1人力资源规划.pptx

第一章 人力资源规划目录一、企业组织结构设计与变革二、人力资源规划的基本程序三、人力资源规划需求预测四、企业人力资源供求第一节、企业组织结构的变革内内部招聘部招聘外部外部招聘招聘第一单元、企业组织结构的设计1、什么是组织结构？2、什么是组织结构设计？3、组织理论与组织设计理论的对比组织组织理论（广义广义）组织设计 理论（狭狭义组织理义组织理论论）第一节、企业组织结构的变革内内部招聘部招聘外部外部招聘招聘第一单元、企业组织结构的设计4、理论发展三阶段古典组织古典组织理论理论近代组织近代组织理论理论现代组织现代组织理论理论依据：行政组织理论（刚性结构）马克思 韦伯亨利 法约尔依据：行为科学依据：权变理论第一节、企业组织结构的变革第一单元、企业组织结构的设计5、组织设计理论分类静态：古典。研究组织体制（权、责结构）、机构、规章。动态：现代。研究增加：人、组织结构设计、运行问题。如：信息控制、协调。静态与动态的关系：动态理论中，静态是核心，占主导，动态是静态的发展，相互依存包容。第一节、企业组织结构的变革第一单元、企业组织结构的设计6、组织设计5 5原则1）任务与目标原则2）专业分工和协作原则3）有效管理幅度原则：管理幅度与职务性质、人员素质、职能机构健全有关。是决定企业管理层次的因素。4）集权和分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则第一节、企业组织结构的变革第一单元、企业组织结构的设计7、新型组织结构模式5 5个个1）多唯立体组织结构（多维组织、立体组织、多维立体矩阵制）综合考虑产品、地区与职能，形成3个管理组织机构系统（产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心）适用跨国公司和规模巨大的跨地区公司。第一节、企业组织结构的变革第一单元、企业组织结构的设计7、新型组织结构模式5 5个个2）模拟分权组织结构 把企业分成许多组织单位，模拟独立经营核算。适用大型联合企业（钢铁、化工）。3）分公司与总公司 出现在“横向合并”形成的企业，分公司保持较大独立性。分公司是总公司的分支或附属，法律、经济力，无自己的独立名称，无章程董事会，资产属总公司。第一节、企业组织结构的变革第一单元、企业组织结构的设计4）子公司与母公司（多维组织、立体组织、多维立体矩阵制）子公司是独立法人，受集团或母公司控制。适用跨国公司和规模巨大的跨地区公司。5）企业集团 以母公司为主体，通过产权关系和生产经营写作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如：卡特尔、辛迪加、托拉斯等。企业集团职能结构框图（4个）依托行组织职能机构：即主题企业兼集团本部的职能机构。）独立性组织职能机构）智囊机构及业务公司和专业中心：又称决策咨询委员会、战略研究部货信息公司。收集信息资料提供理事会参考、参与经营战略规划、为企业决策提供备选方案，参与决策活动。)非常设机构：临时工作组。第一节、企业组织结构的变革第一单元、企业组织结构的设计8、组织结构设计程序1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。9、部门结构不同模式的选择直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。设计原则：事业部制、模拟事业部制、模拟分权制分权制优点：了解整体业务、高优点：了解整体业务、高稳定性、适应性稳定性、适应性跨国公司跨国公司以成果为中心以成果为中心以关系为中心以关系为中心以工作和任务为以工作和任务为中心中心直线制、直线职直线制、直线职能制、矩阵制能制、矩阵制优点：明确性和优点：明确性和高度稳定性高度稳定性第二单元、企业组织结构变革1、企业战略与组织结构的关系1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。2）企业只结构要根据战略调整：战略略选择企企业所所处发展展阶段段采用采用结构构增大数量战略发展阶段简单的结构或形式扩大地区战略行业进一步发展建立职能部门结构纵向整合战略行业发展后期事业部结构多种经营战略成熟期矩阵结构、经营单位第二单元、企业组织结构变革2、企业组织结构变革的程序：P11 图组织结构诊断实施诊断组织评价组织调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析工作岗位说明书管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）组织体系图内外环境的改变分析职能的性质类别关键性职能决策影响的时间影响面决策者需具备能力决策性质变革征兆变革方式排除阻力业绩下滑结构本身病症显露员工士气低落改良式爆破式计划式员工参与“拉拢”培训“洗脑”启用人才“提拔”产生成果的职能支援性职能附属业务高层领导工作第二单元、企业组织结构变革3、企业组织结构整合 1）是一种计划性变革，在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求，使企业组织上下畅通、左右协调。2）企业组织结构内部不协调的表现：各部门之间经常出现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门屡屡充当部门冲突时的裁判和协调者；组织本身失去了相互协调的机能，全靠有特殊地位的人或权威来协调。3）组织结构整合的对策：如果上诉现象不是十分明显或不是很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。3）整合过程：拟定目标、规划、互动（执行规划的阶段）、控制。4、组织结构整合注意点（结合P13：案例）1）充分研究，避免心血来潮或朝令夕改；2）先试点再推广；3）建立健全和完善的规章制度及相关配套工作。第一节、企业组织结构的变革内内部招聘部招聘课程回顾第二节、企业人力资源规划的基本程序1、概念：广义：泛指各类人力资源规划。狭义：特指人员规划。可分：中长期计划、按照年度编制的短期计划。一般来讲，五年以上的计划才叫规划。2、狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。3、广义人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划（激励、成本）、员工职业生涯规划、其他计划4、人力资源规划的5 5个作用：满足企业总体战略的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高人力资源的利用效率、使组织与个人目标保持一致。内内部招聘部招聘一、人力规划内容第二节、企业人力资源规划的基本程序5、人力资源规划的环境：外部：经济环境（经济形势、劳动力市场供求）、人口环境、科技环境、文化法律等社会 因素。（影响人力资源活动的因素还有：劳动就业制度、公式制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产制度、户籍住房制度等）内部：企业的行业特征、发展战略、企业文化、人力资源管理系统（数量、质量、制度模 块）。6、制定规划的原则：与战略目标相一致、与内外环境相适应、确保需求、适度流动。一、人力规划内容第二节、企业人力资源规划的基本程序1、人力资源规划核心工作三项：人力资源需求预测、人力资源供给、供需综合平衡。2、程序：1）调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的信息；影响战略的信息（多选）。2）确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，准备资料；3）采用定性和定量想结合，以定量为主的科学预测方法进行未来人力资源供求预测。是技术性强、直接决定规划效果和成败、是人员规划中最困难、最重要的工作（单选）。4）制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。5）人员规划的评价和修正。3、各类人员计划的编制 1）人员配置计划：企业每个岗位的人数、人员职务变动情况、职务空缺数量级填补方法。2）人员需求计划 3）人员供给计划：包括人员招聘、晋升、内部调动计划。4）人员培训计划 5）人力资源费用计划：招聘、奖励、调配、其他非员工直接待遇但与开发利用有关的费用。6）人力资源政策调整计划 7）对风险进行评估并提出对策二、人力规划的基本程序第二节、企业人力资源规划的基本程序内内部招聘部招聘课程回顾第三节、企业人力资源需求预测一、内涵1、预测2、人力资源需求预测：估算组织未来员工的数量和能力。是编制人力资源规划的核心和前提。直接依据是公司年度发展规划和年度预算。基本原理是根据过去的经验或经验模型推测未来。3、人力资源供给需求：需求预测只是预测企业内部人力资源需求。供给预测需要研究组织内部和外部的人力资源供给两方面因素。4、人力资源预测和人员规划的关系：1）人岗匹配；2）实现组织目标的同时满足个人利益；3）保证人力资源动态第一单元、人力资源需求预测的基本程序第三节、企业人力资源需求预测二、内容1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量的预测：存量：人力资源自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的变动）增量：企业规模扩大、行业调整等变化带来的人力资源上新的需求。3、企业人力资源结构的预测4、企业特种人力资源的预测：特殊人才资源与科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起到决定性的作用。第一单元、人力资源需求预测的基本程序第三节、企业人力资源需求预测三、作用1、对组织的贡献：1）满足组织生存发展过程中人员需求；2）提高组织竞争力；3）是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献 1）是实施人力资源管理的重要依据；2）有助于调动员工积极性。第一单元、人力资源需求预测的基本程序第三节、企业人力资源需求预测四、人力资源预测的局限性 1、环境的不确定性 2、企业内部的抵制 3、预测的代价高昂 4、知识水平的限制第一单元、人力资源需求预测的基本程序第三节、企业人力资源需求预测五、影响人力资源需求预测的一般因素（简答）1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或者企业总产值）3、劳动力成本的趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的要求 6、每个工种员工的移动情况 7、旷工趋向（出勤率）8、政府的方针政策影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障第一单元、人力资源需求预测的基本程序第三节、企业人力资源需求预测一、人力资源需求预测：包括显示人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源需求预测。二、人力资源需求预测程序（P33）第一单元、人力资源需求预测的基本程序-能力要求准备阶段预测阶段编制人员需求计划构建人力资源需求预测系统岗位分类预测环境与影响因素分析：SWOT分析法、竞争五要素分析法1、确定编制和人员配置3、与部门管理者沟通修正得出现实人力资源需求2、进行人力资源盘点核算计划期内人员需求量的方法：1、生产部门根据生产任务总量、劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准；2、职能部门根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准。计划期内员工补充需求量企业对员工补充需求量主要包括两部分：1、实际发展需要增加的人员；2、自然减员资料采集与初步整理竞争五要素分析：新加入竞争者分析、竞争策略分析、对自己产品替代品的分析、顾客群分析、供应商分析。4、统计未来流失人员情况5、统计未来人员需求量6、汇总现实需求、未来流失与需求=计划期内员工总需求量报告期末员工总数计划期内自然减员员工总数-+第三节、企业人力资源需求预测一、人力资源需求的原理 1、惯性原理：由A-预测A+2、相关性原理：知道ABC显著相关，掌握多期A-,B-,C-的数据，在已知B+，C+的情况下预测A+3、相似性原理：已知A和B有相似的发展规律，已知B的发展贵啦，At=Bt,为修正系数。第二单元、人力资源需求预测的技术路线和方法-知识要求第三节、企业人力资源需求预测一、人力资源需求预测的技术路线第二单元、人力资源需求预测的技术路线和方法-能力要求技术准备定性预测方法人力资源预测指标体系设计技术准备影响变量分析与筛选对象指标依据指标技术准备系统分析相关度分析敏感度分析聚类分析分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析预测方法的选择经验预测法德尔菲法描述法分析定量预测方法趋势外推法人员比率法转换比率法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型分析法马尔可夫分析法定员定额法计算机模拟法分析第三节、企业人力资源需求预测二、对象指标和依据指标1、对象指标：总量需求预测指标、结构需求预测指标2、依据指标：指影响需求预测的变量因素，如：生产技术水平、员工总数、新项目投资、科研工作量化、企 业管理水平、劳动者素质等。三、人力资源需求预测的定性方法3 3种：1、经验预测法：采用“自下而上”和“自上而下”两种方式，最好是两种结合。2、描述法：描述、假设、分析、综合提出未来人力资源需求预测。不适合长期预测。3、德尔菲法：又叫专家评估法，采用问卷调查的方式。多次重复。适合中长期预测。分四轮：1）第一轮：提出预测目标，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见，专家可以是组织内部可以是组织外部，可是是管理人员也可是员工，可以是基层管理人员，也可是高层；2）第二轮：调查表提出问题交专家讨论，统计整理；3）第三轮：修改预测结果，充分考虑专家的意见；4）第四轮：进行最后预测，专家提出最后意见。第二单元、人力资源需求预测的技术路线和方法-能力要求第三节、企业人力资源需求预测四、人力资源需求预测的定量方法1010种：1、转换比率法：目的是将企业业务量转换为人员需求，适合短期需求预测。假定组织的转换比率是不变的。公式：计划期末需求员工数量 =目前业务量+计划业务的增长量 目前人均业务量（1+生产率的增长率）存在两种缺陷：1）需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确估计；2）只考虑员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。2、人员比率法：计算出企业历史关键业务指标比例（如：技术人员和管理人员的比例），然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量，生产率不变。应用范围哟较大的局限性。3、趋势外推法：又称时间序列法。运用统计软件进行分析。预测的可靠性与历史的和现在的资料时间长短以及外推时间的长短密切相关。回归模型：y=a+b t4、回归分析法：根据事物发展的因果关系预测未来发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。回归模型为：y=a+bi xini第二单元、人力资源需求预测的技术路线和方法-能力要求第三节、企业人力资源需求预测四、人力资源需求预测的定量方法1010种：5、经济计量模型法：先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依据此模型及主要因素的变量来预测公司的员工需求。模型为：y=f(x1,x2,x3,xi,xn)方法复杂，大公司采用。趋势外推法和回归分析法本质上也是经济计量模型法，不同点：趋势外推法比较简单，变量只有一个时间变量；回归分析法简单不考虑不痛变量之间的相互影响。6、灰色预测模型法：本质也是经济计量模型法，经济计量模型法对数据的完整性要求高，灰色预测模型法对既含有已知信息又含有未知信息或非确定的信息进行系统预测。7、生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，根据道格拉斯生产函数：Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）资本投入量（弹性系数调节）总生产率系数（一般为常数）正态分布误差8、马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的需求，也能预测企业内部的人员供给，是一种转移概率矩阵。第二单元、人力资源需求预测的技术路线和方法-能力要求第三节、企业人力资源需求预测四、人力资源需求预测的定量方法1010种：9、定员定额分析：1）工作定额分析法：详细研究（动作研究、时间研究），计算工时定额和劳动定额。公式：N=W q (1+R)工作研究是确定人力需求最古老的最有效的方法，但是周期长，成本高。2）岗位定员法：根据生产岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定人数。公式：定员人数=岗位作业平均体力劳动时间总和 岗位作业时间标准 3）设备看管定额定员法：设备的台数、半侧和工人看管定额计算人数。4）劳动效率定员法：根据生产任务量和劳动效率计算人员。5）比例定员法：指以同意岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。10、计算机模拟法：是最为复杂的方法。第二单元、人力资源需求预测的技术路线和方法-能力要求第三节、企业人力资源需求预测五、人力资源需求预测注意事项：1、转换比率法和数学模型法，都是以现在或过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，预测的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。2、定量方法都是以函数关系不变作为前厅，需要管理人员的主管判断进行修正。1）调高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响对新人员和现有人员的能力等特征，只有数量分析是不够的；2）生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这在数量分析中难以反映；3）企业未来能够支付的财务职员不仅制约新进员工的数量和质量，财务资源制约员工的额薪资水平。第二单元、人力资源需求预测的技术路线和方法-能力要求第三节、企业人力资源需求预测一、预测时确定合理的影响参数：1、影响企业专门技能人员的参数：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率。2、影响专业技术人员的参数：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、科研成果获奖及科研成果转让等。第三单元、人力资源的总量预测-知识要求第三节、企业人力资源需求预测一、A企业人员总量的需求预测：1、趋势外推法是利用惯性的原理进行预测。2、回归分析法是利用相关性原理进行预测。二、企业专门技能人员总量的预测：1、企业劳动定员定额分析1）定性分析2）按劳动效率定员 重要公式：定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 需求人数=计划定额工时总数（1+废品率）2008出勤率作业率定额工时完成率 2008是每年每个员工满额的制度工时。2、回归分析三、企业专业技术人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测第三单元、人力资源的总量预测-能力要求第三节、企业人力资源需求预测一、企业人员经营管理人员的结构预测：相关分析、回归分析二、企业人员经营管理人员的结构预测：1、若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员（如专门技能人员、销售人员、后勤人员等）呈稳定的比例关系；2、若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构（如战略管理者、运营管理者、社会化服务管理者等）较为稳定；3、若社会的文化水平提高速度较为稳定，其人员学历结构较为稳定；4、若社会的生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。第四单元、人力资源的结构预测-能力要求第三节、企业人力资源需求预测内内部招聘部招聘课程回顾第四节、企业人力资源供给预测及供求平衡一、内部供给预测 企业人力资源供给考虑内部供给，供给量考虑因素（自然流失、内部流动、跳槽）二、外部供给预测 1、影响外部供给的因素：1）地域性 2）人口政策及人口现状（规模、年龄、素质结构、现有的劳动力参与率等）3）劳动力市场发育程度 4）社会就业意识和择业心理偏好 5）户籍政策三、外部供给主要渠道 1）应届毕业生 2）复员转业军人 3）失业人员、流动人员 4）其他组织在职人员第一单元、企业人力资源供给分析第四节、企业人力资源供给预测及供求平衡四、企业供给预测步骤（简答）1、对企业现有人力资源进行盘点，了解现状；2、分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整比例。3、想部门内部主管了解可能出现的人事调整状况；4、汇总数据，进行内部人力资源供给预测；5、分析外部因素，对外部人力资源供给进行预测；6、将内外部预测汇总，得出供给预测。五、内部供给预测的3种方法 1、人力资源信息库：技能清单、管理才能清单 2、管理人员接替模型（最简单有效的方法），P65图1-14见下页 受阻人员面谈：一对交换意见鼓励继续努力、提供空间和培训发展机会、给“重担”扩大工作范围、提高薪资。3、马尔可夫模型：1）是分析人员流动的典型矩阵模型。通过发现组织人事变动的规律推测未来人员供给情况。2）马尔可夫模型关键是确定转移概率。如果转移概率是固定的确定的，则简单。第一单元、企业人力资源供给分析第四节、企业人力资源供给预测及供求平衡管理人员接替模型第一单元、企业人力资源供给分析岗位层级最高最低12 336 960 2790 362+3（23）（31）A B退休+辞职外部招聘图例将提升到上一层次A现有人员B可提升人员将提升到本层次第四节、企业人力资源供给预测及供求平衡一、人力资源供求关系3种情况：1、供求平衡 2、供小于求：设备闲置，固定资产利用率 措施：1）将符合条件且富余人员调往空缺岗位 2）高技术人员短缺时，硬拟定培训和晋升计划，内部不能满足是考虑外聘；3）短缺不严重且员工愿意延长工作时间可根据法定指定延长工时增加报酬计划；（短期）4）提高资本技术有机构成，提高劳动生产率，机器代替人力；5）聘用非全日制员工计划；6）指定聘用全日制临时用工计划。最为有效的方法是通过科学的激励机制，培训提高员工的生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，减少人力需求。3、供大于求：人浮于事 措施：1）辞退较差员工；2）合并和关闭臃肿机构；3）鼓励提前退休或内退；4）提高员工整体素质，轮训，作为储备；5）加强培训，是员工掌握多种技能，鼓励创业。；6）减少工作时间，降低工资水平；7）采用多个员工分担以前只需要一个或少数人可完成的工作，采取几件工资制。第二单元、企业人力资源供给与需求平衡第四节、企业人力资源供给预测及供求平衡内内部招聘部招聘课程回顾测试：1、不属于静态的组织设计理论的研究内容（）。（A）管理行为规范（B）权、责结构（C）组织信息控制（D）部门划分的形式和结构【解析】组织设计理论可分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理沦主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。正确答案：正确答案：C C2、()以下关于组织理论说法不正确的是（）(A)动态组织设计理论是组织设计的核心内容(B)现代组织设计卢纶属于动态组织设计理论(C)动态组织设计理论包括静态组织设计理论(D)动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展正确答案：正确答案：A A测试：3、以下关于新型组织结构模式的说法错误的是（）。(A)康采恩属于模拟分权组织结构模式(B)多为立体组织是矩阵组织的进一步发展(C)子公司与母公司模式中自贡市是独立法人企业(D)企业集团是多企业法人组织共同组成的经济联合体【解析】正确答案：正确答案：A A，康采恩属于企业集团的一种，企业集团是一种以母子公司为主题，通过产权关系和生茶经营写作等多种方式与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、托拉斯、辛迪加、康采恩、跨国公司等。4、进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是（）（A）直线职能制（B）常设机构（C）超事业部制（D）事业部制【解析】正确答案：正确答案：B B部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。部门结构设计原则包括：以工作和任务为中心，如直线制、直线职能制、矩阵制；以成果为中心，如事业部制、模拟分权制；以关系为中心，如某些跨国公司。测试：5、人力资源需求预测的原理不包括()。(A)惯性原理(B)相关性原理(C)趋势原理(D)相似性原理正确答案：正确答案：C C6、()一般采用问卷调查的方法，听取专家的分析评估，经多次重复达成一致意见。(A)经验预测法(B)描述法(C)转换比率法(D)德尔菲法正确答案：正确答案：D D7、关于企业人力资源预测方法的说法不正确的是()。(A)回归分析法本质上是经济计量模型法(B)经济计量模型实际上市一种转移概率矩阵(C)马尔可夫大可预测企业人力资源需求(D)灰色预测模型能对含有已知的、未知或非确定信息的系统进行预测正确答案：正确答案：B B8、()利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测。(A)趋势外推法(B）人员比率法 (C)回归分析法 (D)经济计量模型法正确答案：正确答案：A A测试：9、一下关于企业人力资源预测的说法正确的有()。(A)预测的结果不是绝对的，可进行调整(B)预测的基本原理是根据过去推测未来(C)人力资源需求预测要注意需求与净需求的区别(D)人力资源供给预测是人力资源预测的核心和前提(E)人力资源供给预测需考虑组织内外部的攻击的因素正确答案：正确答案：ABCDABCD10、组织结构分析时要分析各种职能的性质及类别即()(A)支援性职能(B)产生成果的职能(C)附属性职能(D)培训开发职能(E)高层管理者正确答案：正确答案：ABCEABCE11、人力资源需求预测定性的方法包括()。(A)转换比率法(B)描述法(C)回归分析法(D)德尔菲法(E)经验预测法正确答案：正确答案：BDEBDE测试：10、简答题企业组织内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？（14分）答案：（1）表现1）各部门之间经常出现冲突；2）存在过多的委员会；3）高层管理部门屡屡充当部门冲突时的裁判和协调者；4）组织本身失去了相互协调的机能，全靠有特殊地位的人或权威来协调。（2）组织结构整合的对策：1）如果上诉现象不是十分明显或不是很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；2）如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。