中层管理经验分享.doc

一、贯彻执行能力。优秀管理者首先应该明确自己的角色与职责定位；其次针对不同下属采用不同的管理风格与手段；最后通过高效的行为艺术来实践磨练, 使自己成为职业选手，以提高组织效率。中层干部要善于贯彻执行上级的决议和决定。要把上级下达的工作或目标指标,根据本项目实际，制定行之有效方案和计划 执行下去，并取得效果。
二、多向沟通能力.作为一名中层干部，良好的沟通能力至关重要。要把工作做好必须与甲方、监理公司职能部门、专业公司、地方政府等建立良好的合作关 系。如何去建立关系？前提就是与相关方进行卓有成效的沟通。在工作中遇到困难,及时与其进行沟通,征求意见或请求帮助。同时,跟下属也要建立良好的沟通渠 道在工作中碰到的问题，很快就得到反馈.员工就会服从工作安排,认真去做好每一件事,不会带着情绪去做事，项目整体工作自然就会顺畅运转.
三、组织管理能力。管理的本质是：指挥他人完成任务的艺术。每个专业和部门的工作目标都要靠专业和部门负责人组织大家来实施.正确处理各种关系，合理协调各方力量，恰当使用各类人才，实现最终目标,取得良好效果。
四、综合协调能力.作为中层干部，良好的协调能力是不可或缺的。要善于团结各部门人员，把一件事情在协调中完成.另一方面要善于社交，使外界力量都能为本部门的工作开展服务。
五、培养人才能力。公司发展和工作好坏,最关键因素都在于人。合理用人、因人而用也是中层干部素质的重要方面.用人得当则事业兴,用人不当则事业 衰。一方面要善于发现人才，把真正有能力的人放在重要岗位上去，并使其能发挥主观能动性，促进项目的发展.每位员工不可能都是人才，但每个人也都有各自的 优势。而作为中层干部就要根据下属各自的特点,把合适的人放到合适的岗位。这样才能最大发挥出每个人的最大能力，保障工作顺利开展。
六、突发事情的应变能力。工作中，我们会面临到很多突发事件，中层干部不能抱定“以不变应万变"的心态去开展工作。工作中碰到的突发事件，要如何去 应对？用什么方法去处理突发事件会更好？光凭老经验和老办法是无法应付的.必须认真了解新情况，加以分析，适时调整，才能把事情做得更好.
七、学习实践和创新能力。这是中层干部应具备的最基本、也是最重要的能力。知识提高认知，经验提高效率.知识是学出来的，能力是训练出来的.中层 干部素质的培养和提高，主要还在于自身的学习、实践能力。时代在前进，技术在创新,如果不通过加强学习提高自身素质和文化知识水平，就跟不上时代的步伐， 也不能把工作做好.学习的方法有多种，最有效的方法还是理论联系实际。我们一定要深入实际，在实践中加深对理论知识的理解，在实践的过程中用理论去研究、 分析和总结。不断锻炼自己，提高自己。必须敢于突破，敢于创新。在原有的基础上不断推陈出新，用更好方法去促进工作，去完成各项工作。（崔功武）
一：中层管理角色的认知:
在我们公司里面或者说大部分的国内企业里面，中层管理人员都是从基层干起，从我本身来说我也是从技术干起，本身的专业能力比较强，但是没有管理经 验,管理能力欠缺，如果需要成为一名合格的中层管理人员,必须经过不断的学习,实践，但是在此之前必须避免犯下前人总结的经验，具体如下：
喜欢抓业务工作；
责任心强,习惯依靠个人努力去完成任务;
事无巨细，不善于授权;
虽有工作目标，但缺乏目标控制；
不善于、不习惯做计划;
观念、理念、心态相对固化，改变缓慢;
救火现象普遍;
缺乏系统的管理技能训练；
• 不善于建立有效的工作网络、工作团队
• 认为对人的管理是行政人事部门的事
• 不善于招聘、选拔培训、发展激励等人力资源管理工作
• 绩效考核工具使用不熟悉
对流程管理及节点控制缺乏清晰思路
上面的几点也是我们大部分的中层管理现有的状况，如救火现象在我们部门表现得“淋漓尽致"，领导大部分的时间疲于奔波于不同的抱怨之中，这个还没有 侧地解决，另外一个炸弹不期而至，从我本身或者说大部分从技术出生的人来说都有一种很大的感触就是，教一个人比自己做还麻烦,但是没有想到的是如果教了一 个人他就可以承担这部分的工作，这个也是讲师所说的复制自己，让他成为另一个工作中的我，这样的话才有时间和精力做另外一件事情，从这点上来说我这也是为 什么我们经理一直不懈的努力教我们CQE的知识；作为一名合格的中层管理光做到上面的几点还是远远不够的，大家都知道中层管理应该具体的目标计划、组织管 理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制，在这几点中我认为最重要的还是沟通，因为作为一名中层管理者，最主要的工作是上传下达,要了解自己所扮演的 角色，既要扮演好下属的角色也要扮演好上级的角色，要完成这些角色的转变，同时也要善于部门之间的沟通、协调；
作为一名中层管理者，T型必不可少，即既要有强力力的理论基础作为支撑，又要强化上面的横向平台，即要了解其他部门的运作，只有这样才能站着别人的 角度去看问题，思考问题，只有这样才能避免别人眼中的唯我主义.作为一个中层管理者，自我的发展和团队的发展密切相关，团队的成败也是个人的成败,所以作 为中层领导必须以人为导向，中层及中层以上主要是管人，领导者是管理者,但是管理者不一定是领导者。
二、中层管理的沟通技巧
一副很形象的漏斗效应图勾画出沟通过程中信息传递的丢失，在这里我要说的是Chad一直教我们的几句话“说给他听，做给他看，让他说给你听,让他做给你看”只有这样才能有效的预防沟通过程中信息的丢失，但是作为一名中层管理者，沟通的技巧在这边必须要说的是
沟通不仅仅只是靠语言,还包括人与人面对面的交往中，35%是靠语言传达信息，65%属于非语言信息，所以沟通中必须注意下面的几条技巧:
用对方熟悉的语言：准确向对方发出信息，并使对方
有效沟通比快速沟通更重要
双向沟通、愿意聆听、想两次再说；
有效沟通是目的,为了有效沟通,必须舍得花时间成
有效表达自己的想法,这是进行人际沟通的关键；
美国著名的管理学家杜拉克有一种名言:
人无法只靠一句话来沟通，总得靠整个人来沟通
在培训中有一个概念就是4个象限的理论,领导希望的是第三象限的员工,即可以理解和贯彻上司的意图，能服从命令，只是执行力度不够而已,这类员工需 要贯彻自己的执行力，同时在和上司相处的过程中，和上级多让其做选择题而不是填空题，这个理论我曾经听过Carrol说过，但是当时理解得不是很透彻，经 过培训，了解到作为中层管理，必须要有自己的做事理论，对于任何一件事情，可能有很多不同的解决方式，并且要能预测到每个方式可能产生的后果,跟领导讨论 的时候既要说出您的建议方案,同时也要将方案的结果告知上级领导，这样既可以减少领导做出结论的时间，同时也能避免领导没有时间调查而做出有悖公司利益的 结论.
作为中层管理人员，必须清楚自己的工作，也要了解自己团队的能力所在，不要任何事情一味的接受，或者一味的不接受，在自己能力范围内的必须要做，同 时,如果超过了自己能力范围内的，自己不需智慧的说“不”，这也就是“要就不做，要做就做最好”,我在这里要说的一句话就是“如果你自己接受了一项任务, 就要全力以赴的去做到最好，而不是接受了领导的指派,回来却在怨天尤人，心里不平衡等等。
沟通在中层管理中扮演了非常重要的角色，这里面的沟通不仅仅是上下级的沟通,同时还包括同级之间的沟通，在我们工作中有人会说谁谁谁比较吃得开,其 实这个就是他比较善于沟通不同部门之间的关系,在部门沟通中，讲师讲了很多关于部门沟通的技巧，但是我认为最重要的一点是：作为中层管理人员，必须处理好 部门之间灰色区域的工作，只有这样才能不至于造成部门之间的斗争，在垮部门之间沟通的时候必须注意10点技巧,即知己知彼;换位思考；有效会议；凝聚知 识；管理冲突;尊重欣赏；绩效分享；明确职责；遵守承诺；专题访谈.
三、高凝聚力团队
一个团队要想发展，必须具有高的凝聚力，而在这个高凝聚力的团队中，必须要有各种各样角色的成员构成西游记团队中,就有各种不同的角色,不同成员 有不同的分工，而作为中层管理人员，要想建立一个团队,自己的团队里面必须要有有不同的角色，可能孙悟空比较没有团队精神，但是除妖斩魔还得靠他，好比一 个团队必须要有技术过硬的人员，但是作为中层领导必须要有管理这类人才的紧箍咒;同时也要有沙僧的任劳任怨角色，他不会因为个人的喜乐哀愁而做出一些冲动 的决定，作为团队，这就要求必须有员工长期稳定（老大曾经跟我说过,虽然有的员工发展比较慢,可能很长一段时间都不能独挡一面，但是这种人员跳槽的机会比 较小,作为一个团队，必须要有长期稳定的人员来支持，这类型的人才,如果你培养得当,将来可以稳定的为公司创造价值）。当然也要有猪八戒的那种角色，这种 角色在我们生活中类似能力有，但是稍有欠缺，但是很得领导的信任，不是说他做的好，因为他能带动团队活跃的气氛，一个团队不能死气沉沉，所以必须要有这种 性格比较外向的人参与,当然啦，作为一个团队，刚有成员是不足够的，一个团队必须要有团队的目标，团队的目标必须超于个人的目标，在这里就不得不提大雁的 这个高凝聚力的团队，如果要成为一个高凝聚力的团队，必须每个人都要忠于自己的团队,忠诚于自己的事业，做好自己的本职工作，如果你不拍翅膀，他也不拍翅膀，这个团队还会存在吗?如果我们和大雁一样聪明的话，我们就会留着与自己的事业目标一致的队伍里,而且乐意接受他人的 协助，也愿意协助他人分担占重任很重要，因为我们应该尊重和保护每个人独特的才智,技能；如果我们也有大雁这样的意识,我们就会一如既往的站在彼此身 边，不管经历任何困难，永远鼓励和帮助我们的队伍；我们必须确定从我们背后传来的鼓励的叫声，而不是其他的声音，个人的信息和活力来自团队及时真诚的鼓 励。 作为一个优秀的团队，必须做到无缝隙沟通，同时所有的资料必须公开,给出的结果是成品组合既要得到的结果，从这里我很大的启示就是资料的集中管理,作为 QA部们，我们的标准文件可以说是全公司最多的一个部门,在这里的话必须作为文件的集中管理，才能确保在另外一个人请假或离开的时候文件没有断层，最好能 做到所有的文件自动备份。
从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能,无需探讨;对下属是领导角色，带领团队，需要管理,实施目标，也需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素：
第一、管理自己
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中层管理,先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。
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自我岗位职责的分析
首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。 比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划 及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理（客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和 资源配置。
梳理清楚每一项具体任务目标和资源,才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
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自我能力优劣势分析
认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
每 个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事,做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太 快，如脱缰之马，产生脱节；有的同事,思维缜密，处事谨慎,这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力.
同 为中层管理者，有的人喜欢听,有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报,以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判；喜欢说的，管理下属时多采用 口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。
要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势.发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。
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自我时间管理分析
对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来（公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪.
这个时候,建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容,添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。
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第二、管理下属
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下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损.管理下属,我认为有几个关键环节需要把握.
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职位职责管理
做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态.同时,下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助,容易有颗感恩的心,利于内部团结.
清晰的职位职责,不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据.让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。
这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：
一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定,内容上力求做到言简意赅无废话,具体明细无套话,切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。
二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。
处 理这个问题,我觉得作为管理者应该注意自己问题.首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员 工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。其次，对每 个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据,以职位职责书为主导，临时安排的事情,不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是 作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情,而是奖励完成工作职责之外的事情.最后,职位职责一定要分核心职责和一般职责.对于每一个岗位核 心职责不宜超过三个,且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有 完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。
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员工的绩效管理
不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。
对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核,日汇报考核。
采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时,让每个人清楚了解到同事们都在做什么,相比而言自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?…
这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。
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团队建设管理
团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一 套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队,管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同,利益认 同，需要每个管理者多加注意.
每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利 益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆.所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内， 员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。
同时，企业只有价值相同的人在一起,才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益）分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。
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