鲁布革经验.doc

再谈“鲁布革经验”

一、引言
鲁布革水电工程是我国在八十年代初期实施的，具有里程碑意义的基本建设管理体制改革的试点工程。鲁布革工程利用世界银行贷款，对部分工程实行国际竞争性招标，在全国率先实行项目管理，以“鲁布革冲击”和“鲁布革经验”在全国建筑行业产生了巨大影响。
鲁布革工程位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。工程以单一发电为开发目标，装机60万kw，安装4台15万kw发电机组。鲁布革工程由首部枢纽、发电引水系统和厂房枢纽三大部分组成。
鲁布革工程虽然以发电为单一功能目标，但它同时承担了为我国基本建设管理体制改革摸索经验的重要任务。在世界银行对鲁布革工程的评估报告中，就明确地把引进先进的管理和技术、引进工程咨询、培养人才作为项目要完成的重要目标。鲁布革的成功在很大程度上正是由于很好地实现了这些“软”目标。

二、鲁布革利用世界银行贷款的情况
1980年5月我国恢复了在世界银行的合法席位，开始享受会员国的合法权利，并履行会员国应尽的义务。从此，我国开始有计划、有步骤地利用世界银行贷款。初期，第一批贷款项目主要用于大学教育和山东、河南等省农业盐碱地、沙疆的治理，而且多用于仪器、设备采购及人才培训。鲁布革电站是1982年国务院批准的向世界银行贷款的第二批备选项目，同时被列为第二批的还有福建水口水电站等。
在世界银行的帮助下，鲁布革工程还筹集到了三个外国政府的赠款。一是挪威王国的赠款，用于从挪威购买设备、材料及取得咨询服务；二是澳大利亚政府的赠款，用于从澳大利亚取得国际合同和项目管理方面的咨询服务；三是加拿大政府的赠款，用于特别咨询团的费用。

三、随同世界银行贷款而来的对工程管理体制的冲击
冲击之一：成立现代项目管理机构。
作为发放贷款的先决条件，世界银行要求必须成立一个总管鲁布革工程建设的现场管理机构。不仅国际承包合同的施工合同，而且国内施工企业的施工合同，都必须纳入该机构的管理之下。这样，在世界银行贷款的带动下，我国第一个现代管理机构—水利电力部鲁布革工程管理局诞生了。
冲击之二：部分工程实行国际竞争性招标
按世界银行贷款的要求，鲁布革的引水隧洞土建工程要拿到国际市场上去进行国际竞争性招标。而且，考虑到当时中国厂商缺乏国际通行的合同管理经验，世界银行还坚持中国的厂商不具备独立投标的资格。中国的厂商要投标，必须与国外的厂商组成联合体。
冲击之三：采用国际咨询服务和大力进行人员培训
鲁布革工程使用世界银行贷款、挪威赠款、澳大利亚赠款、加拿大政府赠款等外资，针对工程需要，从多国，多层次地聘请了多专业的咨询专家。他们的咨询服务对鲁布革工程的建设和鲁布革经验的形成起到了重要作用。鲁布革工程还利用外资和国内资金，在国内外进行了大量的人员培训工作。人员培训不仅包括鲁布革工程管理局的员工，也包括许多来自设计院、国内施工单位、电力局和上级主管部门的员工。
冲击之四：接受世界银行的监督检查
世界银行对贷款项目的实施要进行全过程、全方位的监督、检查。不仅鲁布革项目本身的有关资料有提交给世界银行，而且项目业主（省电力局）的有关资料也要提交给世界银行。工程的整个实施过程都在世界银行的监控之下。如果仅从被监督的角度来看，这似乎不是什么好事。但如果从另一个角度来看，世界银行在监督检查的过程中，也是在把项目管理的有关做法示范给我们看。

四、随同国际竞争性招标和国际承包合同而来的冲击
冲击之一：国内施工企业参加的联营体未能中标
有8家公司提交了投标，其中包括两家有中国公司参加的联营体。这两家联营体的报价分别是最低报价的142%和143%，未能进入前三名，在初评阶段就被淘汰。
冲击之二：日本承包商的施工高效率
日本承包商只从日本带来了20多名管理人员，工人和工长都是国内施工企业提供的；他们的施工设备也并不比国内的先进，却创造出来比当时国内施工企业高得多的效率。同样的工人和设备，只是在不同的管理之下，就有如此不同的生产效率。
冲击之三：国际合同的索赔管理
国际合同实施后不久，日本承包商就向我们提出了一项“业主违约索赔”：由于业主未按合同规定提供合格的、三级标准的现场公路，承包商车辆只能在块石垫层上行使，引起轮胎严重的非正常损耗，要求赔偿多耗的轮胎。合同的索赔管理，本来是合同管理中的一项正常业务，但在当时却在国内引起了不小的反响。

五、随同项目管理机构的运行而来的管理经验
以前，对鲁布革经验的总结大多围绕着工程施工管理体制做文章，把鲁布革经验总结为“业主责任制、招标承包制和工程监理制（工程合同管理制）”。这三个制度经过逐步发展和完善，已经成为我国基本建设管理体制的中心内容，并基本建设管理实践中发挥了积极作用。这三个制度无疑是鲁布革经验的重要组成部分，也是工程建设项目管理的重要内容。但是，从现代项目管理学科的要求来看，只注意这三个方面是远远不够的。现代项目管理之所以能成为一门学科，在于它不仅有一系列的技术和工具，而且有自己的管理哲学、工作价值观和组织形式。
经验之一、作为总管项目的建设单位，鲁管局承担起了项目整合管理的重任
项目管理最重要的一个要求就是“项目整合管理”，把不同专业、不同组织的力量有机地整合在一起来完成项目目标。这也可以说是项目管理的管理哲学。如果我们不在“整合管理”的前提下来谈“业主责任制、招标承包制和工程监理制”，很容易造成把项目管理学科的内在组成部分人为地分割开来。
鲁管局自成立之日起就具备了对项目进行整合管理的政策支持。在当时的情况下，要把“总管”的责任承担起来，对鲁管局来说并不是一件容易的事。鲁管局不仅把施工企业、设计院和电力局紧紧团结在了自己的周围，而且把所有参与鲁布革建设的各方都紧紧团结在了自己的周围。鲁管局充分地化解了各种消极因素、调动积极因素，依靠所有各方的力量把鲁布革的事做好。
经验之二：鲁管局内部的机构设置逐步符合项目管理学科的要求
在传统的“金字塔”加“职能部门”式组织形式中，比较重大的决策都不仅要在纵向上经过从低级到高级的各管理层，而且要在横向上经过相对各自为政的多个职能部门。这必然造成企业不能迅速有效地对客户需求和市场变化作出反应。项目管理学科正是为了解决传统组织管理形式的固有弊端而产生和发展的。在传统的组织管理中，一个机构被纵向的各管理层次和横向的各职能部门结构分割成一个一个相对独立的小岛。这些小岛之间的沟通与合作往往受到极大的限制。项目管理的核心任务就是要把这些小岛重新整合起来来完成项目目标。

鲁管局成立后，逐渐地从按传统的“金字塔”加“职能部门”式来设置内部机构，转变为以项目为核心的矩阵式组织。
经验之三：鲁管局内部形成了一套适合项目管理要求的工作价值观
鲁管局成员的每一个人都承认鲁管局是一个团结的、高效率的项目团队。许多人至今仍为自己在鲁布革的经历感到骄傲和自豪。鲁管局这个项目团队，是鲁布革工程项目管理取得成功的必要因素之一。在鲁管局内部有一系列符合现代项目管理要求的工作价值观。比如：
l 较小的权力距离。
l 以工作为核心的人际关系。
l 工作灵活性
l 全局的观念（系统的观念）。

六、随同世界银行的监督管理而来的管理经验
经验之一：项目周期
世界银行贷款项目，从立项开始，就要受世界银行项目周期的约束，要严格按项目周期进行实施和管理。
项目周期是指项目从选择立项至完成投产的整个过程。世界银行贷款项目周期由六个阶段组成：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目总结。鲁布革工程于1981年开始进行有关利用世行贷款的准备工作，经过三年的立项、准备、评估和谈判，贷款协议于1984年3月12日签字，进入项目实施阶段，并于1993年完成项目总结。
经验之二：世界银行项目管理的着重点
（一）、重视项目准备和评估，使项目确实建立在严谨的科学分析基础上。
（二）、重视项目执行的组织管理机构，为项目实施成功提供组织保证
（三）、重视业务培训和人才培养，帮助借款人快速、全面地掌握现代项目管理技术。
（四）、重视项目周期每一阶段的连续跟踪监督，预防产生和及时解决各种问题。
（五）、重视项目完成后的总结评价，以吸取经验教训，使项目周期不断得到改进。
经验之三：世界银行对项目监督的方法
世界银行监督的方法是多种多样的，可以概括为以下六种：
　　１　通过对招标（合同）文件的审查进行监督。
　　２　通过审阅借款人（项目单位）所提供的各种报告、资料进行监督。
　　３　通过定期或不定期派遣项目官员或小组赴现场检查进行监督。
　　４　通过特别咨询团的咨询工作进行监督。
　　５　通过对提款申请的审查进行监督。
　　６　通过与借款国的联合检查行动进行监督。
经验之四：值得借鉴的世界银行项目管理做法
如果看不到世行对贷款项目的管理与监督在项目实施过程中的作用，就看不到世行贷款的好处，反而会认为世行管得太多、太严。那么，世界银行对项目的管理（监督）方法究竟有哪些可取之处？我们认为可以概括为以下几点：
l 既监督又服务，把对项目的“监督”和“服务”有机地结合起来。
l 有一套完整的、规范化、程序化的管理规定，且执行规定严格但不死板
l 重视向借款方提供技术和管理帮助，促进借款方国内技术、管理水平的提高
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