MTP管理才能发展训练(6天).doc

MTP可能是目前最好的针对中层干部的管理课程之一；
MTP可能是单科管理培训课程培训天数最多的管理课程；

MTP管理才能发展训练

MTP（英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划，是由美国在二次大战后，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。
有鉴于此，九十年代末，国内的企业开始重视管理培训,也从大学院校或国外引进许多不同类型的管理课程，希望在企业发展过程中提供了对管理阶层一个有系统、完整的管理技能培训.
台湾MTP管理才能发展中心根据中国企业特点以及企业常见的问题，编写出管理的经典实务操作，专家们将这些问题描述为适当的案例，总结多年的经验和智慧，系统整理出这套最新的管理理论，即现有的《MTP管理才能发展训练》。在国内外广泛传播和在各行各业推广使用。

MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念,又充分结合不同国家和地域，甚至行业的突出特征，在训练方法上强调现场演练（70％的内容为案例分析及角色演练)和课后的实际操作指导，训练前发放MTP学员学前评量问卷，训练后填写MTP行动计划表及网站跟踪服务。实现了训练从课堂到工作实践的延伸.

一、 了解管理人员的角色与职责，在工作中发挥应有的功能；
二、 培养管理者应有的正确态度;
三、 发挥组织效能，以团队力量完成企业目标；
四、 能够以科学化的思想及方法，掌握PDCA的程序，做好工作管理；
五、 培养主动积极发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中进行必要的改善;
六、 了解培养人才的重要,并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练；
七、 学习沟通的技巧与方法,建立职场中良好人际关系，透过有效沟通有效达成任务；
八、 掌握人性特点，能够带人带心,激发部属工作意愿,提升工作士气；
九、 建立自我领导物质,发挥领导力，培养成为具有影响魅力的优质领导者；
十、 能够以经营自我的观念面对管理工作，使自己配合企业脚步不断提升，共创双赢局面.

角色演练
理论概括
小组讨论
案例分析

6hrs
6hrs
6hrs
1、 角色认知与组织管理原则
* 管理的意义
＊ 对管理的理解
* 管理者的角色
* 走向管理的四大转变
＊ 走向管理的初级技能
* 走向管理的两大任务
* 组织的管理原则
＊ 系统思维与辅助上司
2、目标与绩效管理
＊ 什么是真正的目标
＊ 目标管理的五大大原则
* 目标设定的三种方式
* 目标设定与执行结果的关系
*什么是绩效管理
＊ 企业KPI绩效管理系统
* 企业通常考核类别的权重
* KPI绩效指标的整体分解流程
＊ 设计、提取KPI指标的六大方法
1、 工作计划的制定与管理
* 计划的几个要素
＊ 拟订计划的思维与原则
* 制定计划的步骤
* 计划管理过程
＊ 如何将工作计划落实
* 工作计划--PDCA管理循环法
2、命令与工作分配\
* 命令的定义
* 分配工作时考虑的因素
* 分配工作的考量原则
＊ 下达命令的语气
3、授权与控制技巧
＊ 授权的5项原则
＊ 授权的类型
＊ 何种工作可授权
＊ 五级授权层次
＊ 授权的步骤
* 控制的方法与时机
1、 部属培育与教导
* 培育部属的责任
* 掌握培育的要点
* 新进人员的教导
＊ 工作教导的时机
＊ 工作教导注意事项
＊ 工作指导的要领
* 塑造启发性环境
2、沟通与协调
＊ 沟通再认识
＊ 沟通与管理沟通
* 沟通的障碍
＊ “明沟通之道”，成就卓越人际
＊ “优沟通之术”，成就卓越管理
ü 对上司沟通的技巧
ü 对部属沟通的技巧
ü 对同事沟通的技巧
＊ “ 建沟通之势”，成就卓越企业

6hrs
6hrs
6hrs
1、 问题的定义与思维方式
案例分析：电梯拥堵的问题
案例结论：问题其实就是你期望的东西和你体验的东西之间的差别
2、解决问题的思维模式
首先要形成解决问题的金字塔
从结果出发去思考：逆向思考所有问题
整体性思维：不要沉溺于眼前事物
单纯化思维：砍掉枝叶，抓住主干
解决问题：用引导型追问挖掘需求
3、问题分析与解决的应用
1、认识问题及工作准备
2、把握现状
3、发现、分析原因
4、开发、评估可能的解决方案
5、方案执行
6、效果确认
1、 掌握人性的激励
＊ 管理者对人应有的了解
* 掌握员工的需求
＊ 启发员工的正确态度
＊ 激励士气的戒律
＊ 激发员工士气的技巧
2、领导力的发挥
＊ 早期的领导风格
* 两种风格的人物代表
* 因情境而异的权变领导
＊ 情境领导者的三种能力
* 被领导者准备度
* 领导者的行为与风格
＊ 管理中的“马太效应"
* 化知为行，行动才是力量
1、找到种子
* 你真的很忙吗
＊ 认识时间黑洞
* 避开黑洞的策略
* 时间管理的第一层功法-时段规划法
2、让种子发芽
* 时间管理的第二层功法—四象限法则
第一步、改造你的任务清单
第二步、把工作任务放入四个象限
第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
第四步、进行第二象限工作
* 时间管理的第三层功法—衣柜整理法
第一步、收集-清空衣柜
第二步、处理-为衣物分类
第三步、组织-将分类的事物重新储存
第四步、回顾-对衣物做到心中有数
3、时间的十二大杀手

第一天， 角色认知、目标管理

角色认知

了解管理者从角色转换到职责、能力上的不同，以及应该要转变与建立的心态。
知识
Ø 管理的职责
技巧
Ø 如何转换专家心态
态度
Ø 管理者所应具备的态度
组织管理
学习如何组织的运作能够更有效能的发挥。
知识
Ø 组织运作的原则、系统思维
技巧
Ø 运用系统思维工作
Ø 辅佐上司的方法
目标管理
了解目标制定的原则，方法及KPI管理方法。
知识
Ø 目标与绩效
技巧
Ø 方法，原则、实战技巧

一、角色认知
Ø 管理的意义
Ø 对管理的理解
Ø 管理者的角色
Ø 走向管理的四大转变
Ø 走向管理的责任转变
Ø 角色转换过程中常见的六个问题
Ø 走向管理的5个阶段定位
Ø 走向管理的能力变化
Ø 走向管理的初级技能
Ø 走向管理的两大任务
Ø 走向管理的心态要求
Ø 经理人的职业表现
Ø 优秀经理人的职业成功导图
二、组织管理与系统思维
Ø 组织管理的五个原则
案例分析：刘经理为什么这么忙
Ø 局限思维与线性思维
Ø 思考问题的盲点
Ø 系统思维要把组织看成是一个整体
Ø 把组织看成是一个有层次的整体
Ø 把组织看成是一个开放的整体
Ø 把组织看成是一个动态的整体
Ø 把组织的各项活动看成是一个整体
Ø 全方位、多角度地把组织看成系统
Ø 系统思维的8大法则
Ø 案例分析：解决问题的系统思维
Ø 辅佐上司的八个原则
Ø 辅佐上司的十五大要素

三、目标与绩效管理
Ø 什么是真正的目标
Ø 目标管理的5大原则
Ø 目标设定的三种方式
Ø 目标设定与执行结果的关系
Ø 什么是绩效管理
Ø 员工绩效的形成要素
Ø 企业KPI绩效管理系统
Ø 考核内容通常分为三类
Ø KPI 与 KRA的关系
Ø 企业通常考核类别的权重
案例分析：门卫考评指标表
举例：员工【积极性】的考评
Ø BSC平衡计分卡的指标
Ø KPI绩效指标的整体分解流程
Ø 设计、提取KPI指标的六大方法
Ø 绩效面谈的基本要求
Ø 绩效面谈的六个要点
案例：张经理的绩效面谈

第二天， 工作管理

工作计划制定与管理
建立工作管理科学精神的概念，以及如何将此精神带入计划与执行当中。
知识
Ø 计划应具备的条件特性
技巧
Ø 科学的步骤与方法
Ø 状况共有的运用
Ø 如何择人任事
态度
Ø 科学管理的意识
命令与工作分配
管理者将计划目标、透过工作分配、命令让部属去执行,完成组织目标。
知识
Ø 命令与工作分配的原则、方式
技巧
Ø 下达命令的口气
授权与控制的技巧
了解何种工作可以授权及授权的方法,提升自身的工作效率
知识
Ø 授权的范围、方式、层次
Ø 控制方法、时机
技巧
Ø 授权与控制的方法与技巧
态度
Ø 控制时应掌握的认知

一、 工作计划的制定与管理
Ø 计划的几个要素
Ø 计划为了解决三个问题
Ø 各类型计划之间的关系
Ø 计划的特点
Ø 拟订计划的思维与原则
Ø 制定计划的步骤
Ø 计划管理过程
Ø 计划的有效执行
Ø 如何将工作计划落实
Ø 工作计划--PDCA管理循环法
案例演练:如何制定一个科学，详尽的计划

二、命令与工作分配\
Ø 命令的定义
Ø 分配工作时考虑的因素
Ø 分配工作的考量原则
思考题：如果部属不执行命令,怎么办?
Ø 下达命令的语气
案例分析：《想辞职的张平》

三、授权与控制技巧
Ø 授权的意义
Ø 授权的5项原则
Ø 授权的类型
Ø 没授权的原因与对策
Ø 何种工作可授权
Ø 五级授权层次
案例：授权的层次
Ø 授权的步骤
Ø 反授权
Ø 控制的方法与时机
案例分析:为什么会这样,案例中的高、中、基层管理人员各有什么责任
Ø 控制的意义
Ø 控制的目的
Ø 控制的方法
Ø 5种控制的运用时机研习
Ø 控制的工具：软件和硬件
Ø 控制的三个时机分析
Ø 使用控制工具的原则
案例分析：六个不同的角色、性格的人员我们应采用何种控制方法

第三天， 人员管理

员工指导
了解工作中对员工指导的必要性及培养员工能力提升的方法技巧。
知识
Ø 培训的体系架构
Ø 冰山理论
技巧
Ø 如何克服工作指导障碍
Ø 工作指导的时机、方法与步骤
态度
Ø OJT的重要与其价值
组织沟通
让学员能够正视沟通的重要性，并且学会如何创造一个无障碍的沟通环境.
知识
Ø 沟通的渠道
Ø 沟通在管理上的影响性
技巧
Ø 如何克服沟通的障碍
Ø 表达与倾听的技巧
态度
Ø 体认沟通的效益,建立主动沟通的意识

一、 部属培育与教导
Ø 培育部属的责任
Ø 掌握培育的要点
Ø 新进人员的教导
Ø 工作教导的时机
Ø 工作教导注意事项
Ø 工作指导的要领
Ø 塑造启发性环境
二、沟通与协调
Ø 沟通管理的基础知识
沟通再认识
案例讨论：汶川地震，王石为何成为众矢之的
沟通的定义及实质:
沟通的种类
沟通的目的：
沟通的障碍
课堂游戏:话图-体会沟通时的简单、精确与标准化
信鸽游戏解析沟通过程的障碍

Ø 知沟通之道
若干案例与分析
故事与思考
教练与互动
3种沟通理念提炼

Ø 擅沟通之术
若干案例与分析
故事与思考
教练与互动
6种沟通技巧总结
² 赞美
² 积极倾听
² 换位思考
² 运用幽默
² 运用身体语言
² 投之以诚
Ø 筑沟通之势”
若干案例与分析
故事与思考
教练与互动
沟通的基本问题—心态
案例分享：当铁娘子遇到钢铁公司
势之三种沟通渠道
² 下行沟通渠道
² 上行沟通渠道
² 横向沟通渠道
案例解析：万科渠道设计与运用、麦当劳的沟通政策

Ø 信息技术对传统沟通方式产生的影响
网站、微博、专用沟通工具、ＱＱ、msn、课件、视频会议、Web2。0……
案例解析：如何运用IT工具实现立体沟通

第四天， 问题分析与解决

问题分析解决
学会工作中发现问题、分析问题，解决问题的方法技巧.
知识
Ø 问题的定义、解决问题的思维模式
Ø 不同性质问题的解决之道
技巧
Ø 如何发现问题
Ø 如何分析、解决问题的模型及方法

一、 问题的定义与思维方式
Ø 案例分析:电梯拥堵的问题
Ø 案例结论：问题其实就是你期望的东西和你体验的东西之间的差别
Ø 案例分析：校区的停车场不够用的问题
Ø 案例结论：
1、如果某人能够解决这个问题，但是他本人却并不会遇到这一问题时，那么你们首先要做的就是让他也感受到这一问题。
2、在解决问题的过程中，使有关人员对问题形成共识非常重要
二、解决问题的思维模式
Ø 首先要形成解决问题的金字塔
解决问题金字塔的各种应用
5W1H与解决问题金字塔之间的关系
Ø 从结果出发去思考：逆向思考所有问题
从结果出发的思维模式就是将箭头掉转方向
“否定病”的症状与处方
Ø 整体性思维：不要沉溺于眼前事物
案例分析：思维略图在自助餐厅的运用
总 结
Ø 单纯化思维：砍掉枝叶，抓住主干
案例分析:二狗子的特征图
Ø 解决问题：用引导型追问挖掘需求
解决问题就是从委托方到解决问题方的接力
委托方/解决问题方交接接力棒的三种类型
接力棒的交接决定了技巧水平
引导性追问示意图
案例分析：李明的案例，他总计完成了几种状态的交接
适宜和不适宜进行引导性追问的场合
接力棒的交接方式(上司给部下交代工作任务时）
总 结
三、问题分析与解决的应用
Ø 认识问题及工作准备
案例分析：二狗子的选定的问题描述
二狗子最初的计划草案
解决问题的金字塔在项目制定上的应用
从“结果"和“整体”来思考项目计划
项目总结报告目录
修改后的计划
Ø 把握现状
信息收集与与构建假设—搭建你的思维框架
案例分析:预备访谈的结果
访谈结果的分类举例
访谈结果整理
利用框架分析问题的方法举例
解决问题必要的“T字视点”
Ø 发现、分析原因
分析原因的必要性
原因分析有很多方法
把原因整理成体系
实例思考题：
某車間照明耗電量大， 針對此情況運用關聯圖進行原因分析
Ø 4、开发、评估可能的解决方案
案例演练:你的灯还亮着吗
二狗子的项目需到了问题，这个时候，我们就要开始引导式追问了
Ø 5、方案执行
Ø 6、效果确认
完成条件实施程度
目标完成程度
四、整体案例演示

第五天， 情景领导力

情影领导力
懂得将MTP所学会的管理技巧整合发挥运用。
知识
Ø 解决管理问题的思路
Ø 领导的不同态型
态度
Ø 建立因人而异的领导观念

一、 掌握人性的激励
Ø 激励原理
Ø 员工工作的动力是什么
Ø 员工激励系统
Ø 人的动机 （Motivation)
Ø 掌握员工需求
思考题:头脑风暴激励的方法
Ø 双因素理论
Ø 期望理论
Ø 公平理论
Ø 强化理论
Ø 归因理论
Ø 激励体系
Ø 激励形式—精神激励
Ø 赞美与责备并用法
Ø 如何批评你的下属
Ø 激励的原则
Ø 六种错误的激励方式
Ø 因人而异的工作激励方式
二、情景领导力
Ø 管理者和领导者的区别
Ø 道格拉斯理论
Ø X 理论和 Y理论
Ø 早期的领导风格
Ø 两种风格的人物代表
Ø 情境领导者的三种能力
Ø 领导不是管理
Ø 被领导者准备度
R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿.他们既不胜任工作又不能被信任。R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能.R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作.R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作.
Ø 能力和意愿案例分析：
Ø 请列出李明所表现的能力和意原表现
Ø 练习:能力和意愿案例分析
Ø 领导者的行为与风格
R1——告知(高任务低关系）R2——推销（高任务高关系）R3——参与（低任务高关系）R4¬--授权（低任务低关系)
Ø 案例《小五该怎么办 》
Ø 思考题：领导者在实际工作中如果用错了领导风格，对部属有何影响？
Ø 领导风格与准备对照
Ø 管理中的“马太效应”

第六天， 时间管理的三重功法

时间管理
本课程通过对有效时间管理重要性的讲解，通过对人们日常工作中在时间管理上存在的误区的分析及时间管理基本方法、技巧的讲解,帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效.
知识
Ø 时间管理的沿革
Ø 时间管理三重功法
技能
Ø 时间规划法、四象限法、衣柜整理法

一时间的统计
Ø 时间的几种统计
Ø 企业中的“蚂蚁现象”
视频案例：现代黄世仁对员工的时间剥削

二时间的阐述
Ø 什么是时间
Ø 时间与事件的关系
Ø 时间的公平性
Ø 时间管理的关键
案例解析：上帝给每一个人一个蓝子，你准备往你装什么呢？

三时间管理的沿革
Ø 第一代：“公鸡型”
Ø 第二代：“仓鼠型”
Ø 第三代：“北极熊型”
Ø 第四代：“群狼型”

四找到种子
Ø 你真的很忙吗
案例背景：忙的象孙子样的二狗子和王总的电梯对话
Ø 认识时间黑洞
案例解析：二狗子的时间统计结果
二狗子的时间统计作业
Ø 避开黑洞的策略
Ø 二狗子领导的工作四步法
Ø 二狗子的新作业-填写一周的时间日志
Ø 提高时间效率的方法
Ø 二狗子的每日时间段规划
Ø 找到自已的价值观
现场作业练习：你活着是为了啥?

五让种子发芽
Ø 传说中的四象限法则
案例讨论：2011年8月5号，星期五，李强是一家工厂的班组长，早上上班，发现桌上有一堆的事情等他处理,讨论将他们按重要与紧急进行分类并排序
Ø 二狗子应用四象限时间管理法的四步
第一步、改造你的任务清单（二狗子的原任务清单）
第二步、把工作任务放入四个象限
第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
案例讨论：猴子法则练习题
第四步、进行第二象限工作
Ø 第二象限事务的目标分解与任务描述
Ø 把时间看成一种投资
视频案例讨论：上海第一的士的时间管理
Ø 项目与行动
案例讨论:以下十项,那些是属于“项目”,那些是属于“行动”
Ø 时间管理的绝招-衣柜整理法
第一步、收集—清空衣柜
案例解析：二狗子的收集篮
收集工作的三大军规：
1、收集工具越少越好 2、保证5 秒钟内拿出工具 3、定期清空这些工具
第二步、处理-为衣物分类
三类不可以执行的任务
五类可以执行的任务
第三步、组织—将分类的事物重新储存
案例解析：二狗子的三个清单
第四步、回顾-对衣物做到心中有数
第五步、行动—选择最佳方案
案例解析：老师的衣柜整理法
六时间的十二大杀手

16