李宁公司招聘面试指引手册.doc

北京李宁体育用品有限公司招聘面试指引人力资源部 总论招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接招聘成本增长（招聘成本是招聘职位薪酬福利的40%60%），它还会影响公司员工士气、破坏公司文化、减低客户服务质量。在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判断他/她的个性特性和资质与岗位匹配的一致性问题。在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所发明的经济价值并进行比较，发现：1） 就简朴工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于1%优秀员工所发明的价值比最差的那1%高3倍。2） 就中档难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工发明的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个最优秀的员工顶12个最差的员工。3） 对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较，结果发现，1%优秀员工发明的价值为平均水平的127倍。一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高：1） 生产率一般平均来说，最佳员工是最差员工生产率的两倍。通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发现谁是未来最佳的员工。2） 减少培训时间现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财力和物力，但是，假如在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？反之，假如我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。3） 减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间我们也许会听到有些经理抱怨：“我在XX员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实在是太慢了，我实在是无法忍受。假如我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好”。 我们假如做好招聘面试选拔工作，我们也许会避免这样的情况发生。4） 减少员工流动率有研究显示表白，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常多。这样能为我们节约：a) 招聘广告费用b) 面试时间和面试人工成本c) 培训费用d) 在试用期内的较低的生产率e) 员工离职，对公司产生的间接损失（如销售额、客户、技术流失等）人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才干、适合公司需要的人才甄选出来。这不仅仅是人力资源部门工作的重要内容，同时也是各部门管理者的重要职责！一般招聘面试选拔系统涉及以下程序：1） 简历筛选2） 电话面试3） 深度面试4） 背景调查 结合我公司特点，简历筛选、电话面试和背景调查重要由人力资源部招聘负责人完毕，部门经理及其他部门面试人重点相应试人进行深度面试。通用知识技能篇本篇重要介绍面试的几种方法和技巧，以及在面试中应当注意的若干问题。一、各种面试方法的比较与技巧详解1、单一面试定义：指同一时间只有一个应聘者的面试。面试的环境：在会议室等较安静的场合，关闭手机，避免干扰。用同样高度的椅子座位的摆放：YESNO 开场：建立融洽的氛围1. 目的: 初步相识, 让应聘者感到自然, 和谐与礼貌, 同时为公司建立良好的形象.2. 内容: a. 欢迎应聘者, 并核对是否是约见的人b. 询问应聘者较轻松的问题, 如来公司的路途是否顺利等c. 自我介绍与介绍其他面试者, 并简介面试程序3. 时间: 2-3分钟核心：提问与考核1. 目的: 按照准备好的面试程序, 考核应聘者与工作相关的经验与能力2. 内容: 分两部分a. 了解/核算背景 学历, 户口 工作经历, 职位发展及具体时间 与工作相关的组织结构图 具体职责 离职因素 应聘动机与盼望薪水时间: 大约为整个面试时间的30%b. 考核个性品质、能力与资质 询问以个性品质、能力为基础的问题 用过去的工作事例预测将来的工作方式、 业绩 根据STAR 原则, 询问完整行为事例 总结具有的资质并分类分级时间: 大约为整个面试时间的50%3. 注意事项a. 保持目光接触并仔细聆听b. 多听少讲: 把70%的时间留给应聘者发言, 由于假如面试者讲得越多, 得到的信息就越少c. 恰当使用各种询问技巧d. 用STAR 原则, 跟进问题e. 做记录f. 避免相应聘者的回答发表个人意见g. 当应聘者滔滔不绝时，适当打断，控制回答的方向h. 观测应聘者的身体语言i. 时间控制收尾：介绍公司与回答应聘者的问题1. 内容a. 公司与职位简介, 如时间有限，提供“公司简介”给应聘者b. 让应聘者提问c. 检查是否疏漏的问题d. 向应聘者说明下一步面试时间或结果告知，e. 再次感谢应聘者的时间与对公司的爱好如：“今天为第一次面试，在综合评估后，我们会于一周内告知复试者，由于本次应聘人员较多，对未能通过初试的人选，恕我们就不再一一告知了。再次感谢您的时间与对李宁公司的爱好。”2. 时间:约5-10分钟面试后：及时评估1. 目的: 比较应聘者的综合素质, 选择2-3位应聘者复试2. 内容: 完毕面试记录, 填写面试评估表 集体面试定义：集体面试指多个应聘者同时参与的面试。1. 优势1.1. 与单一面试方式比较具有如下优势 快捷, 可迅速淘汰不合适人选 比较性强 公平, 即兴问题可减少因事先的准备带来的差异 新奇, 恰当的集体面试可使应聘者对公司留下较深的印象2. 合用职位2.1. 集体面试合用于符合下列规定的职位: 相应聘者个人素质规定高于对其学历与经历规定的职位，如：销售人员 初级职位，如：前台，培训生 应聘者很多的职位：如：招聘应届大学生3. 面试方法及过程3.1. 面试者人力资源招聘负责人与用人部门直线经理共同进行(至少2个人), 以保证初选的准确性.3.2. 电话预约集体面试以5-6人一组为宜, 在电话预约时, 必须向应聘者说明公司将采用集体面试方式, 经应聘者批准后方可拟定面试时间。3.3. 面试场合集体面试应在会议室中进行, 配备白板及水笔, 并为每人准备纸笔以便记录.桌子摆成长方形或椭圆形为宜, 应在每人桌上摆放公司简介。3.4. 面试时间一组面试以1小时左右为宜。3.5. 座位摆放白板主持人应聘者3.6. 面试过程顺序内容与形式执行者时间欢迎应聘者1.简朴介绍公司, 面试者及招聘职位的工作职责人力资源负责人3分钟2.介绍集体面试的环节与时间，涉及：自我展示（自我简介、演讲）信息交流 （自由发言与辩论等形式）3.自我展示：让应聘者站到前面白板前进行演讲题目设计： 事先准备问题库，让应聘者抽取题目回答 统一出一个题目，让应聘者准备好后回答注意事项： 当一位应聘者演讲时，鼓励其别人可随时提问, 共同探讨以观测各位应聘者的挑战性 解释讨论或辩论题目, 说明本讨论题本无对的答案, 希望大家发表独特见解 鼓励应聘者使用道具：白板、纸、笔等应聘者每人5分钟4.信息交流：应聘者自由讨论或辩论目的：观测应聘者的积极性、自信度、逻辑分析能力、沟通能力、说服力等。题目设计：设计与应聘工作较相关的题目，让大家讨论或分正反方辩论应聘者15分钟5.回答应聘者的问题人力资源负责人10分钟6.感谢应聘者各抒己见人力资源负责人7.说明下次面试的告知时间, 并解释大家表现得都很杰出, 是一次难得的交流机会。未告知复试者, 并非说明条件次之, 只是公司只选择最适合者. 人力资源负责人5分钟8.再次感谢应聘者对公司感爱好并运用宝贵时间参与面试, 并让感爱好的应聘者带走公司简介及产品介绍.人力资源负责人4. 注意事项集体面试中, 面试者应特别注重言行的礼貌性与得体性, 因只要有一名应聘者对面试者不满意, 就会影响其他应聘者对公司及面试者的印象, 所以面试者必须注意以下问题:4.1. 为了记住应聘者的姓名，应为应聘者准备名签4.2. 安排好迟到与提前到的应聘者 电话预约时, 强调准时 因集体面试时间比较紧张, 且每个环节均需大家参与, 所以应与公司的接待人员事先说明, 拒绝迟到15分钟以上的应聘者参与本组面试, 顺沿到下组.并安排好早到者. 在面试过程中, 面试者尽量减少被此类事务打扰。4.3. 应将面试的环节与所需的时间向应聘者说明4.4. 在应聘者做演讲、辩论时, 面试者应目视发言者, 认真做记录4.5. 仔细观测应聘者的身体语言，特别是在其别人发言时4.6. 严禁接听电话或出入会议室等不礼貌的行为4.7. 言行得体, 礼貌 面试开始前, 面试者应积极为应试者安排座位, 准备水 假如迟到的人较多，可延迟5分钟左右，但要向大家解释 面试者在解释问题时, 语言应清楚明确 面试过程中, 面试者应鼓励应聘者积极发言, 并控制发言的时间与方向 面试结束时, 面试者应起身相送, 再次感谢应试者应试情境模拟1. 定义：情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(PE)。这个公式的意思是说：一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的能力和当时面对的情景共同决定的。假如考官可以恰本地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，并且可以说明候选者行为的不同是由其能力不同所致。2. 面试设计的环节：a. 对某一职位进行有系统的工作分析，寻找出工作重点及导致成功的核心能力；b. 根据工作重点设计假设情境；c. 以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工回答，作为评价的标准参考；d. 让应聘者在规定期间内回答假设情境问题，并根据评价标准评估；e. 应聘者回答情境问题时，由至少2人参与评价。3. 种类及举例：a. 角色演练：面试销售人员时，面试者可扮演为一刁难的客户，让应聘者推销产品。b. 编写工作或项目计划：将一典型项目背景介绍清楚，让应聘者做项目计划。根据公司背景与部门任务，制订3个月内工作计划并说明因素c. 案例分析：事先准备一篇文章或一段录像，让应聘者看后做案例分析。例如：有人说管理有两个黄金法则：a. 人类的行为总是向受鼓励的方向发展； b. 人类的行为总是在自己尊重的人面前表现得更为完美。请问：您批准这两个法则吗？请结合自己过去的实际谈谈如何把这两个法则用在您的工作中。时间：10分钟d. 无领导小组讨论注意！即在没有主持人的情况下，通过让几个应聘者共同完毕一项与职位相关的具有一定难度的任务，来考察应聘者在团队活动中的角色与能力。一般合用于面试管理人员，可以考察管理者的影响力、决策力、分析能力、应变能力等。为了保护应聘者，小组成员可以由公司员工扮演。二、面试者应特别注意避免的面试错误面试是面试者和应试者双方进行沟通互动的过程，在这一过程中面试者应努力避免以下常见的面试错误影响相应试者进行客观公正的评价：首因效应：个体在信息加工的过程中，初次获得的信息对印象的形成起很大的作用。这就是首因效应。先入为主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和表面的。主试者通常在面试开始前的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增长改变这一决定的信息。晕轮效应：也称“光圈效果”。晕轮效应是一种影响个人无意偏见的心理因素。个体对别人的认知判断重要是根据个人好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象其它的品质。假如认知对象被个体表白是好的，就会被一种好的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质，反之亦然。晕轮效应以点概全，是一种十分普遍的无意认知偏见。通常，主试者受不利信息的影响要大于有利信息的影响。刻板印象：刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比较固定的见解，也是一种概括而笼统的见解。比如人们常说的“物以类聚，人以群分”。在平常生活中有些刻板印象与职业、地区、性别、年龄等方面有关。社会刻板印象普遍存在于人们的意识中，人们不仅对曾经接触过的人会形成刻板印象，即使是从未见过面的人，也会根据间接的资料和信息产生刻板印象。雇佣压力：当主试需要雇佣较多求职者的压力下时，进行的面试也许就会很糟糕。非言语行为：作为一名主试者，也许还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。有研究表白，表现出更大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。人力资源部工作篇本篇重要介绍人力资源部门在面试过程中重要负责的工作程序和内容，涉及简历筛选、电话访谈和背景调查等。一、简历筛选目的： 迅速筛选出最合格的应聘者执行者：人力资源部招聘负责人程序：1. 筛出不合格简历1.1. 阅读招聘职位的或,拟定在简历中要寻找的任职资格和能力规定；1.2. 迅速搜索以下重要信息, 淘汰不合格简历 个人信息: 年龄, 户口等 教育背景: 毕业院校, 学历, 专业 工作经历: 服务的公司与服务期, 是否有相关经验等1.3. 假如以上重要信息不符合职位规定, 还要考虑是否该简历适合其他职位, 如适合, 将按职位分类保存简历.2. 仔细阅读合格的简历2.1. 观测简历的外观, 检查是否 干净整齐, 格式清楚, 重点突出 语言简练, 易于理解 明确应聘职位2.2. 寻找时间的间断与重叠 任何时间段的空白 是否现已离职 是否有过兼职 是否有上学与工作冲突的时间段2.3. 寻找任何不一致的地方 专业与所从事工作的不一致 现从事职业与应聘职位的不一致 现收入与应聘职位市场价不一致2.4. 注意工作更换的频繁限度2.5. 注意应聘者在各家公司的职业发展状况2.6. 注意应聘者对以前的工作职责描述得是否清楚2.7. 注意应聘者所获得的奖励与成就, 这可反映应聘者的进取心2.8. 在初选简历时不要淘汰薪资规定稍高的应聘者，但在电话面试时大体说明薪金的范围以便双方互相选择2.9. 在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录, 以便进一步核算3. 分类方法3.1. 可把简历提成三组： 资格非常合适, 可以安排面试的应聘者 资格比较合适, 如第一组的应聘者都不合适时可考虑的应聘者 不合格本职位, 但也许适合其他职位的应聘者, 将其简历保存或销毁。二、电话访谈目的：核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间执行者：人力资源部招聘负责人程序:1. 与应聘者联系, 最佳在非工作时间, 使用其私人电话取得联系2. 介绍自己并解释打电话的意图与所须时间3. 询问应聘者是否方便接受本次电话面试4. 电话面试时间一般为10分钟左右5. 感谢应聘者接受本次电话面试, 并说明结果。内容：1. 核算在初筛简历时发现的漏掉与不清楚的信息1.1. 学历, 院校, 与专业1.2. 任何时间上的空白与重叠1.3. 工作内容的相关性1.4. 盼望的薪酬是否与该职位相符1.5. 是否仍然服务于现任公司1.6. 离职因素1.7. 工作动力是否与招聘职位匹配2. 在询问时, 应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方3. 解决不同的结果3.1. 确认合格的应聘者, 安排面试时间3.2. 如不能拟定是否安排该应聘者面试, 应感谢应聘者接受电话面试, 并说明下一环节与大约的告知期3.3. 如拟定该应聘者不符合应聘职位, 可参考以下两种方式: 说明公司将综合考虑应聘者的条件, 并于XX日前告知合格的应聘者面试. 诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好, 但背景与该应聘职位不太相符, 公司将保存其简历并欢迎应聘者继续关注公司的招聘信息, 申请其他职位.举例：A申请人B面试者B：您好，我姓XX，是XX公司招聘负责人。我们收到了您的简历，应聘我们的XX职位，现在想跟您谈谈应聘的事，时间大约10分钟, 不知您现在是否方便？A：。B：您在简历中的最后一个职位是在XX公司担任XX职位，现在的工作有变化吗？A：B：您能大约讲讲重要工作内容吗？A：B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？为什么考虑换工作？A：B：您在找新工作时，认为哪些方面应当满足您的规定？ A：B: 您相应聘职位的盼望薪水是多少?A: .B: 关于应聘职位, 您有何问题吗?A:.B：我们希望在XX (时间)约您来我们公司面试, 可以吗？A：B：面试地点在XX。假如有变化，请提前与我们联系，我的电话号码是 XX。非常感谢您的时间, 我们面试时再详谈, 再见。三、背景调查目的： 核算应聘者提供材料的真实性，或澄清某些疑问，以提高招聘准确度。执行者：人力资源部招聘负责人, 且执行者必须已相应聘者进行过面试。时间： 在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过15分钟。形式: 以电话调查为宜。调查前应做的工作1. 准备电话背景调查问题目录2. 选择征询对象和询问重点3. 假如询问应聘者的现任经理, 必须征得应聘者的批准4. 在面试时向应聘者说明, 背景调查的满意度会直接影响公司的录用决定.调查征询来源 1. 应聘者提供的证明人/推荐人2. 通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级主管或同事等。3. 尽量避免询问应聘目前工作的单位。调查征询内容：1. 在各任职机构的服务时间，职位，晋升或降职情况, 离职因素，2. 实际工作内容和责任, 业绩评估情况3. 现任职位的薪酬福利状况4. 工作能力、态度和性格特性等5. 有无长期缺勤或病假(身体健康状况)程序1. 自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的2. 告诉对方你也许问到的问题，问对方这时候谈话是否方便3. 调查征询内容4. 询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好的表现并请对方举行为事例5. 请对方介绍另一些征询人6. 感谢对方支持，并说明如对方有同样需求, 公司将尽力配合7. 再见。特别注意事项1. 询问与工作有关的问题2. 注意征询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题3. 询问具体事例4. 保证征询所得资料保密5. 在面试后，征询应及早进行。部门面试人工作篇部门面试人（部门经理以上管理者和指定的面试人员）在熟悉基本的面试方法和技巧（参看“通用知识技能篇”）的基础上应着重考察应试者的个性品质（涉及态度、情绪、价值观、气质、性格、动机等）以及通过相应试者描述的完整行为事例的分析总结个人资质同公司资质规定的匹配限度。本篇重要重点介绍行为描述面试的基本知识和技巧以及公司资质的内容和相关面试题目，有关个人个性品质方面的面试题目详见附件。一、行为描述面试（STAR）基本知识原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测将来的工作绩效。S ituationT askA ctionR esultsSTAR 是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表：S ituation 情景 “碰到的情景或当时的背景”T ask 任务 “在上述情景下与需要完毕的任务”A ction 行动“怎么说的？”，“怎么做的？”R esult结果“上述行为带来的结果” Situation or Task（情景）应聘者做决定与采用行动的背景，说明应聘者为什么采用这样的行为。常涉及到如下情形： 工作职责发生变动 被客户、直线经理、同事规定做某事 挑战完毕任务的最后期限例如： “我们需要在比以往少1/3的时间内完毕新产品的上市”. “当我向潜在客户介绍产品时，得到没有也许购买的回答”。Actions（行动）在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是STAR 的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。行动也许涉及： 完毕一项工作任务的环节 对特定项目是如何做计划的 如何说服客户购买产品的 如何指导属下注意！ 应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应当做的“、“我想做的”代替“我做的”。这时，面试者应用探索性问题跟进。 面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、“什么”；而不是“为什么”；由于当面试者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至猜测，而非描述他的行为。Results（结果）指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。二、行为描述面试（STAR）的技巧在面试中，一定要：1） 在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得到一个完整的故事，要涉及他当时做事的情况，他为什么那样做，和那样做的结果是什么。2）不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用STAR方法判断他/她的行为是否是一个完整的STAR的行为或是一个完整的没有具有STAR的行为发现完整的STAR的行为以情景（S）或任务（T）为基础的提问：（1）请描述当时的情景。（2）为什么你当时要？（3）当时的环境是什么样的？（4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？以行动（A）为基础的提问：（1） 请准确解释你当时做了什么？（2） 请解释你当时是如何做的？（3） 当时，你一方面做了什么？然后你又做了什么？（4） 请描述你在这个项目中起到什么样的角色？（5） 请把当时你如何做的一步一步地告诉我。以结果（R）为基础的提问：（1） 结果是什么？（2） 哪件事情是如何结束的？（3） 你能不能解释哪件事情的结果后存在如何的问题或有什么样的成功与我们分享？（4） 那件事结束后，你得到了什么样的反馈？如何将一个完整的没有具有STAR的行为变为有STAR行为的提问方法（1） 你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？（2） 请把当时发生时，最有代表的时间段将给我听？（3） 请把当时你如何做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么的角色？（4） 请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？如何进行继续提问并获得更多的STAR(1) 能否再给我此外一个事例。(2) 象这样的事件，你是否还经历过。(3) 你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？在面试之后：(1) 根据面试指引，整理和分析每一个STAR事例(2) 把STAR事件根据资质类别进行分类(3) 分析每个STAR是有资质项或对立面(4) 根据如下规定考虑每个STAR的重要性：- 相似性 他/她所说的情景与所面试的岗位是否有关？- 影响限度 他/她所说的情景或结果有多重要？- 时间性 他/她描述的行为是什么时间发生的？提出行为问题时应注意：（1）问题调整我们会为要发现的资质设计好如何提问，但是，可以应当时的情况把问题做一些调整。如：设计好的问题是：请描述一下在你采用行动前，当时你感觉你要征询你的主管的情况是什么样的？调整后的问题是：请描述一下当时在你做XX项目前，当时你感觉你要征询你的主管的情况是什么样的？（2）可以省略已设计好的问题 在提出问题时，你会发现，在你前几各问题提问中，你能发现你要的并计划后面通过提问要寻找的资质。如何你在前已经发现了你所要的资质，你可以省略你计划要问的问题。（3）重新排列问题顺序 有的时候，你会发现，被面试者没有准备好你已排好顺序的问题，如何你按顺序提问，也许会引起副面效果。在这时，你可以重新调整提问顺序。（4）添加新的问题 在面试之前，我们会准备好计划提问的问题，但是，当你用了计划好的问题提问时，你并没有发现你要的行为，或你已经调整了问题，但是问题不能很好使用并发现你要的行为。你就可以新添加问题。行为面试提出方法(1) 一定要问行为问题(2) 避免问概念问题(3) 不要提出引导问题提出不断发现行为的连续性问题（STAR）(1) 用STAR方法提问(2) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务(3) 提出问题时要找出在事件的某一情景或某一任务下的行为(4) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务下的行为所完毕的结果面试结束后，整理行为面试记录 （1）确认什么是完整的STAR，是正向的还是反向的 （2）确认发现的STAR行为的等级 （3）根据实际情况，为已经设计好的问题做必要调整STAR面试记录本节谈话所了解的资质是：_在何种情况下/在完毕何种任务的过程中面试对象采用了那些行动/当时有哪些行为、语言和想法？结果如何？其它情况请对照选定资质的说明及级别描述，回顾面试纪录。根据面试所获取的信息，在对照本项资质描述后，本人判断被面试者的资质属于第_级。三、公司资质及相应的常用面试问题资质：战略思考战略导向说明：业务思考的战略性以及思考的复杂限度1. 在公司战略的引导下考虑平常工作问题l 不由于平常的工作压力或习惯而放弃对李宁公司战略执行和发展情况的考虑l 经常衡量自己平常工作对公司战略执行的影响2. 以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类业务情况l 进行业务决策时权衡其对战略执行的作用和影响，评估其与公司价值观的吻合限度l 在战略及价值观规定的引导下复核原有的业务流程和管理思绪 3. 创建团队战略目的以引导员工的平常工作l 分析公司的组织战略以形成团队战略l 通过有效的沟通让员工了解公司战略、团队战略及其与自己工作的关联l 引导员工经常对照组织战略评价自己的工作和业绩情况4. 提供战略反馈，以调整或发展公司战略l 根据工作实践向管理层反馈公司战略的执行情况l 提出战略调整或发展的具体思绪l 推动相关人员共同探讨并拟定战略调整或发展的方案常用的面试提问： 1. 请您举例说明您当前/之前所服务的公司战略和您所领导的团队完毕的工作目的之间是如何影响的。2. 请你举例说明您如何判断自己的平常工作是否做得杰出？3. 请您举例说明您是如何在您领导的团队内制定重大的业务决策的？4. 请您举例说明您在制定团队目的的时候综合考虑了哪些因素？资质：战略思考洞悉市场说明：对市场及其它宏观因素进行预测，并采用行动的提前限度和复杂限度1. 预测短期的业务机会或情况，并采用相应的行动l 分析区域市场或客户的短期变化l 采用具体的措施以运用短期变化产生的机会或避免也许的不利影响l 分析和行动涉及半年左右的时间范围2. 预见到中长期的市场变化或机遇，并制定具体的应对行动方案l 分析中期市场趋势和波动情况，关注各类经济事件、体育事件所产生的中长期效应l 对眼前的工作进行有计划的调整以适应变化或趋势l 分析和行动涉及一到两年的时间范围3. 将业务问题放在宏观、全局的环境中进行考虑，并进行长期分析，采用应对行动l 不间断地对宏观经济和体育产业变化趋势进行全面地跟踪分析和预测l 制定相应的长期战略和行动计划l 适时调整预测及相应的战略计划l 分析和行动涉及数年的时间范围，如：着眼北京奥运以后的体育产业常用的面试提问：1. 您对您服务的公司所处的市场现状和发展趋势有什么见解？基于这些见解，您在工作中已经和将要进行如何的应对行为？请举例说明。2. 您了解到目前您公司的竞争者正在采用哪些措施来与你所在的公司展开竞争？ 资质：推动执行迅速行动说明：推动执行时间观念和推动力度1. 制定明确而紧迫的工作时间表l 明确对特定工作的时间预期l 督促员工严守时间进度计划2. 克服或排除行动阻碍l 面对任何行动障碍均努力采用行动予以克服或迂回避开l 在未做充足努力的情况下，不将客观阻力做为延迟行动的理由3. 建立崇尚时间管理和速度的工作方式和文化l 解决问题不拖拉，积极推动工作的迅速开展l 将时间做为业绩的一部分进行评估或予以明确l 推行时间管理的方法，提高工作节奏常用的面试提问：1. 请举例说明您是如何给下属分派任务的？2. 请举例说明您在平常工作中最常碰到的阻力或障碍，您是如何面对的？3. 请举例说明您当前所服务的公司或部门里碰到的最大困难或任务，您是如何面对的？资质：推动执行执守标准说明：制定、实现业绩标准的卓越限度1. 制定明确标准l 对工作及任务制定相应的标准以衡量绩效l 分派工作或任务时同时与员工明确相应的业绩标准2. 制定极富挑战的业绩目的l 制定具有一定风险的业绩目的l 对照公司竞争对手的水平制定有竞争力的业绩目的3. 采用行动鼓励或督促别人达成高标准或高业绩目的l 鼓励、督促别人针对挑战性目的或按照高标准进行工作l 经常向员工强调公司战略、价值观及总体业绩标准等，以强化员工对卓越标准或目的的理解4. 在压力下不容易改变原定的高工作标准或目的l 在遭遇公司内部挑战的情况下可以坚持原定的高标准，并通过沟通取得支持l 在市场情况发生短期变化时，不容易放弃原定的高业绩目的，积极分析目的的可行性l 激励员工抵御压力，承担风险，以达成高标准常用的面试问题：1. 您最近一次为自己的团队制定了一些如何的工作目的？您是如何衡量这些工作目的的实现情况的？2. 您所管理的团队当前所接手的最具挑战的工作是什么？您将如何评价这项工作的完毕情况？3. 请举例说明您在由于客观因素而无法完毕原定目的或按原定标准完毕工作的情况时的想法和具体做法。资质：推动执行发展员工说明：发展员工的投入限度及发展手段的员工自主限度1. 参考公司的资质资料，分派任务时权衡员工的资质l 分析任务与员工资质的匹配限度l 适当提高任务的难度以培养员工特定的资质2. 给予反馈以激励连续的绩效发展l 对员工的高绩效表现或绩效改善予以经常性的鼓励l 针对明确的绩效问题以建设性的态度引导绩效改善3. 投入相称精力辅导或培训员工l 以提高资质为目的，对员工绩效问题予以故意识的辅导 l 评估员工在接受培训和辅导后的业绩改善l 定期与员工讨论资质、业绩、和职业发展的相关问题4. 鼓励、引导员工用自己的方式达成业绩目的l 关注业绩结果，通常不强行规定员工以特定的方式工作l 引导员工探索适合自己和团队的有效的工作方法5. 故意识地让员工参与决策l 鼓励员工积极参与团队决策，并为决策的执行提供反馈l 与员工具体沟通决策的意义和影响常用的面试提问：1. 请举例说明您在给员工分派工作任务时重要考虑哪些因素？2. 请举例说明您是如何让员工达成业绩目的的？3. 请举例说明您是如何提高员工的个人能力的？4. 请具体谈谈您对您员工的见解？5. 作为团队领导，您最近一次所做的重要决策是什么？您是如何制定这个决策的？资质：内外兼修全局视野说明：考虑及影响业务问题的广度1. 寻求职责范围内问题的解决l 发现并解决本职能内部存在的问题l 不迟延解决职能内的问题2. 解决本职能问题时考虑对其他部门及公司整体经营的影响l 分析本职能的工作或决策对其他部门的影响l 根据公司团队利益优先的原则制定本职能决策或解决本职能的问题3. 在观点不同的情况下积极执行已做出的跨职能决定或积极协助其他部门解决业务问题l 按照决定执行相应的工作任务，不因个人观点悲观阻挠l 以促成任务的顺利完毕为目的，建设性地予以协作，不敷衍了事4. 积极联合跨职能人员共同解决特定业务问题l 发现并提出存在于跨职能之间的业务问题l 提出解决问题的思绪，并联合跨职能人员进行探讨5. 联合公司内资源及公司外合作伙伴共同解决特定业务问题l 寻求公司内外各方共同利益，合作解决问题l 寻求建立平等、长期的合作伙伴关系常用的面试提问：1. 您所在的部门目前面临哪些重要的业务问题？为什么这些问题还没有被解决？2. 请举例说明当您的个人意见和公司或上级决定不一致时，您是如何解决的？3. 请举例说明在团队外部因素影响您的团队整体工作绩效情况时，您是如何解决的？4. 您在公司外的重要合作者重要是哪些？请具体描述一下您是如何解决和他们之间的关系的？资质：内外兼修借鉴求新说明：收集和吸纳外部信息的广度和深度1. 寻求公司内相关人员的意见l 以积极的态度听取别人提出的意见，不悲观抵触l 在公司内积极听取各职能、各级层员工的意见和想法2. 调查了解竞争对手及相关领域的情况l 通过各种渠道广泛调查了解行业及对手情况l 保持与行业内或邻近行业人士的接触，交流相关信息3. 将外界的业务经验及模式借鉴到本公司的工作中l 分析吸取外界的经验和教训，并结合本公司实际借鉴、应用l 不刻意自己开发新的方法，鼓励高效借鉴l 经常与员工分享并共同分析外界的信息常用的面试提问：1. 您和您的同事在工作上的沟通方式有哪些，他们给您提得最多的意见是什么？2. 请谈谈您是如何了解竞争对手及相关领域的情况的？3. 外界成功的业务经验和模式您改善自己工作的有多大的影响？请举例说明。资质：追求卓越积极变革说明：推动变革的积极性和难易限度1. 有变革的愿望l 表现出变革的意愿、或可以积极接受变革l 鼓励别人寻求变革2. 提出改变现状的方案l 提出具体的变革思绪和行动方案l 与相关人员沟通变革方案3. 实行新的方法改善工作绩效l 采用行动改变惯例做法以促进绩效l 发现局部或较小的局限性时，立即着手改善4. 在有较大阻力的情况下推动变革l 坚定地实行变革，不为阻力所扰l 排除或逾越变革中产生的障碍，迅速推动实行l 寻求各