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这样部下该怎么管理和沟通?
    培训怎样开展?
　　我所在企业有1000人，重要从事工程征询,提供、设计、采购、施工管理服务，无销售人员。由于项目多，企业扩张得很快。原有培训就是向培训企业购置某些零碎管理技能方面培训，对象是部门经理，后来扩大到中层。目前老板但愿把培训搞得像样，他下令每个部门都要有专业培训，但这样做下来成果是重形式而不重效果，目前也就新员工培训还比较成型。我们人力资源部目前有一种人专门负责企业范围培训,想请问，培训工作第一步应当把重点放在哪里?
　　胡八一：大部分人力资源经理都懂得“生于培训，死于招聘”。培训工作可以说是人力资源模块中最轻易做工作;不过培训效果却很难衡量和显现。大部分企业培训工作都是按照人力资源部制定培训计划而实行，有关部门参与很少，积极性也很局限性。实际上，培训体系运作不也许脱离企业平常运作而单独存在，也不应单纯地为完毕培训任务而培训。
　　凡事预则立，不预则废。培训体系搭建第一步就是培训规划阶段，在此阶段重要明确培训体系运作PDCA——即培训需求制定、实行、检查、评估环节负责人、流程、工作目、衡量原则。
　　有效培训体系，应当把企业培训工作输入、设计、加工、检查、输出等过程严格有机形成一种整体;对培训循环活动进行全面控制与管理，保证培训体系有关内容得以实行;增进企业发展，提高员工技能、业绩，为员工合理进行职业生涯规划提供技术支持。千万要牢记不可把培训工作等同为培训实行。
　　计件员工怎样实行绩效考核?
　　在目前HR管理实务中，绩效考核大多用于技术、管理、服务或实行岗位技能工资制系列岗位领域。伴随市场经济体制运行和发展，对计件人员仍按泰勒原理：以劳动定额为基础“计件工资制”分派模式。其实这种模式已不适应现代企业制度目管理规定。那么，想请问该怎样对计件员工进行考核?
　　胡八一：你问应当是生产工人绩效与薪酬设计问题。
　　大部分企业都倾向于用“计件工资制”作为生产工人薪酬模式。从本质来看，计件制是将员工生产率作为绩效原则，按产量原则完毕状况酬劳;是产量(生产率)指标一种体现形式。
　　根据柏明顿对生产制造企业案例分析，计件制合用于如下状况：
　　1、以体力劳动或手工操作为主工种;产品数量可以单独计量，产品质量责任明确、可以单独考核工种;
　　2、生产处在平稳状况，产量和工艺变化不大
　　3、产品数量可以精确计量，并能对反应工人所支出劳动量;
　　4、具有明确质量原则，可以检查产品质量;
　　5、具有先进合理劳动定额和比较健全原始记录记录制度，并有严格计量单位;
　　6、生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常，可以组织均衡生产，有条件鼓励职工增长产量;
　　7、工人手中有大量无效工作时间，通过个人主观努力可以提高产量和质量。
　　企业中管理问题不也许寄望于一套工资制度可以处理所有问题，应辅以对应行政管理手段。从大部分制造业工人岗位职责来说，采用计件制控制产量，并附带以对应筛选原则(如合格产品计入计件范围，不合格产品每出现一件扣除1.5倍单价)是可以满足企业对产量、时间、质量上规定。
此外，计件制尚有直观，使员工易于接受长处。当然，与否采用计件制，除了生产组织形式和职责分工外，还受到企业文化影响。因此不适宜简朴地鉴别，而宜详细问题详细分析。
　　员工籍贯比例失控怎么办?
　　因我企业此前没有控制好员工籍贯比例，导致某几种地方脾气比较急躁、喜欢闹事员工占了整个员工中80%，给我们管理带来了很大不便。我想请问，除了严格控制这几种地方人员入职以外，尚有什么措施吗?
　　胡八一：诚然，一种企业员工之间有非正式小群体会给企业管理带来很大困扰。但根据我个人经验，在甄选环节严格控制籍贯并不是一种好措施。在目前劳动力短缺状况下，内部人员推荐是企业员工招聘一种重要途径;并且控制籍贯不免有用工歧视之虞。处理这种现象必须从如下方面进行系统处理，决不可头痛医头，脚痛医脚。从人力资源选、用、育、留、出几大模块我们可分别如下对策：
　　1、选人根据要精确、全面，不单是强调任职资格，并且要根据关键能力规定。例如此例中，在招聘员工时就要重点考察其服从性、大局观、自控力等。选拔原则和成果也应公开，防止暗箱做业，导致管理者与工人对立。
　　2、在人员安顿上，要注意把互相关系亲密员工安顿在不一样部门或车间，防止小山头形成。例如：如简介人是班组长话，他所简介员工或其亲戚最佳不要放在他所在车间或与他发生监控有关职能部门(如质检部负责该班组检查质检员)。
　　3、加强入职培训与企业制度、文化宣导：加强学习，使员工明确企业所倡导理念与行为方式，并告使员工碰到问题时求援渠道，使员工能循正常途径处理问题。可在厂区内设置公告栏，对员工反应问题处理成果予以公布。
　　4、加强企业层面绩效管理与制度管理：明确绩效原则，并督促检查绩效执行状况。规避因老乡情面导致制度扭曲。同样工作也应体目前晋升管理方面。
　　5、处置坚决、成果公开：对于违反企业管理制度，私自打架斗殴，必须严厉处理，不能拖泥带水，必要时可扭送公安机关，以儆效尤。
　　6、对招聘需求方面要有一定前瞻性，提前做好人员招聘计划。这样选择时就可更从容。
　　7、设计合理酬劳水平。人力资源需定期检讨员工薪酬水平，保证员工工资收入具有一定外部竞争力。
　　总之，员工并不是天生爱闹事。通过人力资源设计与管理有效解除管理者与工人对立情绪，使员工可循正常通路处理问题。开心工作、可观酬劳、融洽工作关系与老乡之间情面相比孰轻孰重呢?
　　SHOPPINGMALL里营运管理方面人员怎样配置最为合理、有效?
　　SHOPPING MALL是购物中心管理形式，讲求是大物业管理，在经营上以租赁，收到租金为获利方式。相比百货业绩讲求销售、利润额而言，基本不对销售人员、商品进行过多干预，因此营运方面人员相较百货业而言会少诸多。我是第一次做MALL，因此想请教专家，营运方面人员怎样配置比很好?
　　胡八一：SHOPPING MALL运行管理不是做简朴商铺物业管理。怎样“以约定产”、“以商养产”，做足商业文章，实现长期持续租金率提高，才是SHOPPING MALL项目追求目。因此，SHOPPING MALL统一运行管理，是投资者利益得到最大体现保障。
　　从企业价值链来看，SHOPPINGMAILL经营管理包括如下四个方面：承租商优化管理、招商及业态管理、整体形象筹划推广与促销推广活动、服务管理、平常物业管理。
　　根据组织架构设计时部门与职能承接对应原则，可设计出对应责任部门，一般一种SHOPPINGMALL应当包括如下部门：经营筹划中心、客户服务部、物业部、保卫部等。这只是一种大体划分，详细使用时可根据工作量多少、人员状况进行组织。
　这样部下该怎么管理和沟通?
　　由于我一种部下有着很深厚关系背景，我主线无法与其沟通，不过领导把沟通不成功过错算在我头上，说我过高规定了他。他是老总专门为我配置文书，不过一年下来，他写材料只有不到十篇(每篇都不过几百字)，而我所写材料总共超过40万字了。不管我想什么措施让他做好本职工作，可是所有无效，软硬不吃。我曾经直接找一二号领导规定换人，可是反而是我被痛斥一顿。后来我干脆对他不闻不问，领导又找我谈话说我有排斥异己嫌疑，有点以自我为中心了。我该怎么办啊?真想辞职算了，这种状况怎么办，请老师多多指教。
　　胡八一：从你描述中，我感到你还没有很好进入管理者角色。管理者与操作者主线区别就是：管理者是指挥他人活动人，处在操作者之上组织层次中;管理者责任是以高效率方式协调资源，以便实现组织目。简言之，管理者任务实现就是要通过其他人来实现。你与部下工作职责不清晰，在管理方式上也存在问题：要么不闻不问，要么就直接否认。此外，你也缺乏沟通技巧——无论是上级、下级均缺乏有效沟通，这是你陷入困境重要原因。
　　假如你还想在这个岗位上继续工作话，提议你积极出击变化一下工作方式：
　　1、以退为进，打破僵局：与上下级分别面谈，检讨自己。别太爱面子，虽然你主观上没问题，但你客观上是没有起到管理者作用。
　　2、合理分工，明确职责：既然部下职责是文书，当然应当有其该履行职责。与他一起划分职责，可以由他自己提出，双方协商后将成果告知老总;以此增长部下工作压力。
　　3、改成果管理为过程管理：假如下属能力和意愿均有欠缺，管理者管理风格也需要变化。你需要更多对其工作过程进行关注，多给其指导;而不是只会秋后算账。假如他能感化当然好，假如不能，你也向领导证明了你努力。
　　我相信你做了诸多尝试，不过这些尝试都是不为人知。因此如实记录这些过程，并让领导感受到你真诚与努力，全面认识你同你部下，是你化被动为积极关键一步。
　　一旦你获得了领导承认并且有客观根据话，那些背后秋风自然也就吹不起来了。假如事实证明你部下是不胜任岗位，而领导由于种种原因要运用他其他价值话，你也可以很明确从领导那里得知其真正意图，而不是当替罪羔羊。