毕业设计(论文)--企业集团财务管理模式研究.doc

企业集团财务管理模式研究 财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。它的目标是实现产值最大化、利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。随着市场边界的不断扩大，特别是经济全球化趋势愈演愈烈，单一的法人企业已经无法有效管理日益复杂的业务组合，企业集团逐渐成为当代经济中最常见的企业组织形式。不论是国有企业还是其他性质的企业，任何一个经济组织在其发展壮大的过程中都会出现各种各样的财务问题。企业集团作为一个以资金为纽带、多层次、多法人的经济联合体，是由母公司、子公司、事业部等组成的复合企业结构，由于分支多、结构复杂、管理难度大，所以，对企业集团的财务应给予相当的重视，以构建良好的企业集团财务管理模式。 一、企业集团财务管理的一般模式企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率；必须着眼于产权关系的明晰、资本结构的优化，集团公司与下属子公司、分公司在财务权限上的集权与分权及集团公司最优化资本结构和利益分配。目前经济社会中，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式一般可分为集权型、分权型、集权和分权相结合型三种。（一）集权型财务管理模式。集权型财务管理模式是指集团母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，子公司的财务数据也统一设置，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。采用集权型财务管理模式的集团对子公司具备强有力的控制体系，使母公司决策得到及时贯彻和实施，有利于对集团整体资源的整合和利用，可在实现其规模效应、协同效应的同时最大限度地降低交易费用，提高资金使用效率，达到优势互补提高收益的目的。但由于母公司的权力太集中，一旦决策出现重大失误，整个公司就会面临极大风险，而且子公司没有财务决策权，直接导致了子公司经营活动的能动性不强，抑制了子公司的灵活性和创造性。（二）分权型财务管理模式。分权型财务管理模式下，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案即可，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。分权管理的重心在于强化结果考核，它是建立在一种完全的委托代理责任的基础之上的。作为委托方的母公司，一方面需要有明确的目标与管理要求，另一方面要对子公司的经营者完全赋予责任与权利；而作为代理方的子公司及其管理者，一方面要全面对子公司的经营情况负责，另一方面要向母公司或总部报告实施或落实责任的全面计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核。（三）集权和分权相结合的财务管理模式。集权与分权是企业财务相关权力分配的两种方向相反的财务管理模式。集权是为了形成规模和整体效益，避免企业资源重复配置和浪费；分权是为了接近市场、降低成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应，又要面对关联企业在法律上相对独立的事实，因此，在现代经济条件下集权和分权不是绝对的，在不同的企业集团规模、不同的发展阶段、不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重，即重要决策集中，其他决策分散；对某些子公司实行财务集中，对某些子公司实行财务分权。通常部分集权、部分分权的财务管理为大多数集团所采用，在特定环境下，可以优先地将集权与分权的优点集合起来。这样既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集权分权相结合的财务管理模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权和分权的优势；缺点是企业集团在建立或变革财务管理模式时，往往面临的是什么领域分权，什么领域集权，何时分权，何时集权的选择问题。（四） 三种模式的比较。从对上述三种模式的分别介绍中，我们可以对这三种模式的最主要优点和缺点总结如下表：一个企业集团财务管理体制的集权和分权，需要考虑母子公司之间的资本关系和业务关系的具体特征，以及集权分权的“成本”和“利益”作为实体的母子公司，其成员间往往具有某种业务的联系，特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求成员保持密切的联系，成员企业间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制，反之亦然。综上所述，“集权型”，“分权型”和“集权和分权相结合型”财务管理模式只是三种不同的财务管理模式，各自并无绝对的优点和缺点，只是在适用于某一个具体的企业集团时体现出来的优越性不同，因此，企业集团在选择自身的财务管理模式时，不要去考虑其集权与分权的具体程度，而是找到一个适合自己，能够促使自身极大发展的模式。二、国外企业集团财务管理模式比较及借鉴（一）美国企业集团财务管理模式。上世纪60年代，美国的多元化经营成为集团发展的一个典型方式。表面看，“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”似乎会降低风险，实际上，企业实行无关联多元化战略，进入不太熟悉的行业，反而会加大风险。国外最近一次研究表明，与同行业兼并相比，兼并其他行业，特别是无关联行业，成功率很低。美国企业集团一般设有三个中心：投资中心、利润中心和成本中心。投资中心设在集团核心企业，集团总部通过投资中心控制子公司的重大投资活动。此外，集团总部运用利润上交、利息交纳等方式筹集和集中资金，对子公司的资金调拨、利润分配等重大决策都直接掌握，集中管理。各子公司负责自己产品定价、销售等问题，集团总部对这些问题一般不予过问。（二） 日本企业集团财务管理模式。日本企业集团实行包括国家对企业集团的外部监督，以及集团的内部财务监督的方式。国家对企业集团外部监督从国家在理财中的地位可以看出：作为政府管理者，主要通过制定一些法规、制度来影响、制约企业集团。日本并没有国有资产的专业管理机构，由国家出资的特殊法人分别归总务厅、大藏省、经济企划厅等政府部门管辖。 日本企业集团普遍实行主银行制或母子公司制，这两种形式都对财务监督比较重视。在主银行体制中，主银行除拥有公司的股份外，还对企业进行短期和长期贷款，并在现金管理方面与公司有密切联系。在母子公司体制中，母公司一般在总部设立监察机构，负责检查事业部和子公司的财务活动。如松下公司财务总部的监察部对各业部进行检查，包括账目检查和经营状况检查，然后向总经理报告巡视评估并提出相应改进意见；而对小公司则采用重点性原则，主要监督工厂的经营与器材管理。（三）德国企业集团财务管理模式。德国大多数企业集团较好地解决了母子公司的管理职权问题，充分发挥了母子公司两个管理层的作用和企业集团的整体竞争优势。德国大型跨国公司普遍利用现代先进的计算机技术、信息技术，建设了本公司的企业财务管理信息系统。公司总部和各层次管理部门，通过信息系统随时了解并掌握权限内的全部会计信息和业务信息，对本公司的生产经营活动实施及时的、有效的动态管理和全过程控制，实现了会计核算电算化、财务管理现代化、办公自动化，提高了公司的科学管理水平，增强了对市场变化的反应速度和应变能力。德国企业集团普遍实行了全面预算管理，通过建立全面预算管理体制，使追求利润最大化成为母子公司共同、自觉的追求。此外，德国企业集团还重视财务工作和财务机构设置的科学性；重视科技投入，集中资金进行技术研究和新产品的开发。 （四）国外企业集团财务管理模式比较。通过上述分析，不难发现以美国和德国这一类型为代表的欧美型企业集团成立较早，发展较为完善，规模也相对较大，产品品种、分布区域和市场占有范围都达到相当高的程度，因此其财务管理基本上都采用集权和分权相结合的管理模式，而且分权的成分大于集权的成分，其目的在于充分发挥成员企业的积极性。而相对于欧美企业集团而言，日本企业集团集权的程度较高，一般采取的是“大权集中，小权分散，战略集中，战术分散”的做法，如企业集团的对外投资、筹资和财务制度由集团公司总部（或经理会）决定，而公司本身的财务预算、财务计划、财务考核由各公司进行，具体的生产、产品成本费用管理，由公司下属的工厂或事业部完成，独立核算，自主经营。（五）国外企业集团财务管理模式的启示。我国企业集团是在经济体制尚在深化过程之中，各方面财务关系尚未理顺的大环境下发展的。因此，可以学习和借鉴欧美企业集团和日本企业集团财务管理模式，但不可照搬照抄，而要根据自身内外部情况和特点，选择适合自己的财务管理模式，这样其财务管理才能向科学化、合理化、规范化的方向发展。通过对以上三国企业集团财务控制模式的比较，我们可以得到几点启示：首先，要处理好财务权限上的集权与分权的关系；其次，我国企业集团应进行股份制改造，明确产权关系；再次，确定合理的资本结构，强调现金流畅通，组建集团财务公司，使其成为集团的融资中心、结算中心、资金调节监控中心，建立新的银企关系，在集团的核算体系中引入社会银行，提高资金结算效益。三、我国企业集团财务管理存在的主要问题（一）企业集团财务管理定位不清晰。“当前很多集团的财务功能往往定位模糊、职责不清，在集权与分权中飘浮不定。”有些企业集团实行高度的集权管理，忽略其成员企业的独立法人资格。子公司的重大财务事项都由母公司绝对统一管理，使得子公司没有相应的财务自主权和处置权；而另一些企业集团财务则实行高度的分权管理，在财权上，子公司拥有充分的决策权，母公司只是间接管理，子公司追求自身利益最大化，容易造成财务决策的盲目和失误，忽视企业集团整体的利益。（二）财务控制机制不完善。具体表现在：（1）我国企业集团财务监督十分薄弱，内部会计监督乏力，内部审计形同虚设；外部经济监督乏力，国家审计“讲人情”现象严重，社会审计总体有限。在企业集团具体实施的监控措施上，财务监控缺乏全过程，监控主要集中在事后控制，缺乏至关重要的事前控制和事中控制。（2）在我国企业集团中，由于许多成员企业上报给集团母公司的财务报表不真实，加上集团财务会计制度、会计科目的设置不统一规范，因此，财务报表难以正确地反映实际的财务信息，同时由于编制合并报表的方法不正确，使得集团整体的资产虚增，夸大了集团的资产规模，导致集团整体的财务状况不真实。（3）财务核算与管理手段比较落后，电算化水平不高。集团资源信息无法共享，致使集团公司财务信息化和数据化的目标难以实现。（三）资金管理体制不完善。主要体现在：（1）资金筹措渠道单一。企业集团发展所需资金绝大部分依靠银行贷款，新的融资渠道和方式应用不广泛，资金来源不足，集团规模扩张和高速发展受阻。（2） 资金投向不合理。目前企业集团缺乏较完善的投资管理体制，不重视投资的战略性规划和科学管理，集团总部与成员企业的投资责任分工不明确，成员企业存在严重的乱投资问题，无法实现规模效益。（3） 资金运用低效。有些企业集团内部各成员仍严格划分势力范围，较难实现资金的集中管理、统一调配，难以发挥大集团大资金的作用；另外，有的企业集团内部聚集大量沉淀资金，没有有效地运用资金，未能充分发挥大集团资金增值效应。（4）资金预算管理缺乏。企业集团的资金运作缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全的预算管理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，预算管理制度难以落实。（四） 财务管理模式。造成这些问题的原因很多，但都与企业集团财务 管理模式不完善有关。首先，资产不清，产权关系不明晰，行政干预过多。我国企业集团组建有其特殊性，有相当数量的企业集团是通过行政划拨组建的，国有资产划拨到集团公司时未进行切实有效的清产核资，其结果是集团决策层对整个集团的资产、负债及所有者权益的状况不能准确了解。而有些集团由于管理不严，对下属企业控制力不强，各成员企业的财务报表没有真实反映其财务状况和经营成果，长期以来，由于产权关系的不明晰，使得资产的流失严重无法控制。其次，“一业为主，多角经营”的战略不明确，造成资源分散，配置不合理。成立企业集团的主要目的之一是获得规模效应和规模优势。许多企业成立集团跨入了很多行业、很多领域，很多公司彼此之间并没有业务上的联系；同时，很多大集团的资产量大而分布广，二级三级公司众多，且由于各方面的原因，资源配置不合理，营运效益不高；并且，这种关联程度低的企业集团，由于涉及的行业多，管理的难度非常大。四、我国企业集团财务管理模式的选择及实现途径为了解决目前我国企业集团财务管理存在的问题，应该从理论和实践相结合的角度，探索建立起既与国际惯例接轨，又体现中国社会主义市场经济特色，适应新时代企业竞争与发展需要的现代企业集团财务管理模式。这种模式的建立与完善，可以根据前文对美国、日本、德国的企业集团的分析比较得到的启示，从以下几方面着手：（一）处理好财务权限上的集权与分权关系。“在科学合理的组织结构和规范完整的内部管理体制基础上，集团要根据内部各层次和集团核心企业所持有的股权，科学界定母子公司责、权、利，规范集团理财行为。”首先，母公司不能随意干预独立法人子公司的正常经营管理工作。但为了保证其资本金的安全性，可以从量的方面确定风险防范区间，确定各层次盈利责任的指标体系；从质的方面严格各项理财制度和考核奖惩制度。母公司的控制重点应是长期资产，而对流动资产的控制可以下放到子公司，并建立严格的授权批准制度。其次，不同类型的治理结构有其各自的使用对象，如经营主导型财务模式适合于高科技和高风险的行业中的企业，出资者主导型财务模式适合于具有标准化生产过程和广泛运用成熟技术的企业，这意味着一个国家不能照搬某种模式，每个国家的不同企业也应根据各自的特点寻找适合本公司发展阶段的治理结构及其财务模式。第三，相对集权的财务控制模式是一种趋势。互联网技术的高速发展使企业集团的财务控制突破了空间和时间的限制，为集团从根本上实现集权控制提供了极为方便的条件，集团总部可以较低的成本迅速获得所需分支机构及子公司的信息，及时沟通信息，做出决策。目前世界! 强公司中的大多数都采取在集团总部董事会下分设各类委员会，如战略发展委员会、财务委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收分支机构及子公司负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，由此做出决策。这样，在保证集团总部权威的同时，总部与分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加科学合理。（二）集团进行股份制改造，明确产权关系。目前，我国国有企业进一步改革已经遇到了深层的问题，国有企业改革的重点应该放在结构调整和制度创新上，明晰产权是追求长远利益的动力之一，只有追求长远利益者才会讲诚信。对产权主体来说，信用是一种资源、是财富、是财力。在国外，一般先有股份公司后有企业集团，这样发展起来的企业集团是靠产权联结的母子公司结构。而我国则相反。所以，必须对其进行股份制改造，将内部的行政关系改变为股权联结关系。这样不仅明晰产权，规范了集团的组织结构，也理顺了集团内部理财渠道。（三）建立财务公司或资金结算中心。加强资金控制，提高资金使用效率，降低融资成本，对资金进行集中管理。资金的集中管理有多种实现方式，通常的做法是在母公司设立资金结算中心或由集团内各关联企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有关联企业资金管理的机构。企业集团规模小的公司，可在集团公司设置资金结算中心或资金调度中心。通过资金结算中心，企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来，按照统一决策，统一管理子公司的银行账户，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部资金申请，主办集团内部往来结算管理，监控全集团流动资金存量和应收账款总量，跟踪资金在集团内部的流动等。最大限度地提高集团资金的配置和使用效率，发挥资金的整体效益。五、企业集团财务管理模式创新的措施(一)以产权为纽带并对企业集团财务进行统一领导首先，要设置集权为主、有效分权控制的财务管理机构，进行财务相对集权的管理。其次，要加强对集团投资的管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。再次，在集团公司内使用集中式财务软件。采取这种方式能够较好地解决成员企业会计信息失真和会计控制不力的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的、统一的财务网络软件。最后，要统一企业集团财务会计制度。根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。(二)进行有效分级管理，处理好财务权利的集中和分散分级管理是针对现代企业集团财务管理的权限模式而言的。即，在对由总经理、财务副总经理、财务处处长、各级财务负责人分级落实责任的同时，赋予相应的处理财务会计事项的权利，上级领导或单位不应超越管理范围插手下级的具体事务，下级领导或单位不应将归自己处理的事项交上级处理，回避责任。分级管理的基本内容是：集团母公司财务部门只对重大的全局性的财务成本管理做出原则性、政策性的规定，将执行决策的责任和做出次要财务成本的决策管理权下放成员企业的财务部门。(三)加强企业集团各方财务信息沟通，做到双向反馈双向反馈是指现代企业集团财务运行模式各环节之间，以及财务运行模式和财务权责模式各层次之间的信息传递应是双向的，而不是单向的。包括现代企业集团财务运行模式各环节之间的信息传递和财务权责模式各层次之间的信息传递方式也都必须是双向式的。企业集团的财务管理需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果。一个良好的信息和沟通系统可以沟通双方，及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情，做出有效的决策，防止资源的浪费。(四)建立完善的企业集团财务决策及风险防范管理机制企业集团的财务管理工作，几乎都是在各种风险和不确定状态下进行的，不考虑风险因素，就不能搞好财务管理工作。从企业集团财务决策角度看，风险的存在主要有两个原因：一是决策时缺乏可靠的信息。进行风险决策，往往是根据历史资料来确定将来每种后果的可能性概率分布，而并不是未来准确的描述。只是一种近似的估计，使各种决策可能具有一定的风险。二是财务决策事项的未来发展过程将直接受到未来客观经济环境的影响。如政府宏观经济政策的改变、市场景气与否、产业结构调整、市场价格和总体物价水平的波动等，所有这些都使财务决策处于风险之中。 在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于企业的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。因此，我国企业应当针对自身存在的问题进行分析总结，对国外的企业集团财务管理模式进行比较和借鉴，选择适合我国市场经济环境下的企业集团财务管理模式。