chap3物流企业战略管理.pptx

1第三章第三章 物流企业战略管理物流企业战略管理2名人名言名人名言n战争与商业竞争相同，也是人类利战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。益冲突之一。德克劳塞维茨n没有战略的企业就像一艘没有舵的没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。浪汉一样无家可归。美乔尔罗斯31.物流企业战略管理概述物流企业战略管理概述2.物流企业的战略环境分析物流企业的战略环境分析3.物流企业的战略选择物流企业的战略选择4.物流企业的战略实施物流企业的战略实施本章的主要内容本章的主要内容4本章思考讨论问题本章思考讨论问题1.战略环境的分析和预测方法有哪些？请详细战略环境的分析和预测方法有哪些？请详细描述一下描述一下SWOT分析方法并举例说明？分析方法并举例说明？2.物流企业的战略类型有哪些？请按照某个划物流企业的战略类型有哪些？请按照某个划分标准寻找几个例子来说明？分标准寻找几个例子来说明？3.物流企业如何实施战略，请从互联网上寻找物流企业如何实施战略，请从互联网上寻找一个实例并进行评价？一个实例并进行评价？55个为什么个为什么?1.为什么有的物流企业欣欣向荣，而有的企业却为什么有的物流企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？萎靡不振？2.为什么有的物流企业持续发展，而有的企业却为什么有的物流企业持续发展，而有的企业却昙花一现？昙花一现？3.为什么中国企业中优秀的物流企业短命的多，为什么中国企业中优秀的物流企业短命的多，长命的少？长命的少？4.为什么中国为什么中国“懵着打懵着打”的物流企业多于的物流企业多于“想着想着打打”的企业？的企业？5.怎样才能成为物流市场竞争中的常胜将军？怎样才能成为物流市场竞争中的常胜将军？6启示之一启示之一n企业时刻面临生命周期的挑战企业时刻面临生命周期的挑战 不同类型企业的平均寿命一览：不同类型企业的平均寿命一览：财富财富全球全球500强强 4050岁岁 跨国公司跨国公司 1112岁岁 中国集团公司中国集团公司 78岁岁 中国中小企业、民营企业中国中小企业、民营企业 34岁岁7关键点关键点 目光远大（高瞻远瞩）的公司是一个组织目光远大（高瞻远瞩）的公司是一个组织一个机构。不论哪一位领导人，不管他一个机构。不论哪一位领导人，不管他有多高的才能、多长远的眼光，他终有去世有多高的才能、多长远的眼光，他终有去世的那一天；也不论企业有多么优秀的产品和的那一天；也不论企业有多么优秀的产品和服务，终有过时的时候。然而，目光远大的服务，终有过时的时候。然而，目光远大的公司却能做到经历了一代又一代领导人和一公司却能做到经历了一代又一代领导人和一代又一代产品仍能昌盛不衰、持续发展。代又一代产品仍能昌盛不衰、持续发展。8“目光远大目光远大”公司的标准公司的标准n是首屈一指的公司是首屈一指的公司n受到消费者的普遍敬佩受到消费者的普遍敬佩n给世人留下不可磨灭的印记给世人留下不可磨灭的印记n有有50年以上的发展历史年以上的发展历史n经历过了多任总裁经历过了多任总裁n多种产品和服务体系多种产品和服务体系9“目光远大目光远大”公司公司 八大特征八大特征n造钟，而不是找对时机造钟，而不是找对时机n利润之上的追求利润之上的追求n保持核心，刺激进步保持核心，刺激进步n胆大包天的目标胆大包天的目标n教派般的文化教派般的文化n择强汰弱的进化择强汰弱的进化n自家长成的经理人自家长成的经理人n永不满足永不满足就这么简单10a.战略强调作正确的事情（战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）；）；b.要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；追求眼前财富的积累；c.如果企业仍然做如果企业仍然做“流浪汉流浪汉”，当一天和尚，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。钟的权力都会丧失掉。“作正确的事情作正确的事情”最重要最重要11启示之二：启示之二：揭开商战制胜的秘密揭开商战制胜的秘密n上世纪上世纪80年代，当其它计算机公司面对年代，当其它计算机公司面对“蓝色巨人蓝色巨人”IBM叫苦不迭的时候，往日获荫于叫苦不迭的时候，往日获荫于IBM而成长的微而成长的微软公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向软公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向“蓝色巨蓝色巨人人”挑战。他们利用挑战。他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙，失去对微机市场控制的缝隙，一个抓走了微机的头脑一个抓走了微机的头脑软件，另一个则抓走了微软件，另一个则抓走了微机的心脏机的心脏微处理器，造成了微处理器，造成了IBM公司公司1993年的大年的大危机，不得不使其总经理易人。危机，不得不使其总经理易人。n汉堡王正在以汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸烧烤，而不是油炸”的口号猛攻麦当的口号猛攻麦当劳，使麦当劳防不胜防。劳，使麦当劳防不胜防。n在中国家电市场上在中国家电市场上,已发生过已发生过6次彩电价格大战。次彩电价格大战。2000年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布“全面全面奉陪到底奉陪到底”，TCL、创维、厦华、熊猫等商家不得不、创维、厦华、熊猫等商家不得不做出价格下调的回应。康佳做出价格下调的回应。康佳2001年年“战略转型年战略转型年”12通通过过前前面面的的三三则则小小案案例例你你应应该该认认识识到到：你你失失去去了了市市场场，是是因因为为竞竞争争者者抢抢去去了了你你的的市市场场。对对市市场场的的争争夺夺不不是是简简单单的的“满满足足顾顾客客”的的问问题题，而而常常常常是是因因为为竞竞争争对对手手太太强强了了，是是对对手手将需求转移到他那儿去了。将需求转移到他那儿去了。13秘密之二：竞争于未来秘密之二：竞争于未来 许多经理人都在称说自己的公司是市场的许多经理人都在称说自己的公司是市场的领先者，他们从来没想过领先者，他们从来没想过5年甚至年甚至10年以年以后市场究竟会怎样？到那时，本公司将占后市场究竟会怎样？到那时，本公司将占有什么样的市场地位？但可以肯定，今日有什么样的市场地位？但可以肯定，今日市场上的领先者，不一定就是明日市场上市场上的领先者，不一定就是明日市场上的领先者。你是否经常思考下面两组问题的领先者。你是否经常思考下面两组问题？14谁是市场的领先者？谁是市场的领先者？现现 今今 未来未来5 51010年年n贵公司现今服务于哪些顾客？贵公司现今服务于哪些顾客？n贵公司现今通过何种渠道与顾贵公司现今通过何种渠道与顾客建立联系？客建立联系？n贵公司现今的竞争对手有几个贵公司现今的竞争对手有几个？主要对手是谁？主要对手是谁？n贵公司现今的优势基础是什么贵公司现今的优势基础是什么？n贵公司现今利润从哪里来？数贵公司现今利润从哪里来？数量多大？量多大？n何种技能或能力使贵公司现今何种技能或能力使贵公司现今独占鳌头？独占鳌头？n贵公司现今参与哪些产品市场贵公司现今参与哪些产品市场？n贵公司未来服务于哪些顾客？贵公司未来服务于哪些顾客？n贵公司未来通过何种渠道与顾贵公司未来通过何种渠道与顾客建立联系？客建立联系？n贵公司未来的竞争对手有几个贵公司未来的竞争对手有几个？主要对手是谁？主要对手是谁？n贵公司未来的优势基础是什么贵公司未来的优势基础是什么？n贵公司未来利润从哪里来？数贵公司未来利润从哪里来？数量多少？量多少？n何种技能或能力使贵公司未来何种技能或能力使贵公司未来独占鳌头？独占鳌头？n贵公司未来参与哪些产品市场贵公司未来参与哪些产品市场？151.物流企业战略管理概述物流企业战略管理概述 1.什么是战略？什么是战略？n钱德勒钱德勒（A.D.ChandlerJr.）：n伊戈尔伊戈尔.安索夫安索夫（I.IgorAnsoff）：n安德鲁斯安德鲁斯（K.Andrews）：n奥迈奥迈(K.Ohmae)：n明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）：）：16战略的定义战略的定义来来 源源一个企业长期目标的决策，以及为实现这些一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所采取的路线和资源的配置。目标所采取的路线和资源的配置。钱德勒钱德勒（A.D.ChandlerJr.）1962企业经营活动和产品、市场的共同主线，其企业经营活动和产品、市场的共同主线，其主要四个成分是产品主要四个成分是产品/市场范围、成长方向、市场范围、成长方向、竞争手段和协同作用。竞争手段和协同作用。伊戈尔伊戈尔.安索夫安索夫（I.IgorAnsoff）,1965目标、目的以及为实现这些目的的主要政策目标、目的以及为实现这些目的的主要政策和计划的类型，其表述方式定义了企业目前和计划的类型，其表述方式定义了企业目前或将来所在的行业，以及企业目前或将来的或将来所在的行业，以及企业目前或将来的性质。性质。安德鲁斯安德鲁斯（K.Andrews）,1971简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。相对于其竞争对手的可持续优势。奥迈奥迈(K.Ohmae),198317盲人摸象盲人摸象18明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）的战略）的战略5Psn战略是计划（战略是计划（plan）n战略是模式（战略是模式（pattern）n战略是定位（战略是定位（position）n战略是观念（战略是观念（perspective）n战略是计谋（战略是计谋（ploy）19战略定义战略定义核心要点核心要点计划型战略定义计划型战略定义 强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。谋划在先，行事在后。模式型战略定义模式型战略定义 强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。以自发地产生。计谋型战略定义计谋型战略定义 强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。段，重在达成预期竞争目的。定位型战略定义定位型战略定义 强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。行经营上的竞争和合作。观念型战略定义观念型战略定义 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。战略观念，形成一致的行动。明茨伯格关于战略的五种定义分析明茨伯格关于战略的五种定义分析20对战略的共识对战略的共识n战略影响着组织的整体利益战略影响着组织的整体利益n战略与组织、环境（宏观因素、行业因素战略与组织、环境（宏观因素、行业因素等）都有关系等）都有关系n战略的战略的本质本质是复杂的是复杂的n战略包括战略包括内容内容和程序和程序n战略是分战略是分层次层次的的n战略包括各种不同的思想过程战略包括各种不同的思想过程21兵战与商战的兵战与商战的比较比较兵战兵战商战商战对抗双方是敌人对抗双方是敌人竞争双方不一定是敌人，也可竞争双方不一定是敌人，也可能是朋友能是朋友遵守某些国际公约，但基本遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平，只有胜负没有规则与公平，只有胜负有竞争规则与国际惯例，反对有竞争规则与国际惯例，反对不正当竞争不正当竞争对抗形式是武装力量的对抗对抗形式是武装力量的对抗对抗形式是科技、智慧、投入对抗形式是科技、智慧、投入的较量的较量战争的结果必然造成生命、战争的结果必然造成生命、财产与生产力的破坏财产与生产力的破坏竞争的结果有利于经济、社会、竞争的结果有利于经济、社会、科技与生产力的发展科技与生产力的发展22n企业的边界企业的边界(boundaries of the firm)公司应该做什么？其规模应该有多大，应公司应该做什么？其规模应该有多大，应该处于哪些行业？该处于哪些行业？n市场与竞争分析市场与竞争分析公司所处市场的性质公司所处市场的性质是什么，以及该市场中公司之间竞争关系是什么，以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么？的实质是什么？n定位及其动态定位及其动态公司如何在竞争中定位，公司如何在竞争中定位，其竞争优势的基础是什么，以及它如何随其竞争优势的基础是什么，以及它如何随着时间推移进行动态调整？着时间推移进行动态调整？n内部组织内部组织公司内部的组织结构和系统公司内部的组织结构和系统应如何安排？应如何安排？战略四大基本问题及其战略四大基本问题及其实质实质23战略的实质战略的实质 企业战略的实质是以战略目标为核心，以企业战略的实质是以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。管理系统。24战略因素战略因素现状现状发展趋势发展趋势未来设想未来设想产品范围产品范围市场范围市场范围竞争优势竞争优势协同程度协同程度战略概念的操作框架（伊戈尔战略概念的操作框架（伊戈尔.安夫）安夫）25 战略的构成要素战略的构成要素n企业愿景企业愿景(Vision)企业愿景是公司在未来某一时期希望企业愿景是公司在未来某一时期希望达到的理想远景。它应回答的问题是：达到的理想远景。它应回答的问题是：企业的目标远景是什么？怎样才能实企业的目标远景是什么？怎样才能实现既定的目标？企业愿景旨在为企业现既定的目标？企业愿景旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的未来定位，它是引导企业前进的“灯灯塔塔”。26n产品与市场范围产品与市场范围说明企业属于哪个特定行业说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有产品与市场的地位是否占有优势，用它来说明企业的共优势，用它来说明企业的共同经营主线是什么。同经营主线是什么。战略的构成要素战略的构成要素27n成长方向成长方向表明企业从原有产品与市场组合向未来表明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业战产品与市场组合移动的方向，即企业战略运行的方向、趋势。其中既有在一个略运行的方向、趋势。其中既有在一个行业发展的方向，也有跨行业甚至多个行业发展的方向，也有跨行业甚至多个行业发展的方向，越偏向右下方难度和行业发展的方向，越偏向右下方难度和风险越大，但是，可能发展速度会快些。风险越大，但是，可能发展速度会快些。战略的构成要素战略的构成要素28n竞争优势竞争优势表明企业的产品与市场组合的特表明企业的产品与市场组合的特殊地位、与其它企业的差别所在。殊地位、与其它企业的差别所在。凭借这种差别优势，可以给企业凭借这种差别优势，可以给企业带来强有力的竞争地位。一个企带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势可通过多种战业要获得竞争优势可通过多种战略谋求在原行业或新行业中的重略谋求在原行业或新行业中的重要位置。要位置。战略的构成要素战略的构成要素29成功企业成功企业竞争优势竞争优势成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中化战略集中化战略波特竞争优势模型波特竞争优势模型30n协同作用协同作用说明说明1+12的联合作用效果，意味着企业将内部各种的联合作用效果，意味着企业将内部各种要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总和。协同作用主要表现在：和。协同作用主要表现在：销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓库等。库等。运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共同的经验曲线等。同的经验曲线等。管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能等。的管理经验与专门技能等。战略的构成要素战略的构成要素31关键点关键点n企业愿景是企业获利能力的企业愿景是企业获利能力的基点基点；n产品与市场范围指出了企业获利能力产品与市场范围指出了企业获利能力的的范围范围；n增长向量指出这种范围扩展的增长向量指出这种范围扩展的方向方向；n竞争优势指出企业最佳机会的竞争优势指出企业最佳机会的特征特征；n协同作用挖掘企业总体获利能力的协同作用挖掘企业总体获利能力的潜潜力力，可提高企业获得成功的能力。，可提高企业获得成功的能力。32n物流企业战略:在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，为求得企业生存和发展而做出的长远的谋划。33企业战略的层次企业战略的层次u公司战略（公司战略（Corporate Strategy）：企业整：企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。它强调两个主要问题：企业应该做什为的最高纲领。它强调两个主要问题：企业应该做什么业务？企业怎样去发展这些业务？么业务？企业怎样去发展这些业务？u事业部战略事业部战略(SBU Strategy)：是在公司战略指：是在公司战略指导下，经营管理某一特定的导下，经营管理某一特定的“战略经营单位战略经营单位”（SBU）的战略计划，它是公司战略的子战略。其）的战略计划，它是公司战略的子战略。其任务是改进任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。争地位。u职能战略职能战略(Functional Strategy)：是为贯彻、：是为贯彻、实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理领实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化用效率，使资源利用效率达到最大化。34SBU(Strategic Business Units)n也称战略事业单位。是上世纪也称战略事业单位。是上世纪70年代在美国通用电器公司发展起年代在美国通用电器公司发展起来的一种分权组织形式。每个来的一种分权组织形式。每个SBU如同独特的小型企业，能确如同独特的小型企业，能确保像独立的经营单位一样开展生保像独立的经营单位一样开展生产经营活动。产经营活动。SBU经理对产品负经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、有从研究开发、市场研究、生产、营销等工作的经营责任，并对利营销等工作的经营责任，并对利润负有最后责任。润负有最后责任。35特别提醒特别提醒n制定公司战略是企业高层管理者的主要职责。制定公司战略是企业高层管理者的主要职责。n制定事业部战略是企业事业部领导层主要职责。制定事业部战略是企业事业部领导层主要职责。n制定职能战略是企业各职能部门经理们的主要职制定职能战略是企业各职能部门经理们的主要职责。责。n但是，三个层次的战略制定与实施应在各级管理但是，三个层次的战略制定与实施应在各级管理者充分协商、密切配合之下进行。者充分协商、密切配合之下进行。36 何谓战略管理？何谓战略管理？战略管理战略管理(Strategy Management)一词最初是一词最初是由美国学者安索夫于由美国学者安索夫于1976年在其所著的年在其所著的从战从战略计划走向战略管理略计划走向战略管理一书中提出的。一书中提出的。n安索夫安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业认为，企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。经营管理业务。n斯坦纳斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根认为，企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。一个动态过程。37战略管理战略管理企业确定其使命，根据企业企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定其战略外部环境和内部条件设定其战略目标，为保证目标的正确落实和目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。个动态过程。38战略管理与业务管理的比较战略管理与业务管理的比较战略管理战略管理业务管理业务管理复杂复杂简单简单非日常性非日常性日常性日常性整个组织范围整个组织范围专业操作，经营专业操作，经营重要事情重要事情常规事情常规事情重大变化重大变化小范围变化小范围变化以环境或期望为动力以环境或期望为动力以资源为动力以资源为动力39物流企业战略管理n物流企业根据已制定的物流战略，付诸实施和控制的过程。是为达到某个目标，物流企业（或部门）在特定的时期、特定的市场范围内，根据某种组织结构，利用某种方式，向某个方向发展的全过程的管理n以企业管理理论、流通理论、经济理论、系统理论和权变理论为基础而形成40 20 20 世纪世纪6060年代末年代末7070年代初在经验主义学派基年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论基础而形成的一种管理理论 在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。内外状况的充分了解和有效的应变策略。权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。向实用主义方向发展前进了一步。权变理论理论窗41战略管理流程图分析外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境形成战略意图形成战略意图提出战略任务提出战略任务制定具体长期目标制定具体长期目标制定具体年度目标制定具体年度目标形成公司战略形成公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略执行上述战略执行上述战略并对战略过程进行检查并对战略过程进行检查竞争优势：高于平均水平竞争优势：高于平均水平的利润率的利润率42战略管理的战略管理的9SnSTEP 1 确定企业使命和目标确定企业使命和目标nSTEP 2 侦测环境侦测环境 nSTEP 3 发现机会和威胁发现机会和威胁 nSTEP 4 分析企业的资源分析企业的资源 nSTEP 5 识别优势和劣势识别优势和劣势 nSTEP 6 重新评价企业的使命和目标重新评价企业的使命和目标 nSTEP 7 选择和评价战略选择和评价战略 nSTEP 8 实施战略实施战略nSTEP 9 控制、评价结果控制、评价结果43物流企业战略管理任务1、提出战略展望，指明未来业务和前进目标、提出战略展望，指明未来业务和前进目标2、建立、建立目标体系目标体系，战略展望，战略展望具体业绩标准具体业绩标准3、制定战略，确定期望达到的效果、制定战略，确定期望达到的效果4、高效地实施和执行公司战略、高效地实施和执行公司战略5、评价公司采取的战略所达到的经营业绩、评价公司采取的战略所达到的经营业绩44目标体系目标体系纵向纵向 横向横向 总战略目标总战略目标职能性战略目标职能性战略目标总战略目标总战略目标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标子子目目标标业绩目标业绩目标能力目标能力目标社会贡献目标社会贡献目标45战略管理者战略管理者谁是企业的战略管理者？谁是企业的战略管理者？n董事会n高层管理者n中层管理者n战略管理部门n智囊团n非正式组织领导46董事会在战略管理中的作用董事会在战略管理中的作用n监督：监督：通过各种与董事会相关的委员会，董事会能够通过各种与董事会相关的委员会，董事会能够随时了解公司内外的情况。随时了解公司内外的情况。n评估与影响：评估与影响：检查或否定管理层的提议、决策与行动；给出检查或否定管理层的提议、决策与行动；给出建议，提出意见。建议，提出意见。n发起与决定：发起与决定：董事会能够描述公司的使命、甚至给管理层规董事会能够描述公司的使命、甚至给管理层规定战略选择。定战略选择。47董事会的主要职责董事会的主要职责n确定公司战略、总体方向、使命或愿确定公司战略、总体方向、使命或愿景目标；景目标；n高层经理任免权：聘请和解雇高层经理任免权：聘请和解雇CEO和和其他高层管理人员；其他高层管理人员；n控制、监督或指导高层管理者；控制、监督或指导高层管理者；n审批资源调配；审批资源调配；n保护股东利益。保护股东利益。48董事会参与战略管理的程度分析董事会参与战略管理的程度分析参与战略管理程度低（被动）低（被动）高（主动）高（主动）有名有名无实无实橡皮橡皮图章图章评审评审参与参与一般一般参与参与积极积极参与参与催化催化剂剂49战略管理在中国的实践战略管理在中国的实践一、战略管理在中国一、战略管理在中国50当前我国企业对战略管理的五种认识当前我国企业对战略管理的五种认识n“石论石论”：摸着石头过河，带有极大的盲目性和：摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢敢”情色彩，难以成功。情色彩，难以成功。n“猫论猫论”：这种逮住老鼠即好猫的这种逮住老鼠即好猫的“唯实论唯实论”，一般，一般会由于短期行为而难成大器。会由于短期行为而难成大器。n“图论图论”：建立一套企业远景，单靠时间向量上的一建立一套企业远景，单靠时间向量上的一些行动来填充，易流于形式，目标难以实现。些行动来填充，易流于形式，目标难以实现。n“针论针论”：像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、强固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益强固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益彰。彰。n“蛙论蛙论”：像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳跃式发展。跃式发展。51 n“流浪汉倾向流浪汉倾向”目标不明，心中无数，四面目标不明，心中无数，四面出击，急于求成；出击，急于求成；n “东施效颦东施效颦”听说干什么赚钱，便一哄而听说干什么赚钱，便一哄而上，赶时尚、追浪潮；上，赶时尚、追浪潮；n “航母情结航母情结”好高鹭远，急于好高鹭远，急于“造大船造大船”，贪大不强；，贪大不强；n “赶鸭子上架赶鸭子上架”战略实施与人才匮乏的矛战略实施与人才匮乏的矛盾尖锐化。盾尖锐化。中国企业中国企业“战略危机战略危机”四种表四种表现现522.物流企业的战略环境分析物流企业的战略环境分析物流企业的宏观环境n政治环境-国家政治体制，国际关系，法律体系n经济环境-国民生产总值及其增长速度，市场规模，要素市场的完善程度，经济政策，国家的货币和物价总水平n社会文化环境n技术环境n自然环境-自然资源，气候，地质地形，地理位置53供应商供应商用户用户潜在竞争对手潜在竞争对手替代品制造商替代品制造商行业竞争者行业竞争者现有竞争对手现有竞争对手行业环境影响行业竞争的五种力量54行业环境特殊环境研究n目标市场对物流企业的包容性或接纳程度n行业生命周期n行业的技术经济支持情况n新技术、新产品的影响55环境预测方法n预测：根据有关经济活动的各种信息资料，运用一定的方法和数学模型，分析一定时期市场对产品或服务的需求量及变化趋势，为企业研究制定计划目标和经营决策提供客观依据的活动56“凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废”。一个有成就的主管人员，不但是当情况发生变化时能及时做出反应的人，而一个有成就的主管人员，不但是当情况发生变化时能及时做出反应的人，而且又是能预见到变化，并因此而预先采取相应措施的人。且又是能预见到变化，并因此而预先采取相应措施的人。预测研究的范围极为广泛，几乎涉及人类社会的各个领域，如社会预测研究的范围极为广泛，几乎涉及人类社会的各个领域，如社会预测、科技预测、政治预测、军事预测、文化预测、环境预测、经济预测，预测、科技预测、政治预测、军事预测、文化预测、环境预测、经济预测，虽然各类预测都有其各自预测的领域、对象、方式和手段，但他们共同的本虽然各类预测都有其各自预测的领域、对象、方式和手段，但他们共同的本质特征就是对各自领域研究对象的未来不确定的变化趋势进行估测和推断。质特征就是对各自领域研究对象的未来不确定的变化趋势进行估测和推断。57预测的步骤：预测的步骤：1.明确预测对象（目标）2.收集相关资料数据 3.分析整理数据和资料 4.选择合适的预测方法 5.预测与结果评价58物流需求预测技术物流需求预测技术主要有两种预测方法主要有两种预测方法n定性预测方法定性预测方法 优点：时间短，成本低，操作性强优点：时间短，成本低，操作性强 缺点：受主观因素的影响较大缺点：受主观因素的影响较大n定量预测方法定量预测方法 优点：科学理论性强，逻辑推理缜密优点：科学理论性强，逻辑推理缜密 缺点：成本高，应用困难，需要一定的缺点：成本高，应用困难，需要一定的 理论基础理论基础59定性预测方法（定性预测方法（主观性、判断性）主观性、判断性）1.德尔菲法（最合适的预测期：中期到长期）：德尔菲法（最合适的预测期：中期到长期）：专家的选择非常重要专家的选择非常重要 由一组专家分别对问卷作回答、由组织者汇集调查结果，如果统计结果显示专家的意见比较分散，则需要重新设计调查表，进行新一轮的调查，如果专家的意见比较集中一致，则就得到最终的调查预测结果。执行过程如下图60选择对象选择对象发送调查表格发送调查表格回收调查问卷并回收调查问卷并统计调查结果统计调查结果预测结果预测结果进行新一轮进行新一轮的调查表格的调查表格统计结果的分析统计结果的分析评价评价612.部门经理意见法部门经理意见法n高层主管召集多个部门的经理人员开会讨论，进行需求预测n适合长期预测和重大规划决策的情形，如新产品开发，引进新生产线3 顾客调查法顾客调查法n设计调查问卷，对顾客进行调查，了解和掌握未来市场对产品需求的走向，特别是新产品n适合较长期的预测，如对新产品的未来需求进行预测4 销售人员意见法销售人员意见法n作为基层工作人员直接面对市场和顾客n适用于公司短期预测n注意主观因素影响，可能出于对自己完成指标有利考虑，将上报的需求预测结果偏离真实的需求结果，对公司长期运营造成损失62定量预测方法定量预测方法:时间序列分析：时间序列分析：以时间为独立变量，把过去需求和时间的以时间为独立变量，把过去需求和时间的关系作为需求模式来估计未来需求。关系作为需求模式来估计未来需求。包括方法包括方法:n移动平均法移动平均法n指数平滑法指数平滑法n周期性波动预测方法周期性波动预测方法63移动平均法：最适合的预测期：短期。最适合的预测期：短期。对过去的实际需求数据进行适当的加权处理来推对过去的实际需求数据进行适当的加权处理来推测未来的需求，即取最近的测未来的需求，即取最近的N期实际需求进行平期实际需求进行平均作为下一期的需求预测值。均作为下一期的需求预测值。数学表达式：数学表达式：64n将上式改为如下形式将上式改为如下形式nN越大，预测结果随时间越平稳，但预测结果越大，预测结果随时间越平稳，但预测结果无法及时反映出来，显得比较迟钝无法及时反映出来，显得比较迟钝nN取较小值时，预测结果能及时跟上市场的变取较小值时，预测结果能及时跟上市场的变化化65n移动平均法举例移动平均法举例某物流企业需要的车辆数记录某物流企业需要的车辆数记录如表所示。假设当前时间为如表所示。假设当前时间为t=1月份，之前的需月份，之前的需求记录为求记录为 试采用移动平均法计算试采用移动平均法计算N=3,N=6时的需求预测值时的需求预测值66月份实际需求量预测N=3预测N=6结果误差结果误差132335128391682501339-162356-14533784133538794299401102376775439393-46366-7362623721103931317334333-13673367Swot分析法n目的：对企业的综合情况进行客观公正的评价，识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。683.物流企业的战略选择物流企业的战略选择按战略发展方向划分按战略发展方向划分增长型增长型维持型维持型 收缩型收缩型 n企业战略类型69按企业产品或服务和市场的组按企业产品或服务和市场的组合状况划分合状况划分产品或产品或服务更服务更新战略新战略市场开市场开拓战略拓战略 多样化多样化经营战经营战略略 产品或产品或服务开服务开发战略发战略 70按战略中心不同划分按战略中心不同划分差异化差异化战略战略低成本低成本战略战略 重点战重点战略略 71按战略设计的产品销售范围划分按战略设计的产品销售范围划分全领域全领域发展战发展战略略局部领局部领域发展域发展战略战略72按企业经营职能划分按企业经营职能划分产品或产品或服务战服务战略略市场战市场战略略 技术战技术战略略 73BRITISHAIRLINE的战略描述的战略描述nVision&Missionstatement努力成为航空运输业最佳的，最成功的企业。努力成为航空运输业最佳的，最成功的企业。nGoal全球的行业领导者，在全球市场占有最大的份额，同时保证在重全球的行业领导者，在全球市场占有最大的份额，同时保证在重要的地区市场占有重要的份额。要的地区市场占有重要的份额。nObjectives增长率，反应速度，利润目标增长率，反应速度，利润目标 nStrategies 成本控制能力，投资，并购和服务创新成本控制能力，投资，并购和服务创新nActions营销战略联盟，航线扩展，并购活动营销战略联盟，航线扩展，并购活动nReward 利润共享和节约奖励，员工持股利润共享和节约奖励，员工持股74n物流企业战略影响因素过去战略的影响n过去的战略常作为战略选择过程的起点。这是一个自然的结果风险态度的影响n企业和管理者对风险的态度影响着战略选择的决策。环境的影响n企业总是存在于一个通常受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会影响的环境之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素依赖程度也影响其战略。75n物流企业战略影响因素企业文化与权力的关系n企业文化与权力关系对企业目标的设置过程有深刻的影响管理人员的素质n各个层次的管理人员的素质有较大的差异竞争行为和反应n企业外部的竞争行为和反应是一个相当关键的影响因素时限的影响n可供做出决策所用的时间长短也很大程度地影响着战略决策的质量。76n物流企业战略选择实践1.企业面临巨大的机会和资源满足目前的产品尚有余地时，企业寻求以某种方式拓展其现有业务2.当企业面临不利的环境条件时，企业也要求其动作战略上的转变3.扩展企业业务领域最常用的方法是开发适应目标市场需要的新产品4.扩展企业业务领域最不常用的方法是水平多样化经营和垂直一体化5.改变全部公司目标，当企业境况恶化时采取其它手段774.物流企业的战略实施物流企业的战略实施n物流企业战略实施适度合理性原则n企业的高层管理者要做的工作是对矛盾冲突进行协调，以寻求各方面都能接受的解决办法统一领导、统一指挥原则n统一领导、统一指挥对于一个企业资源分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励等方面协调有重要作用权变原则n权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程。78n物流企业战略实施模式指令模型n指令模型可以指导总经理如何运用经济分析和竞争分析去规划资源的分配。转化模型n重点考虑如何运用组织结构、激励手段和控制系统去促进战略实施，阐明“已经有了一个战略，现在该如何通过组织去实施这个战略”的问题。79合作模型n合作模型把战略决策范围扩大到物流企业高层管理集体之中，以图集体解决问题文化模型n文化模型将合作模型的参与者成分运用到组织的较低层次上。从高层管理集体到全体人员的参与。增长模型n增长