工程项目合同控制讲义.doc

工程项目合同控制

一、合同控制方法

1.合同控制的概念
　　要完成目标就必须对其实施有效的控制。控制是项目管理的重要职能之一。所谓控制就是行为主体为保证在变化的条件下实现其目标，按照实现拟定的计划和标准，通过各种方法，对被控制对象实施中发生的各种实际值与计划值进行检查、对比、分析和纠正，以保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。
　　合同控制指承包商的合同管理组织为保证合同所约定的各项义务的全面完成及各项权利的实现，以合同分析的成果为基准，对整个合同实施过进行全面监督、检查、对比和纠正的管理活动。其控制程序见图13.2。它包括以下几个方面：

图132 工程合同控制
1）工程实施监督

　　工程实施监督是工程管理的日常事务性工作，首先应表现在对工程活动的监督上，即保证按照预先确定的各种计划、设计、施工方案实施工程。工程实状况反映在原始的工程资料（数据）上，如质量检查报告、分项工程进度报告、记工单、用料单、成本核算凭证等。
2）跟踪
　　即将收集到的工程资料和实际数据进行整理，得到能够反映工程实施状况的各种信息，如各种质量报告，各种实际进度报表，各种成本和费用收支报表及它们的分析报告。将这些信息与工程目标（如合同文件、合同分析文件、计划、设计等）进行对比分析，就可以发现两者的差异。差异的大小，即为工程实施偏离目标的程度。如果没有差异，或差异较小，则可以按原计划继续实施工程。
3）诊断
　　即分析差异的原因，采取调整措施。差异表示工程实施偏离目标的程度，必须详细分析差异产生的原因和它的影响，并对症下药，采取措施进行调整，否则这种差异会逐渐积累，最终导致工程实施远离目标，甚至可能导致整个工程失败。所以，在工程实施过程中要不断进行调整，使工程实施一直围绕合同目标进行。
2.合同控制与其他项目控制
　　工程施工合同定义了承包商项目管理的主要目标，如进度目标、质量目标、成本目标、安全目标等。这些目标必须通过具体的工程活动实现。由于在工程施工中各种干扰的作用，常常使工程实施过程偏离总目标。整个项目实施控制就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。一般而言，工程项目实施控制包括
　　成本控制、质量控制、进度控制和合同控制。其中，合同控制是核心，它与项目其他控的关系为：
1）成本控制、质量控制、进度控制由合同控制协调一致
　　成本、质量、工期是由合同定义的三大目标。承包商最根本的合同责任是达到这三大目标，所以合同控制是其他控制的保证。通过合同控制可以使质量控制、进度控制和成本控制协调一致，形成一个有序的项目管理过程。
2）合同控制的范围较成本控制、质量控制、进度控制广得多
　　承包商除了必须按合同规定的质量要求和进度计划完成工程的设计、施工和进行保修外，还必须对实施方案的安全、稳定负责，对工程现场的安全、清洁和工程保护负责，遵守法律，执行工程师的指令，对自己的工作人员和分包商承担责任，按合同规定及时地提供履约担，购买保险等。同时承包商有权力获得合同规定的必要的工作条件如场地、道路、图纸、指令，要求工程师公平、正确地解释合同，有及时如数地获得工程付款的权力，有决定工程实施方案，并选择更为科学的合理的实施方案的权力，有对业主和工程师违约行为的索赔权力等。这一切都必须通过合同控制来实施和保障。
　　承包商的合同控制不仅包括与业主之间的工程承包合同，还包括与总合同相关的其他合同，如分包合同、供应合同、运输合同、租赁合同、担保合同等，而且包括总合同与各分合同、各分合同之间的协调控制。
3）合同控制较成本控制、质量控制、进度控制更具动态性
　　这种动态性表现在两个方面：一方面，合同实施受到外界干扰，常常偏离目标，要不断地进行调整；另一方面，合同目标本身不断地变，如在工程过程中不断出现合同变更，使工程的质量、工期、合同价格变化，导致合同双方的责任和权益发生变化。这样，合同控制就必须是动态的，合同实施就必须随变化了的情况和目标不断调整。
　　各种控制的目的、目标和依据可见表13.2。
表13.2 工程实施控制的内容
序号
控制内容
控制目的
控制目标
控制依据
1
成本控制
保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加
计划成本
各分部分项工程，总工程的计划成本，人力、材料、资金计划，计划成本曲线
2
质量控制
保证按合同规定的质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，达到预定的功能要求
合同规定的
质量标准
工程说明，规范，图纸，工作量表
3
进度控制
按预定进度计划进行施工，按期交付工程，防止承担工期拖延责任
合同规定的工期
合同规定的总工期计划，业主批准的详细施工进度计划
4
合同控制
按合同全面完成承包商的责任，防止违约
合同规定的各项责任
合同范围内的各种文件，合同分析资料
3．合同控制的方法
　　合同控制方法适用一般的项目控制方法。项目控制方法可分为多种类型：按项目的发展过程分类，可分为事前控制、事中控制、事后控制；按照控制信息的来源分类，可分为前馈控制、反馈控制；按是否形成闭合回路分类，可分为开环控制、闭环控制。归纳起来，可分为两大类，即主动控制和被动控制。
1）被动控制
　　被动控制是控制者从计划的实际输出中发现偏差，对偏差采取措施及时纠正的控制方式。因此要求管理人员对计划的实施进行跟踪，把它输出的工程信息进行加工、整理，再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏差，寻求并确定解决问题和纠正偏离。被
动控制实际上是在项目实施过程中，事后检查过程中发现问题及时处理的一种控制，因此仍为一种积极的，并且是十分重要的控制方式，见图13.3。

图13.3 合同被动控制流程
被动控制的措施如下：
（1）应用现代化方法、手段、一起跟踪、测试、检查项目实施过程的数据，发现异常情况及时采取措施。
（2）建立项目实施过程中人员控制组织，明确控制责任，检查方向情况及时处理。
（3）建立有效的信息反馈系统，及时将偏离计划目标值进行反馈，以使其及时采取措施。
2）主动控制
　　主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项预防性措施，以保证计划目标得以实现。主动是一种对未来的控制，它可以最大可能改变即将成为事实的被动局面，从而使控制更有效。当它根据已掌握的可靠信息分析预测得出系统将要输出偏离计划的目标时，就制定纠正措施并向系统输入，以使系统因此而不发生目标的偏离。它是在事情发生之前就采取了措施的控制。
　　主动控制措施一般如下:
（1）详细调查并分析外部环境条件，以确定那些影响目标实现和计划运行的各种有利和不利因素，并将它们考虑到计划和其他管理职能当中。
（2）识别风险，努力将各种影响目标实现和计划执行的潜在因素揭示出来，为风险分析和管理提供依据，并在计划实施过程中做好风险管理工作。
（3）用科学的方法制定计划，做好计划可行性分析，消除那些造成资源不可行、技术不可行、经济不可行和财务不可行的各种错误和缺陷，保障工程的实施能够有足够的时间、空间、人力、物力和财力，并在此基础上力求计划优化。
（4）高质量地做好组织工作，使组织与目标和计划高度一致，把目标控制的任务与管理职能落实到适当的机构和人员，做到职权与职责明确，使全体成员能够通力协作，为共同实现目标而努力。

（5）制定必要的应急备用方案，以对付可能出现的影响目标或计划实现的情况。一旦发生这些情况，则有应急措施作保障，从而减少偏离量，或避免发生偏离。
（6）计划应留有余地，这样可避免那些经常发生、又不可避免的干扰对计划的不断影响，减少“例外”情况产生的数量，使管理人员处于主动地位。
（7）沟通信息流通渠道，加强信息收集、整理和研究工作，为预测工程未来发展提供全面、及时、可靠的信息。
　　被动控制与主动控制对承包商进行项目管理而言缺一不可，它们都是实现项目目标所必须采用的控制方式。有效的控制是将被动控制和主动控制紧密地结合起来，力求加大主动控制在控制过程中的比例，同时进行定期、连续的被动控制。只有如此，方能完成项目目标控制的根本任务。被动控制和主动控制的关系可用图13.4表示。

图13.4 合同主动控制与被动控制的关系
二、合同控制的日常工作

1．参与落实计划
　　合同管理人员与项目的其他职能人员一起落实合同实施计划，为各工程小组、分包商的工作提供必要的保证，如施工现场的安排，人工、材料、机械等计划的落实，工序间的搭接关系和安排及其他一些必要的准备工作。
2．协调各方关系
　　在合同范围内协调业主、工程师、项目管理各职能人员、所属的各工程小组和分包商之间的工作关系，解决相互之间出现的问题。如合同责任界面之间的争执、工程活动之间时间上和空间上的不协调。合同责任界面争执是工程实施中很常见的。承包商与业主、与业主的其他承包商、与材料和设备供应商、与分包商，以及承包商的分包商之间、工程小组与分包商之间常常互相推卸一些合同中或合同事件表中未明确划定的工程活动的责任。这会引起内部和外部的争执，对此合同管理人员必须做判定和调解工作。

3．指导合同工作
　　对各工程小组和分包商进行工作指导，作经常性的合同解释，使各工程小组都有全局观念，对工程中发现的问题提出意见、建议或警告。合同管理人员在工程实施中起“漏洞工程师”的作用，但他不是寻求与业主、工程师、各工程小组、分包商的对立，他的目标不仅仅是索赔和反索赔，而是将各方面在合同关系上联系起来，防止漏洞和弥补损失，更完善地完成工程。例如，促使工程师放弃不适当、不合理的要求（指令），避免对工程的干扰、工期的延长和费用的增加；协助工程师工作，弥补工程师工作的漏，如及时提出对图纸、指令、场地等的申请，尽可能提前通知工程师，让工程师有所准各，使工程更为顺利。
4．参与其他项目控制工作
　　会同项目管理的有关职能人员每天检查、监督各工程小组和分包商的合同实施情况, 对照合同要求的数量、质量、技术标准和工程进度，发现问题并及时采取对策措施。对他们的已完工程作最后的检查核对，对未完成的工程，或有缺陷的工程指令限期采取补救措施，防止影响整个工期。按合同要求，会同业主及工程师等对工程所用材料和设备开箱检查或作验收，看是否符合质量、图纸和技术规范等的要求，进行隐蔽工程和已完工程的检查验收，负责验收文件的起草和验收的组织工作，参与工程结算，会同造价工程师对向业主提出的工程款帐单和分包商提交来的收款帐单进行审查和确认。
5．合同实施情况的追踪、偏差分析及参与处理
6．负责工程变更管理
7．负责工程索赔管理
8．负责工程文挡管理
　　对向分包商发出的任何指令，向业主发出的任何文字答复、请示，业主方发出的任何指令都必须经合同管理人员审查，记录在案。
9．争议处理
　　承包商与业主、与总（分）的任何争议的协商和解决都必须有合同管理人员的参与，解决结果进行合同和法律方面的审查、分析和评价。这样不仅保证工程施工一直处于严格的合同控制中，而且使承包商的各项工作更有预见性，更能及早地预测合同行为的法律后果。
三、合同跟踪

　　在工程实施过程中，由于实际情况千变万化，导致合同实施与预定目标（计划和设计）的偏离，如果不采取措施，这种偏差常常由小到大，日积月累。这就需要对合同实施情况进行跟踪，以便及时发现偏差，不断调整合同实施，使之与总目标一致。
1．合同跟踪的依据

　　合同跟踪时，判断实际情况与计划情况是否存在差异的依据主要有：合同和合同分析的结果，如各种计划、方案、合同变更文件等，它们是比较的基础，是合同实施的目标和方向；各种实际的工程文件，如原始记录、各种工程报表、报告、验收结果、量方结果等；工程管理人员每天对现场情况的直观了解，如通过施工现场的巡视、与各种人谈话、召集小组会议、检查工程质量、量方，通过报表、报告等。
2．合同跟踪的对象
　　合同实施情况追踪的对象主要有如下几个方面：
1）具体的合同事件
　　对照合同事件表的具体内容，分析该事件的实际完成情况。如以设备安装事件为例分析：
（1）安装质量，如标高、位置、安装精度、材料质量是否符合合同要求？安装过程中设备有无损坏？
（2）工程数量，如是否全都安装完毕？有无合同规定以外的设备安装？有无其他的附加工程？
（3）工期，是否在预定期眼内施工？工期有无延长？延长的原因是什么？该工程工期变化原因可能是：业主未及时交付施工图纸；生产设备未及时运到工地；基础土建工程施工拖延；业主指令增加附加工程；业主提供了错误的安装图纸，造成工程返工；工程师指令暂停施工等。
（4）成本的增加和减少。
　　将上述内容在合同事件表上加以注明，这样可以检查每个合同事件的执行情况。对一些有异常情况的持殊事件，即实际和计划存在大的偏离的事件，可以列特殊事件分析表，作进一步的处理。从这里可以发现索赔机会，因为经过上面的分析可以得到偏差的原因和责任。
2）工程小组或分包商的工程和工作
　　一个工程小组或分包商可能承担许多专业相同、工艺相近的分项工程或许多合同事件，所以必须对它们实施的总情况进行检查分析。在实际工程中常常因为某一工程小组或分包商的工作质量不高或进度拖延而影响整个工程施工。合同管理人员在这方面应给他们提供帮助，如协调他们之间的工作，对工程缺陷提出意见、建议或警告，责成他们在一定时间内提高质量、加快工程进度等。
　　作为分包合同的发包商，总承包商必须对分包合同的实施进行有效的控制。这是总承包商合同管理的重要任务之一。分包合同控制的目的如下:
（1）控制分包商的工作，严格监督他们按分包合同完成工程责任。分包合同是总承包合同的一部分，如果分包商完不成他的合同责任，则总包就不能顺利完成总包合同责任。

（2）为向分包商索赔和对分包商反索赔作准备。总包和分包之间利益是不一致的，双方之间常常有尖锐的利益争执。在合同实施中，双方都在进行合同管理，都在寻求向对方索赔的机会。所以双方都有索赔和反索赔的任务。
（3）对分包商的工程和工作，总承包商负有协调和管理的责任，并承担由此造成的损失。所以分包商的工程和工作必须纳入总承包工程的计划和控制中，防止因分包商工程管理失误而影响全局。
3）业主和工程师的工作
　　业主和工程师是承包商的主要工作伙伴，对他们的工作进行监督和跟踪是十分重要。
（1）业主和工程师必须正确、及时地履行合同责任，及时提供各种工程实施条件，如及时发布图纸、提供场地、及时下达指令、作出答复、及时支付工程款等。这常常是承包商推卸工程责任的托词，所以要特别重视。在这里合同工程师应寻找合同中以及对方合同执行中的漏洞。
（2）在工程中承包商应积极主动地做好工作，如提前催要图纸、材料，对工作事先通知。这样不仅可以让业主和工程师及时准备，以建立良好的合作关系，保证工程顺利实施, 而且可以推卸自己的责任。
（3）有问题及时与工程师沟通，多向他汇报情况，及时听取他的指示（书面的）。
（4）及时收集各种工程资料，对各种活动、双方的交流作出记录
（5）对有恶意的业主提前防范，并及时采取措施。
4）工程总的实施状况
（1）工程整体施工秩序状况。如果出现以下情况，合同实施必定存在问题：现场混乱、拥挤不堪；承包商与业主的其他承包商、供应商之间协调困难；合同事件之间和工程小组之间协调困难；出现事先未考虑到的情况和局面；发生较严重的工程事故等。
（2）已完工程没有通过验收，出现大的工程质量事故，工程试运行不成功或达不到预定的生产能力等。
（3）施工进度未能达到预定计划，主要的工程活动出现拖期，在工程周报和月报上计划和实际进度出现大的偏差。
（4）计划和实际的成本曲线出现大的偏离。在工程项目管理中，工程累计成本曲线对合同实施的跟踪分析起很大作用。计划成本累计曲线通常在网络分析、各事件计划成本确定后得到，在国外它又被称为工程项目的成本模型。而实际成本曲线由实际施工进度安排和实际成本累计得到，两者对比，可以分析出实际和计划的差异。
　　通过合同实施情况追踪、收集、整理，能反映工程实施状况的各种工程资料和实际数据，如各种质量报告、各种实际进度报表、各种成本和费用收支报表及其分析报告。将这些信息
与工程目标，如合同文件、合同分析的资料、各种计划、设计等进行对比分析, 可以发现两者的差异。根据差异的大小确定工程实施偏离目标的程度。如果没有差异，或差异较小，则可以按原计划继续实施工程。
四、合同实施情况偏差分析

　　合同实施情况偏差表明工程实施偏离了工程目标，应加以分析调整，否则这种差异会逐渐积累，越来越大，最终导致工程实施远离目标，使承包商或合同双方受到很大的损失，甚至可能导致工程的失败。
　　合同实施情况偏差分析，指在合同实施情况追踪的基础上，评价合同实施情况及其偏差，预测偏差的影响及发展的趋势，并分析偏差产生的原因，以便对该偏差采取调整措施。
　　合同实施情况偏差分析的内容包括:
1．合同执行差异的原因分析
　　通过对不同监督和跟踪对象的计划和实际的对比分析，不仅可以得到合同执行的差异，而且可以探索引起这个差异的原因。原因分析可以采用鱼刺图、因果关系分析图（表）、成本量差、价差、效率差分析等方法定性或定量地进行。
　　例如，通过计划成本和实际成本累计曲线的对比分析，不仅可以得到总成本的偏差值，而且可以进一步分析差异产生的原因。引起上述计划和实际成本累计曲线偏离的原因可能有：整个工程加速或延缓；工程施工次序被打乱；工程费用支出增加，如材料费、人工费上升；增加新的附加工程，使主要工程的工程量增加；工作效率低下，资源消耗增加等。
　　上述每一类偏差原因还可进一步细分，如引起工作效率低下可以分为：内部干扰，如施工组织不周，夜间加班或人员调遣频繁；机械效率低，操作人员不熟悉新技，违反操作规程，缺少培训；经济责任不落实，工人劳动积极性不高等。外部干扰，如图纸出错设计修改频繁；气候条件差；场地狭窄，现场混乱，施工条件如水、电、道路等受到影响等。
　　在上述基础上还应分析出各原因对偏差影响的权重。
2．合同差异责任分析
　　即这些原因由谁引起？该由谁承担责任？这常常是索赔的理由。一般只要原因分析详细有根有据，则责任分析自然清楚。责任分析必须以合同为依据，按合同规定落实双方的责任。
3．合同实施趋向预测
　　分别考虑不采取调控措施和采取调控措施，以及采取不同的调控措施情况下合同的最终执行结果:
1）最终的工程状况，包括总工期的延误、总成本的超支、质量标准、所能达到的生产能力（或功能要求）等。

2）承包商将承担什么样的后果，如被罚款、被清算，甚至被起诉，对承包商资信、企业形象、经营战略的影响等。
3）最终工程经济效益（利润）水平。
五、合同实施情况偏差处理
　　根据合同实施情况偏差分析的结果，承包商应采取相应的调整措施。调整措施可分为:
1．组织措施，如增加人员投入，重新进行计划或调整计划，派遣得力的管理人员。
2．技术措施，例如变更技术方案，采用新的更高效率的施工方案。
3．经济措施，如增加投入；对工作人员进行经济激励等。
4．合同措施，例如进行合同变更，签订新的附加协议、备忘录，通过索赔解决费用超支问题等。
　　合同措施是承包商的首选措施，该措施主要有承包商的合同管理机构来实施。承包商采取合同措施时通常应考虑:
1）如何保护和充分行使自己的合同权力，例如通过索赔以降低自己的损失。
2）如何利用合同使对方的要求降到最低，即如何充分限制对方的合同权力，找出业主的责任。如果通过合同诊断，承包商已经发现业主有恶意、不支付工程款或自己已经陷入到合同陷阱中，或已经发现合同亏损，而且估计亏损会越来越大，则要及早确定合同执行战略。例如及早解除合同，降低损失；争取道义索赔，取得部分补偿；采用以守为攻的办法拖延工程进度，消极怠工。因为在这种情况下，承包商投入资金越多，工程完成得越多，承包商越被动，损失会越大。等到工程完成交付使用，承包商的主动权就没有了。