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第三关键竞争力成功营销， -12-26， 作者: 沈博、吕辛， 访问人数: 1795目录宝洁关键竞争力演变第三关键竞争力“ECR”运作方式与沃尔玛牵手“CBD”模式，不仅获得了可观商业利润，还获得了诸如顺畅商业气氛以及良好商业心态，归属感等多种回报。 在众多概念中，有一种很简朴对营销解释营销是由“营”与“销”构成，所谓“营”，就是指市场，指“Marketing”。而“销”自然指是销售，也就是“Sales”。这两股力量通力合作，最终推进品牌前进、增长企业利润、扩大了市场占有。然而，宝洁企业从1997年7月1日起，在全球范围内取消了销售部门，成为全球首家没有销售部企业。一种新部门诞生了“CBD”（Customer Business Development, 客户生意发展部），这种变革绝对不是将部门换换名称那么简朴，它具有本质变化。 宝洁关键竞争力演变在宝洁发展历程中，企业关键竞争力曾经有三次重大飞跃。宝洁发展壮大，与这三次关键竞争力变化密不可分。 保洁企业初创时期，它关键竞争力就是它所拥有最强势技术研发能力。在当时，谁可以发明好产品，谁就可以赢得市场，赢得消费者。因此技术方面竞争力，可以说是宝洁第一关键竞争力。宝洁企业发明了“婴儿纸尿裤”，宝洁企业在洗衣机发明推广后，发明了肥皂粉替代产品洗衣粉。 运用“第一关键竞争力”，宝洁发明了良好开端。不过，技术壁垒很轻易被打破，可以很轻易地被模仿与复制。在20世纪30年代，宝洁发明了第二关键竞争力品牌管理。由此，宝洁企业最先运用了品牌管理营销理论。在此之前，商品就是商品，是没有任何品牌可言。宝洁发明了第一种具有品牌特性产品“象牙牌”香皂，从而使营销从商品时代进化到品牌时代。 当时，宝洁工作人员在一次工作失误中，发现了一种有趣现象，在香皂产品生产中，产生许多气泡，而带有气泡香皂可以浮在水面上。运用这个有趣现象，宝洁赋予这种产品以全新概念“可以浮在水面上香皂”。这是一种很尤其产品，为了让这种产品可以与其他产品区别，企业赋予这种产品一种全新名字“象牙牌”香皂。于是，品牌出现了。 有了品牌之后怎样传播呢？宝洁企业找到了当时风行全美广播持续剧， 发明性地在广播剧中插播产品广告。在电视机发明之前， 广播持续剧在当时是最流行大众娱乐产品， 而宝洁企业把产品广告与最流行大众活动结合起来是一种创举。这是品牌管理、通过流行媒体传播品牌形象、传递产品信息这种种营销手段来源。 点评： 市场营销演变确实通过了诸多次演变。嘉利公关将演变划分为大体三个阶段：产品化阶段、商品化阶段、以及品牌化阶段。 在产品化阶段中，所有一切都是简朴而纯粹物理性存在。是一种通过工厂生产出来，是原材料加工与组合。在这一阶段，质量是唯一竞争手段。在商品化竞争中，一切成为了流通状态商品，相对产品化阶段确实“进化”了诸多，但商品化阶段却存在着严重危机，那就是同质化现象严重。所有商品似乎都是同样，消费者没有选择余地，价格也许是这个阶段最大诱因之一。在品牌化阶段中，所有一切商品似乎均有了生命，由于有消费者对其喜好，而变成不可替代。于是有了独特销售主张、有了产品独特卖点、有了品牌塑造、规划与传播。 在宝洁企业开创了“品牌管理”先河之后，品牌逐渐被世人接受，并衍生出诸多营销理论。我们认为，品牌是具有特性，而品牌特性就在于运用其品牌特色，通过有效传播途径，到达最终目。一种良好品牌，首先是要具有（差异化），另一方面是品牌应当具有（竞争力）；第三、品牌要拥有（有关性）。如此，品牌才可以到达无法被替代（Differentiate）、无法被撼动（Competitive），与消费者有互动、有关联、被信任、互相依存（Relevant）目。 宝洁企业第三关键竞争力尽管宝洁企业“第二关键竞争力”至今仍然是领先，但伴随市场竞争加剧，营销理论应用广泛，这个关键竞争力形成壁垒势将被打破。 20世纪80年代中期，宝洁企业通过与最大零售商深度合作而发明出了一种无间隙合作模式，以物理原理缩短距离（商业环节），通过缩短距离，有效减少成本。通过缩短距离，可以愈加深入地研究消费者。 此前，宝洁企业更擅长于进行广告推广，令消费者选购宝洁商品。目前宝洁企业更重视令消费者长期使用宝洁商品。由此，宝洁企业开始了以“ECR”（高效消费者回应）战略作为指导一切最高战略。 在“ECR”战略下，宝洁企业将财务、IT、物流、市场、市场研究等多种部门从后方支持部门，变化为为客户直接提供服务第一线部门，从而与战略零售伙伴形成全方位、多部门合作。 这是一种本质上变化。销售是很单纯行为，将商品销售给分销商便宣布结束。而商务拓展部门任务，除了单纯意义上销售之外，还要协助分销商将商品销售给最终端顾客，即消费者。 在进行此项工作同步，宝洁企业会协助合作伙伴按照宝洁“CBD”模式运作，从而令合作伙伴获得远远高于其他品牌商业利润。与此同步，合作伙伴通过宝洁“CBD”模式，不仅仅获得了可观商业利润，还获得了诸如顺畅商业气氛以及良好商业心态、归属感等更多回报。这一系统运行，变化了以往宝洁以最终顾客为关键品牌推广方式，将合作伙伴位置摆在了与消费者相似高度。最终，一种取代销售部门全新系统出现了，那就是宝洁“CBD”部门客户业务发展部门。很明显，从字面上就可以看出宝洁目根据宝洁模式协助客户进行业务发展。 点评： 生意形成有三个基本点：生产企业、消费者、渠道从这三个点引伸出三条互相运行直线，形成一种类似三角形闭合回路。生意就这样产生了。 宝洁企业以往做法，可以赢得消费者认同，也就是说可以赢得闭合三角形一条边。但问题出现了，假如不赢得此外两条边，宝洁企业还是不一定可以赢得所有生意。宝洁企业目前市场拥有率很大，那是由于赢得了消费者，假如宝结企业但愿可以继续发展，获得更大成功，那么必须赢得渠道。由于在现实过程中，消费者在渠道选购商品随意性和冲动是很大。单纯依托广告将消费者吸引到渠道去是远远不够。还需要更多商业“筹码”令消费者长期使用你产品。 “ECR”运作方式研究宝洁企业“ECR”运作模式，首先要分析零售业以及物流运作全球发展趋势。 在零售业最初阶段，零售商是依托价格获得最终胜利。在那个年代谁可以获得最低廉进货价格，谁就可以赢得消费者，获得商业胜利。伴随时间流逝，零售业获得胜利关键在于怎样找到目客户群，高效率、低成本组织采购与销售行为，更有效率地进行销售。由于对于消费者而言，他们在零售商处会有更多商品可以选择，而零售商对供货商会有更多规定。 宝洁认为，只有依托“ECR”模式才能有效处理目前营销中问题。“ECR”关键内涵，是制造商与零售商紧密合作，形成整体，是以消费者为中心，发明需求、优化供应。 首先要通过“ECR”模式处理，将是制约整体销售流通“瓶颈”问题。根据以往销售模式，是企业将商务拓展业务委托给一种销售部门职能人员，由这个职能人员与渠道接触，完毕物资供应链循环。于是，制约整体销售流通“瓶颈”也随之产生了。老式“点对点”式老式销售运作模式，企业与客户之间沟通会非常困难。当物流供应链某一点发生问题时，需要通过相对较长时间才可以处理，最终导致整体商业运作效率减少。 面对如此状况，宝洁企业发明全新机构 客户发展部（CBD），针对每个客户会有对应完善职能小组为其服务，每个小组领导（CTL）将接受系统总经理培训。而客户通过这个小组，可以最全面、透明地接触到宝洁企业。 最为重要是，这种全新商业操作，将以往点对点合作进化为面对面合作，这种模式可以让企业与渠道形成战略联盟。宏观层面，这种模式可以重新定义供应商和零售商界线，可以让供应商与零售商为了共同目去运作，双方均有了各自定义准则和责任。在详细操作中，资源流各个环节都可以共同协作去完毕一项工作，从而使原有瓶颈变得畅通。 与沃尔玛牵手最早与宝洁企业形成这种无间隙合作企业，是世界第一大零售企业“沃尔玛”。宝洁企业专门在“沃尔玛”总部所在地，成立了一种分销企业为“沃尔玛”提供营销、物流、财务、服务支持。从这个案例中，宝洁企业找到一种措施，通过供应链各个组员协作，提高供应链效率、减少成本，将原有商品推广“推”（PUSH）形式，转化为以消费者为中心“拉”（PULL）形式。最终通过满足零售商来满足消费者。 这期间最重要概念就是“宝洁企业不光将商品销售给零售商，更要通过宝洁措施让零售商将商品销售给消费者”。假设宝洁企业与一家零售商开始了电子订单商业行为，宝洁企业将会设计一套运算措施，与零售商预测商品库存将稳定在一种合理水平。在双方到达一致之后，宝洁企业就会将运算措施，规划为一种方略性软件，并将这种软件安装在零售商运行系统之内。零售商就可以根据软件对库存计算，自动生成订单，发送到宝洁企业。宝洁企业系统会自动生成配送订单，安排为零售商进行配送商品。这样整体订单流通就会更精确、更有效率。并防止了诸多更多环节导致错误。 这一切都是通过双方共同结成商业联盟伙伴关系之后进行，宝洁企业会与伙伴签定保密协定，双方共享库存数据。宝洁企业可以根据伙伴库存水平，有针对性制定合理生产计划。这样一来，伴随生产计划精确性提高，供应链效率就会对应提高，库存水平就会减少，整体物流成本就会对应减少。由此节省成本便可以转移到消费者，提高消费者价值，让消费者获得更大利益。零售商也因此让物流变得更顺畅，从而提高资金留用效率。零售商可以通过加紧资金流效率，而将本来占压在物流链资金转移出来进行新业务拓展。 此外，在“ECR”大方略下，宝洁企业尚有一种“ABC”方案来协助零售商。宝洁企业通过度析商品整体环节（原料、包装、加工、运送、仓储、配送、终端、消费者消费等）。在整体运作中，每个环节会产生多少成本，宝洁企业会协同零售商找出成本产生最大节点，针对性控制这个节点成本。从而控制整体物流供应链成本。 点评： 宝洁企业通过“优化供应”与“发明需求”两条途径来扩大宝洁市场范围，增长商业回报。在优化供应方面，宝洁企业以物资供应链为焦点，有效控制物资流时间节省成本。在发明需求方面，宝洁企业充足运用了营销原理转变（4C4P），以最终客户群为焦点，确定目消费者、理解消费者，以消费者为关键，向零售商提供有建设性销售提议。如此，宝洁企业与零售商结成联盟可以做到几种高效： 一 高效分类优化 二 高效商品定价及促销 三 高效新商品推荐 四 高效商品补给 由此，宝洁企业将赢得生意产生此外两条边，宝洁企业市场无形之中就扩大了许多倍。对消费者消费“拉力”（也就是营销中“销”）将会贯穿整体“生意”过程。销售工作中“瓶颈”，也将转变为全面合作商业模式。宝洁企业，通过这套商业运作模式，变化了企业与零售商性质，将两者组合为一种有机整体，将单纯为消费者提供产品，转变为共同为消费者处理问题和提供服务。宝洁企业与零售商结成商业同盟，通过宝洁措施运作，可以更充足理解消费者购置行为，为销售提供了精确购置能力信息，显示出精确销售预测。在整套系统运作中，宝洁企业与零售商利润与市场都得到了保证和扩大，这套措施无疑是现代商业运作中理想处理方案。 中国销售市场仍然是幼稚和有待发展，中国市场物流供应链更是处在刚刚起步状况。按照宝洁企业“ECR”战略思想，这一切操作都要基于一点：生产制造商与零售商形成最紧密互相信任战略合作形式而通力合作。但中国流通环节存在非常多问题。首先是要到达供应商与零售商之间紧密合作是有一定困难，尤其是当双方需要共享库存数据资源时候。在详细操作中，相称一部分中国零售商还在延续着老式物流操作模式，运用电子商务平台进行交易在中国仍然有些遥远。 因此，被华尔街称为宝洁企业“第三关键竞争力”“ECR”战略，无疑应当引起中国企业关注。 有关链接： 宝洁在中国 宝洁企业从1988年进入中国市场至今已经有，在这里，宝洁每年至少推出一种新品牌，尽管推出产品价格为当地同类产品35倍，但这并不阻碍其成为畅销品。可以说，只要有宝洁品牌销售地方，该产品就是市场领导者。 在广告方面：宝洁攻打市场最常用“武器”是广告。宝洁广告很有特色与说服力。它电视广告最常用两个经典公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是这样：首先宝洁会指出你面临一种问题来吸引你注意；接着，便有一种权威专家来告诉你，有个处理方案，那就是用宝洁产品；最终，你听从专家提议后，你问题就得到了处理。“比较法”是：宝洁将自己产品与竞争者产品相比，通过电视画面“效果图”，你能很清晰地看出宝洁产品优越性。让你眼服心服。 在管理方面：宝洁为了实目前中国战略计划，不惜每年花费4000万美元从美国本土派请100多名美国人进驻中国。这100多名美国人带着美国宝洁商业观念，来到中国招兵买马。宝洁用优厚薪金在中国最优秀大学招聘最优秀大学生，这些大学生进入宝洁后便要“洗脑”，接受美国企业管理思维。目前，经宝洁训练出中国员工，已为宝洁在中国攻占市场立下了汗马功绩。 在销售方面：宝洁在中国销售政策是，只要有销售宝洁同类产品地方就一定要有宝洁产品；并且宝洁产品要做到最佳。中国既有228个20万人口以上都市百货商店、小卖部被宝洁列入其作战版图。在有些都市，宝洁产品不仅在所有销售点卖，甚至连不卖东西单车修理点都能见到宝洁产品！ 目前，宝洁产品在不仅在我们平常生活当中以随地可见，并且还通过不停地孕育宝洁企业产品“中国娃”，将中国市场牢牢攥在自己手中。