摩托罗拉从核心领导力模型到CAMP.doc

摩托罗拉：从关键领导力模型到CAMP

　　企业要想获得成功，必须拥有适合自己特点战略，拥有满足战略实行规定各类流程，拥有制定流程与实行流程人才。从这个意义上讲，决定企业成败关键原因就是人才。

　　将人才培养专门化

　　摩托罗拉自成立之初就清醒地认识到人才重要性，并一直如一地将人才开发作为企业运行重要工作之一。

　　早在20世纪70年代，为了应对当时挑战，摩托罗拉企业明确地将人才培训与培养提上了议事日程。为了配合企业科技领先战略，成立了摩托罗拉科技中心，将专业人才培养与复合型人才培养结合起来。

　　80年代，摩托罗拉加紧了人才培养步伐，也加大了人才培养力度，使人才培养专门化，并成立了摩托罗拉大学，这是最早成立企业大学之一。

　　90年代，伴随胜任力模型理念与实践不停深入人心，摩托罗拉为了更好、更有效地培养人才，在总部成立了资质能力中心，专门研究适合摩托罗拉战略与业务发展关键胜任力模型，并建立了对应评价体系。

　　当历史脚步迈入二十一世纪时候，摩托罗拉企业也面临着战略调整新挑战。为了更有效地提高复合型人才在某些特定专业方面素质，摩托罗拉大学重新组合自己资源，设置了五大学院，专门从事人才培养研究和建设工作。

　　摩托罗拉从90年代至今，人才培养实践可分为三个阶段：第一阶段是1997年前，第二阶段是1998-，第三阶段为后来。其人才培养重要围绕“关键领导力模型”和“CAMP项目”展开。

　　在第一阶段，为了有效地探索出适合中国特色人才培养体系，摩托罗拉高层领导通过多方面调研、标杆学习与讨论，逐渐形成摩托罗拉（中国）人才培养关键领导力胜任力模型。此时领导力胜任模型重要内容包括战略性思索、人才培养、人力资源与财务、团体建设与团体领导、业务开发、项目管理、企业文化与商业道德。

　　CAMP （China Accelarated Management Program）是（摩托罗拉）中国管理人才加速培养项目英文缩写，此项目设计就是要为具有高潜能素质中国员工提供更多职业发展机会，以便他们可以在目前和未来业务部门承担更为重要职责。

　　CAMP项目第一阶段内容重要包括四大类别：课堂教学、实践性学习、岗位轮调、辅导与指导。课堂教学分为三个阶段完毕，总课时量为四个星期；实践性学习规定学员在本职岗位上与经理人员、下属共同完毕一种实际业务项目；岗位轮调规定学员在不一样国家完毕不一样工作；辅导与指导贯穿于人才培养项目整个过程，重要当事人就是被培养管理人员与他直接经理，或者岗位轮调过程中负责对该员工进行监管与考核经理人。

　　在第二阶段，摩托罗拉人才培养根据企业运行环境变化和战略调整作出不停创新，以满足企业新市场、新业务发展需要。调整后能力模型简称为4E+1E领导者胜任力模型。该模型将摩托罗拉领导人关键胜任力分为五大范围：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、执行力（Execution）、约束力（Ethics）。

　　根据摩托罗拉全球领导力模型变化，并结合摩托罗拉中国人才培养实际需求，企业对原有领导人才培养项目进行了调整。修改与调整后CAMP中层管理人才培养项目侧重于中高级管理人员在企业饰演四大角色所必须掌握知识和技能。这四大角色是业务规划者、过程管理者、员工开发者、关系营造者。

　　全新领导人才胜任力模型

　　后，摩托罗拉人才培养仍然坚持从战略出发，根据战略调整关键能力模型，根据能力模型来调整培养项目和计划系统措施。在这一阶段，企业战略与企业文化内容都作了对应调整。

　　摩托罗拉企业为了应对新竞争环境，提出了“无缝移动”战略。

　　由于企业整体战略调整，使得企业文化与价值观也发生了对应变化。摩托罗拉在坚持“操守完美”与“对人保持不变尊重”这两个关键理念基础上，深入明确了摩托罗拉企业文化5大价值观：客户导向、鼓励创新、提高业绩、坚持原则、一种摩托罗拉。

　　摩托罗拉（中国）电子有限企业根据总企业战略以及对应领导人才胜任力模型变化，重新设置了适合摩托罗拉（中国）电子有限企业实际状况人才培养项目。

　　本胜任力模型将领导人才关键胜任力分为基础能力（领导人才都应当具有能力）和高级能力（重要针对高层领导人才需要和特点）。从图一可以看出，基础能力重要针对初级和中级领导人才。在这个层次，企业对初级领导人才和中级领导人才在能力方面规定和侧重点都不一样样。例如，对于中级领导人才来讲，除了具有初级领导人才应当具有关键能力之外，更要培养以客户为中心思想和能力，提高变革管理能力。

　　初级领导人才培养，重视知识和操作技能方面培训，对于中层领导人才培养就应加大学习量，以及实践环节和业务模拟环节。而高层领导人才培养，重要以自学和辅导以及业务模拟、案例分析、成功经验分享为主，以便他们反复训练和展示全面能力。

　　有效CAMP项目

　　为了应对全球电子与电信领域飞速变化，摩托罗拉（中国）决定深入深化领导人才培养计划，以便为摩托罗拉培养更多胜任未来业务挑战领导人才。中层管理人才培养项目CAMP就是以能力模型为基础领导人才培养项目中一种重要构成部分。该项目为中层领导人才提供众多机会，以便他们学习和运用最先进管理理念。

　　宗旨。这一阶段CAMP项目实行宗旨是使培养对象能在重要领导力与管理技能方面有明显提高，并且将学习和掌握技能与实践经验带回工作岗位，传授给同事与下属，以便为各部门和整个摩托罗拉业务发展做出更大奉献。

　　该项目专门为摩托罗拉中层领导人才所设计，并且以总部领导人才培养胜任力模型为基础。学员所掌握知识与技能将有助于他们在团体中发挥更大作用，使团体力量得到不停壮大。项目实行过程还将有助于学员不停强化关系营造、互相合作以及互相分享能力。

　　目。当CAMP项目发展到第三个阶段时候，既保留了原有项目中大量项目目，同步也增长了某些新内容，项目结束后，学员将可以有如下提高：。确定他们可以运用关键基本技能。。展示出鼓励能力、团体建设与团体领导技能。。运用有效指导、辅导和教练技能来培养自己下属。。清晰人力资源、财务等职能部门关键政策及运用工具，并且在自己工作中灵活运用。。根据摩托罗拉新领导人才胜任力模型规定，培养和强化领导力理念、胜任能力以及与之相适应领导与管理行为。。更好地理解摩托罗拉客户、产品与技术。。深入明确摩托罗拉在电子通信领域所面临机遇与挑战。。以积极态度向成功经理人学习。

　　框架与课程设置。首先，为了保证摩托罗拉（中国）人才培养总体目与总部规划相一致，项目框架设置参照了总部所确定领导人才关键胜任力模型内容，并结合中国详细状况，增长了相称丰富内容，以满足中国市场规定，使得人才培养项目更为有效；另一方面，在重新对中层领导人才培养项目进行定位时候，明确阐明CAMP应当以培养团体管理思想与团体管理能力为关键。

　　非课堂教学活动。非课堂教学活动在人才培养过程中起着非常重要作用。在摩托罗拉人才培养项目实行过程中，正是由于实行了这些“非课堂教学活动”，才挣脱了老式人才培养过程中单一课堂教学方式，使得整个培养过程丰富多彩，环环紧紧围绕，从而提高了培养对象爱好以及项目效果（见图三）。

　　评价工具。项目效果需要一定措施来测评，评价工具详细操作在不一样阶段有不一样内容。在CAMP项目第三阶段，评价工具重要有五种：课后一级评估、事前360度评估、事后360度评估、课堂观测与意见反馈、优秀学员与优秀导师评比。

　　第一，课后一级评估。一级评估是对所有课程都使用最基本评估工具。为了保证项目质量，要针对每个课程和环节都要实行一级评估，来测量每个教学活动在设计、讲授等方面长处和缺陷，以便及时改善和提高；第二，事前360度评估。所谓事前评估就是根据最新领导人才胜任力模型，建立360度评价工具。评价意见来自于培养对象、培养对象直接经理、培养对象下属和同事，除了为每位学员提供一份简要扼要评估成果汇报外，项目管理人员还要对每位评估对象作简要意见反馈，并规定他们与自己经理人员进行沟通，以便得到他们协助、辅导与指导；第三，事后360度评估。所谓事后评估就是运用事前360度评估工具和内容，在项目结束后来3-6个月内对培训对象再次进行评估。评价意见仍然来自于培养对象、培养对象直接经理、培养对象下属和同事。事后评估目就是要督促培养对象在实际工作中故意识地去运用所学知识和技能，故意识地去强化某些必要行为方式与做事方式；第四，课堂观测与意见反馈。这是一种特殊评价工具。它长处是让培养对象时刻提醒自己，在培养项目实行整个过程中，自己都处在他人评价之中，同步，也规定自己随时留心他人行为体现，学习他人长处；第五，优秀学员与优秀导师评比。评比活动自身就是对学员综合状况以及导师辅导状况进行评价一种过程。被评为优秀学员和优秀导师员工都会得到企业颁发“优秀学员奖牌”和“优秀导师奖牌”，以表扬他们在整个项目实行过程中作出突出奉献。

　　评价目在于理解培养对象在各个方面真实状况，以及培训项目自身效果。让被评价人理解到他人对自己见解，同步理解自己在参与整个培养项目过程中所获得成绩和需要努力改善地方，使得培养对象努力更具有明确方向性，收到事半功倍效果。

沁园春·雪
北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。
望长城内外， 惟余莽莽； 大河上下， 顿失滔滔。
山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试比高。
须晴日， 看红装素裹， 分外妖娆。
江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。
惜秦皇汉武， 略输文采； 唐宗宋祖， 稍逊风骚。
一代天骄， 成吉思汗， 只识弯弓射大雕。
俱往矣， 数风流人物， 还看今朝。 克