四川长虹公司产品组合分析与决策建议--大学毕业设计论文.doc

四川长虹公司产品组合分析与决策建议摘要产品策略是市场营销策略中最基本的一项策略,直接关系到企业的成败。而在企业的发展壮大的过程中,仅仅依靠一个产品是不够的,既要通过产品延伸来完善产品线,又要通过扩张产品线来增加产品线的数量,还要通过相应的品牌管理策略来支撑公司和产品线的发展,这时还要求建立新的产品管理组织来运作。企业在进行产品组合决策的时候常常会有很多的失误,使企业的发展受到重大的影响。本文以四川长虹公司的产品组合为研究对象,试图运用市场营销和企业成长的相关理论来分析长虹公司产品组合的合理性及其问题所在,并做出相应的建议。本文立足于理论联系实际,在做出决策建议时,充分考虑了长虹公司自身的发展历史和特点,有较强的可操作性。同时,四川长虹公司是我国国有企业的一个比较典型的代表,它在产品组合管理中的很多问题在其他的国有大型企业中具有一定的普遍意义。本文通过对比分析公司、海尔公司的产品组合管理,希望能够对其他的大型企业在产品组合管理方面起到一定的借鉴作用。本文首先简要地介绍了产品组合理论,然后从营销安全、市场、销量和企业成长等方面论述了产品组合的重要意义。接着介绍了产品组合的基本分析模式,在对长虹公司的产品发展历程做分析的基础上用产品组合的分析模式对长虹公司的产品组合进行了详细的分析,从产品线的延伸与扩张、产品生命周期、产品地位和效益结构、品牌管理和组织结构等方面得出其合理性与问题所在。最后根据得出的问题提出了合理的决策建议。本文除了运用相关的产钻决策理论来对产品组合问题进行分析以外,还从企业的品牌管理、组织结构支持、企业成长、竞争策略、营销安全等方面来分析了长虹的产品组合决策。始终围绕着产品组合管理这条主线对相关的方面进行了论述,这样有助于形成更加合理的更完善的产品组合管理模式,这个思路是本文的一个创新之处。关键词:四川长虹产品组合产品线前言市场营销组合中的第一项是产品,产品就是消费者购买的对象。个人消费者需要购买各种产品以供他本人和家人消费,产业消费者也需要购买各种产品以供制造其他产品或者是提供服务之用。从制造出来就能销售出去的高度经济成长时代,逐渐转移到即使制造也卖不出去的低经济成长时代,各企业都尽全力想制造出卖得出去的产品。尽管努力去做,大多数企业仍然达不到目标,经常陷于苦战。企业的成败是根据顾客是否接受企业的产品而定的。虽然我们很难说市场营销组合中哪一种因素最为重要,但是产品无疑是最基本的一项,没有它市场营销就失去了基础。事实上其他几项策略都是由产品开始的,一旦在产品方面做出了决定,就可以环绕着它定出市场策略甚至完成整个市场营销计划。而整个市场营销计划是否成功大部分有赖于有关产品的正确决定。企业一般会由于某一个产品的成功而开始成长起来,为了发展的需要,就开始开发多个产品,由于产品策略失误,常常听到某些经营者站在堆积如山的库存前大叹苦经,但是仍然有许多企业,他们是一个成功产品接着一个,发展势态良好,整个产品组合合理而有序。要使企业能够可持续地发展,企业必须保持一个正确的产品结构关系,要考虑产品组合策略、产品的生命周期、产品地位,不仅要保证现在企业可以盈利,而且要保证将来企业可以发展,可以持续地盈利,从而保持企业旺盛的生命力。笔者以四川长虹为研究对象,试图运用工商管理的相关理论知识,在对企业实际的经营历史背景、现状、产品进行调研、分析的基础上,通过本文做出了四川长虹公司的产品组合分析与决策建议,以期望对长虹公司的发展起到一定的作用。调研工作从年月开始,至年月初结束。这期间笔者先后对四川长虹公司产品线和组合状况进行了调研,收集了大量的资料和数据。论文从5月份开始写作,主要运用市场营销、企业战略管理等有关理论方法,并非常重视理论联系实际,注重主要观点的现实性和实用性。本文运用市场营销理论、产品组合四度分析方法、产品地位分析方法、波尹示等。彩电还可以分成家庭用、酒店用等。按照产品的销售渠道来划分。可以把彩电、空调等产品划在一起,它们的销售渠道相同或接近电池一般走日用小商品的渠道。部品和部件属于工业零件或半成品,一般采用工厂直接面对厂家的直销模式。商用电子产品面向集团采购用户,一般不通过店铺销售。网络产品主要流向各电信公司。从生产制造的角度讲,可以分成整机流水作业类、自动化生产类、重复加工类、单件组装类。很多产品是可以共用生产资源的。比如彩电、空调、影碟机属于整机流水作业类,它们的生产线稍加调整可以互相借用。电池属于高度的自动化作业类,所需人员很少,而且生产线体基本不可以借用。很多的部品属于重复加工类,采用机床等设备连续地重复地加工某一个产品。生产线体的制造一般量小,而且体积巨大,一般是全部作业人员集中于一个项目或产品的组装和调试。从宣传和品牌联想的角度来划分。宣传的时候要考虑受众的接受程度,关联度太低不能进行品牌收敛的产品放在一起宣传往往没有好的效果,还可能有负面的效果,造成品牌泛化。比如彩电、背投、家庭影院属于视听电子产品类,而冰箱、洗衣机、微波炉等属于厨房电器,而网络产品属于的范畴。如果把电磁炉和数字监控系统放在一起宣传将会严重损害品牌形象。产品组合决策产品组合决策概述产品组合,也叫产品品种配备,是一个制造公司或一个特定的销售者售予购买者的一组产品,它包括所有产品线和产品项目。无论一家公司的规模有多么大,它的资源仍然是非常有限而没有办法做尽天下的生意,所以任何公司不管规模大小都要选择发展某些产品及放弃另外一些产品,这就叫产品组合策略。初创业的公司或者是小公司一般产品比较单一,但是不断发展壮大的公司一般拥有比较多的产品系列,必须采用产品组合策略。产品类型指同一产品线中分属于若干可能的产品形式中的一种的那些产品项目。比如去头屑功能和柔顺功能的洗发水。品牌指与产品线上一个或几个产品项目相关联的产品名称,用以识别产品项目的来源和特点。比如宝洁公司的海飞丝和飘柔。产品项目指一个品牌或产品线内的明确的单位,它可以依据尺寸、价格、外形或其他属性加以区分。产品项目可以称之为库存单位、产品差异,或者次差异。产品分类产品的分类有很多种方法,主要是为了某一种研究的方便而把某一种或者是某几种属性相同或者是相近的产品归在一起。一般而言可以归纳成一种树状结构,脉络比较清楚。不同分类方法的产品一般是交叉的。现在简单介绍几种比较常见的产品分类方法。按照传统惯例的分法,根据产品的耐用性、有形性和使用消费者或行业用户将产品分成非耐用品、耐用品和服务,或者分成消费品和工业品。非耐用品属于有形产品,消费是它一般具有一种或一些用途。这样的产品消费较快,购买频率较高。消费者一般不会经过什么计划而购买,容易受到陈列、包装和现场促销的诱惑而采取购买行为。除了在商场专柜陈列以外,经常出现了收银台旁边、加油站边等,因为顾客可能原来没有想到要购买它,又因为价值较低容易发生冲动购买。选购品指消费者在选购的过程中,对产品的适用性、质量、价格和式样等基本方面要作有针对性比较的产品特殊品指消费者没有听说过或者是即便听说过一般也不想购买的产品。工业品的划分可以根据如何进入生产过程和相对昂贵这两点进行划分可以分成三类材料和部件、资本项目、供应品与服务。材料和部件类,它们要转化为下一个制造商所生产的成品。按照产品的使用功能属性的分类。比如家电产品种类繁多,但可以分为下面几个大类彩电、背投、空调、视听、电池、小家电、洗衣机、平板。第一部分产品组合理论概述产品策略理论产品概论市场营销组合中的第一项是产品,产品就是消费者购买的对象,它是市场提供物中的关键要素。市场营销计划起始于如何满足目标顾客的需要或欲望。产品是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西。产品在市场上包括有形商品,月良务,人,地点,组织和创意。企业的成功与失败根据顾客是否接受其产品而定。虽然很难说市场营销组合中的哪一个因素最重要,但无疑产品是最基本的一项整个市场营销计划是否成功大部分有赖于有关产品的正确决定。一个完整产品的概念应该包括三个部分。第一个是最基本的层次,叫做核心产品,它是整体产品的核心部分,代表了该项产品能为人们解决的某个问题。把核心产品化为具体产品就是产品的基本形式,这就是产品的第二个层次。第三个层次是属于产品的扩大的附加的部分,包括服务、品牌以及相关的人的成分。这就是以顾客为中心的产品整体观念。产品层级每一产品在层级上与其他产品有联系。产品层级从基本需要开始,一直延伸到能够满足这些需要的一些具体项目。产品一共有个层级。需求族指体现产品门类的核心需求。比如家庭视听娱乐。产品族指能满足某一核心需要的所有各种产品。比如彩电和背投产品种类指产品集合中被认为具有某些相同功能的一组产品。比如视听产品。产品线指统一产品种类中密切相关的一组产品。它们以类似方式起作用,或出售给相同的顾客群,或通过同类型的销售网点出售,或在一定的幅度内做价格变动。比如播放机。斯顿矩阵分析方法和产品生命周期等分析方法,通过分析四川长虹产品线发展的历史轨迹、现状、相应的市场策略和行业发展状况,得出四川长虹产品组合的优势和问题所在,并进一步分析提出保持一个正确的产品结构关系必须要解决的几个问题。论文各部分的安排为第一部分进行产品组合理论的概述,分析出什么是正确的产品组合。第二部分提出了产品组合在企业经营、营销中重大意义。从理论上分析出对于营销安全、市场、销量的意义以及促进企业发展的积极意义。第三部分介绍产品产品组合基本模式分析。主要是产品四度组合模式分析包括长度、宽度、深度和粘度分析、产品地位分析、波士顿矩阵分析和产品生命周期分析。第四部分用产品组合模式分析长虹公司的产品组合,并且与海尔、等企业做对比,得出长虹产品组合结构的合理性与问题所在。并对比分析海尔、等主要竞争对手的产品组合结构。第五部分提出长虹公司产品组合决策建议。提出问题后,分析为什么、应该做什么以及怎样做的问题。本文不只是理论的叙述而已,更加随时举出具体的事例,以求理论和实践的结合,这也是本文最大的特点。本文充分地考虑长虹公司自己的特殊制约因素,提出的思路有自己独特的见解,操作性也较强。特殊产品组合方法。以提供特殊产品为目标,针对特殊市场的组合。产品定位组合方法。根据市场的某一定位来决定产品组合。第二部分产品组合在企业经营、营销中的意义产品组合在营销安全中的惫义产品结构安全这是指产品组合在产品的生命周期、产品线等方面有一个合理的搭配关系,以保持企业的可持续营销。如果企业产品都集中在投入期,企业会因投入太大,销量太小而运转困难。如果企业的产品都集中在成熟期,虽然企业的销售收入颇丰,但会使后继产品青黄不接而很快走向衰退。假如都是衰退期产品,企业会因为缺乏效益产品和后继产品而很快走向死亡。因此,从产品结构安全理念出发,企业必须保持一个正确的产品结构关系。产品生命周期结构安全产品生命周期间距是指产品组合中主要产品之间在生命周期上的差距,它主要反应的是产品的结构状况。产品生命周期分为构思期、孕育期、投入期、成长期、成熟期衰退期和死亡期七个阶段。主要产品之间在结构上最好能保持一个生命阶段的差距。如果某组产品处于成熟期,一定要有产品处于成长期,有产品处于投入期,还有产品处于孕育期和构思期。如果产品生命周期间距超过两个阶段以上,就会形成后继产品匾乏危机。假如某组产品进入了成熟期,而新开发产品才进入孕育期,而当成熟期产品一旦步入衰退期,新产品又刚进入投入期,企业营销就会出现危机。一方面是销售收入直线下降,收益锐减,另一方面是新产品需要大量投资,如果没有积累,企业难免会陷入困境。产品生命周期间距,可用合理性来度量。很合理、较合理、不太合理、不合理、极不合理五层次来量化。产品组合要素产品项目产品项目是指每一个单独销售的产品。它是某一种具体的产品型号,有其相对独立的性能、尺寸、包装、品牌和价格。产品线在产品组合中,具有相同的制造原理和技术,而且用途相同或相似的价格在一定范围内波动的一组产品。每一条产品线一般由一些相对独立的主管人员进行管理、策划和营销,有的产品线还拥有自己的相对独立的品牌和子品牌,可以区分和定位产品线和子产品线。产品组合一家公司提供销售的全部产品线构成产品组合。产品组合尺度产品组合的宽度是指该公司具有多少条不同的产品线。产品组合的长度是指它的产品组合中的产品项目总数。产品组合的深度是指产品线中的每一产品有多少品种型号。产品组合的粘度是指各条产品线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其他方面相互关联的程度。产品线决策产品组合一共有五种方法,它们分别是产品线延伸组合、产品线扩张组合、市场专业组合、特殊产品组合和产品定位组合。产品线的延伸从总体上看,一个公司的产品线只是该行业整体的一个部分。如果公司超出现有的范围来增加它的产品线的长度。就叫产品线的延伸。可以采取向下、向上和同时向两个方向扩展产品线。产品线扩张产品线的扩张主要是指的增加产品的数量,实际上就是在进行相关多元化。市场专业组合方法。以某个细分市场为目标,提供所需的各种产品的组合。这不是按照产品线这个群来划分目标,而是以具体的采购群体为对象。产品扩展安全产品扩展安全是指产品线延伸和扩张过程中,不会引发营销危机或营销事故。产品扩张安全包括产品线延伸安全和产品线扩张安全。产品线延伸安全包括产品线延伸长度安全、产品线延伸速度安全和产品线延伸方式安全。产品线延伸太长,超过了该产品线合理的长度,就会出现营销危机。产品线延伸速度太快,企业资源和市场跟不上,也会造成营销危机。但产品线延伸速度太慢,则又可能会失去市场机会,给竞争对手留下可乘之机,给企业带来市场损失。产品延伸方式分向下延伸和向上延伸两种。向上延伸时,可能会因支持力不够而导致失败向下延伸时,又可能会因低档产品出现影响原有产品的品牌形象,造成形象危机。产品线扩张安全包括关联性扩张安全和跳跃性扩张安全关联性扩张是新线与老线之间具有关联性,它们具有兼容的市场品牌、技术、渠道和促销,因此扩张风险较小,但是和前的延伸一样,具有宽度和速度风险。扩张幅度太宽,超过了企业的经营能力,就会出现危机。但扩张幅度太窄,又浪费了市场机会和企业资源,也会对企业发展构成威胁。扩张速度太快超过了企业资源的承受能力会出现问题,扩张速度太慢则又浪费市场机会,影响企业的可持续发展。跳跃性扩张与原有的市场、品牌、技术、渠道、促销等都不兼容,成功率低。一般而言,在关联性扩张尚有机会时,不宜进行跳跃性扩张。中国许多成功企业之所以走向死亡,就是他们一味地进行跳跃性扩张,导致业务不兼容,资源分散,管理跟不上,结果走向失败。因此加强产品的扩展安全管理,是企业产品安全管理的重要任务。产品组合对于市场的意义一个领导企业,尤其是销售额上百亿元的企业,必须有一个完整的产品结构体系。企业的产品结构按其产品地位可分为形象产品、龙头产品、效益产品和结构产品。形象产品不创造利润,但能提升企业形象,是产品线中质量最好,性能独特,价格高,能代表公司实力的产品,龙头产品在市场上应有广泛的知名度和美誉度,有较高的市场占有率,能带动企业其它产品的销售,从而拉动整个企业的销量,并起到维护渠道,维持经营规模等作用效益产品则是为企业创造利润的产品,企业的主要利润来自于效益产品结构产品是为了完善产品结构,弥补市场缺口而开发生产的产品。只有拥有一个完整的产品结构体系,才能成就一个企业领导者。因为产品结构不完整必将导致市场单一,一旦单一的市场出现问题,比如市场饱和,竞争激烈,打价格战,消费者收入水平下降等等,企业将无法维持销量,无法保持利润,这时企业的整个生产经营必将陷入危机降低企业的市场系统性风险一个上了一定规模的集团化的企业在发展的过程中不得不考虑市场变化所带来的各种风险,风险的产生要素包括市场本身的急剧变化、竞争对手的进攻、国家宏观产业政策等的变化,如果企业仍然只有一条产品线的话风险将会非常大,所以必须发展产品线来抗拒各种可预期的和不可预期的风险。当然也不可以盲目地高非相关多元化,那样会产生自己的经营管理方面的巨大风险。产品组合对于销量的意义任何一件产品它都是针对某一个细分市场而言的,现在在买方市场上很难找到一个产品对所有的市场群体都适用的。而每一个小的细分市场的容量都是有限的,而且一般的产品都是有一定的生命周期的,所以就提出一个课题,如何建立一个安全的科学的产品结构体系,来保证企业在一个具体行业的高市场占有率,以及提高公司整体的销售额。在一个具体的产品线中,根据不同的细分市场,产品线较长比较容易获得高的市场占有率。每一个产品项目只能针对一个特定的目标市场,也就是所每一种产品都有它的侧重点,一种产品要占领所有的细分市场已经不现实。宝洁的洗发水产品就是根据不同的消费需求来设计的。它把细发水市场分成去头屑、柔顺、营养头发、高档需求等不同需求的市场,然后分别开发海飞丝、飘柔,潘婷、沙宣等不同品牌的产品项目,这样做比设计一种通用性的含有各种功能的产品更能够占领市场,对具体的目标市场的控制力度更强。从渠道上讲,可以帮助经销商做大销售规模,维持渠道的流量。在货架的陈列方面,可以占据更多的货架空间,对于吸引消费者的眼球有更大的作用同时让消费者看到公司产品的强大阵容,产品对公司产品的信赖感。消费者可以根据自己的特点选择最适合自己的产品,尽量让消费者在本公司的范围内比较和选择,从而提高公司整体产品的市场占有率。产品组合对于企业发展的积极意义企业靠某一个具体行业的产品起步以后,就面临如何发展的问题。而一条产品线在发展的过程中会经历培育、成长、成熟和衰退的过程,或者说会面临巨大的调整过程才会重新发展。这个时候必须要考虑适时地拓宽产品线的问题,就是要在前一条产品线衰退以前要培育和发展一条新的产品线,老的产品线进入衰退以后新的产品线要进入高速成长和成熟阶段,以填补老的产品线留下的空缺,也就是说公司要同时拥有核心业务、增长业务和种子业务,只有这样才能支撑公司的持续发展,不然公司就会随着老产品线的衰退而进入展荡和调整阶段,那样的话公司的生命周期随着产品的生命周期在变化,这对整个公司的发展是极为不利的,会极大地损害公司的品牌形象和市场形象。公司的整个销售业绩会受到影响,公司要想再次成为市场的领导者难度非常大。这会有一系列的连锁反应,公司管理会陷入在处理各种紧急情况的泥潭之中。第三部分产品组合基本模式分析产品线延伸和扩张理论主要是分析产品线延伸的方向、速度、长度,产品线增加的关联度。向下延伸。很多公司最初定位于市场的高端,然后将产品线向下扩展。由于公司发现其高档产品市场增长缓慢,为了填补低档市场防止其他竞争对手乘虚而入,有其合理性。而且最初在高档市场上树立了良好的质量形象和品牌形象,有能力朝下扩展。其风险有两个方面。一是新的低档产品项目会蚕食掉高档产品的项目,两个系列的产品本身在打仗,利润损失很大,高档产品的几个也不得不降价,使得整个品牌重心向下沉,品牌形象受到影响另一个方面是公司扩展低档产品可能会激发竞争者将产品项目相应地转移到高档类产品方面。公司的经销商也不愿意或者没有能力经营低档产品,因为这些产品的获利的可能性很小,并且可能损害经销商的形象。向上延伸在市场上定位于低档产品的公司可能会打算进入高档产品市场。可能是因为被高档产品较高的市场增长率和较高的利润所吸引,也可能是因为想把自己定位于完整产品的制造商上。向上延伸的利益非常明显,但是也可能会有很大的风险。这里主要存在一个拉动困难的问题。因为市场上的高端产品的竞争对手不仅会固守以及取得的阵地,而且还会反过来进入低端产品市场,以进行反击。消费者也许不会相信后来的厂商能够生产优质产品。此外,公司的销售人员和经销商也可能因为缺乏才能和培训,不能很好地为较高档的产品市场服务。双向延伸。定位于某个行业市场中端的公司可以朝上和下两个方向同时扩展其产品线。这样扩展有效地完善了其产品线,可以增加市场覆盖范围,但仍然有一定的风险。主要是容易发生地位模糊的问题。其各类产品的差别不是很大,消费者一般会选择低档一点的产品,高档产品的推广难度比较大,但又比消费者转向竞争对手那里要好一点。产品线的特色化。在产品线上有典型地选择一个或者少数几个产品项目进行特色化。这样做功能有三个一个是搞一些特价来吸引顾客第二是防御竞争对手的进攻第三个是用特色化来提高产品线的档次,搞一些精品、形象产品,起到“旗舰”和“王冠上的珠宝”的作用,提高整条产品线的形象,可以以此来拉动其他的产品。适度的速度不仅指开发新产品的速度,同时还包括淘汰老产品的速度。如果太慢就给竟争这提供了好机会。如果太快的话容易影响现有产品的销售,整个市场会对此产生疑义,这样会削弱原来主体产品的价值,使每一个产品都不能精耕细作,没有好的培养,消费者在心理上也不可能在短时间内接受太多的新产品。如果产品线太长不仅使消费者头晕,找不到该品牌的产品的确切的定位,就是专业销售人员也搞不清楚,管理难度太大,推广力度加大。品牌管理也成为一个问题如果产品线太短起不到产品组合营销的效果,会给企业的发展带来不利,会失去很多的市场机会,会让竞争对手抢了先机。产品线延伸过程中同样要考虑品牌延伸的问题。品牌是产品战略中的一个价郭国庆市。品牌延伸是指企业利用己取得成功的品牌来推出新产品,使新产品在投放市场伊始即获得原有品牌的支持,缩短其市场导入期“产品认知”的过程,尽快进入市场。品牌延伸同样要考虑数量、速度和结构等问题。对一个传统优势的品种来说,大量的子品牌会削弱核心品牌的无形资产,降低了品牌竞争力,给母品牌带来了极大的不安全。太多的子品牌,使每一个子品牌都不能精耕细作,有好的培养,消费者也不可能在短时间内接受太多的新品牌,钻牌号召力在逐渐丧失。产品线的扩张。新的产品线必须要以旧的产品线为基础,就是说粘度越大越好。这个基础,主要是品牌联想的、渠道的、市场的、开发技术的、生产工艺与流程的和使用用途方面的相关性。扩张的时机必须适时太早的话可能由于公司实力不够照顾不过来,太晚的化会出现新老产品线青黄不接的现象,不利于公司的可持续发展。产品线的扩张不可以完全走机会主义的道理,不能看到什么赚钱就做什么,必须要根据公司整体的产品组合结构合理性来通盘考虑从产品线扩展的角度讲,有向上、向下和双向扩展的问题。向下延伸一般来讲比较容易成功,它是由大产品、主产品向小产品、辅助产品这个方向在扩展。从生产技术上讲,技术变化的方向是向简单在走从渠道来讲,一般可以兼容或者可以带动辅助产品的渠道从品牌上讲,由大产品带动小产品也没有问题,完全可以包容从消费者的接受力度上讲,能生产大产品的企业生产小产品是理所当然的。向上扩展就是由小产品、辅助产品向大产品、主产品的方向扩展,这样做难度非常大。首先一个是品牌定位的问题,要改变当前的品牌定位要重新改变形象。消费者接受的难度也比较大,必须要以强大的宣传攻势来说服消费者。而且,渠道一般不能向上兼容。生产技术上也要大规模的改进和调整。双向扩展会面临这两方面的问题。总之,向上扩展会面临拉动困难的问题,向下扩展会面临影响企业品牌形象的问题,双向扩展会面临定位模糊的问题。产品线的关联度。不可以盲目搞非相关多元化。新产品线要建立在老产品线的基础上,才可以借力发展。产品在生产条件、制造原理、最终用途、销售渠道和市场方面的相关程度决定了新的产品线存活的能力。产品地位分析企业的产品结构按其产品地位可分为形象产品、龙头产品、效益产品和结构产品。形象产品不创造利润,但能提升企业形象,是产品线中质量最好,性能独特,价格高,能代表公司实力的产品,这实际上是产品特色化策略,用以提高整个产品线的等级和形象,虽然几乎无人问津,但它起到了“旗舰”或者“王冠上的宝珠”的作用,可以拉动其他产品的销售。龙头产品在市场上应有广泛的知名度和美誉度,有较高的市场占有率,能带动企业其它产品的销售,从而拉动整个企业的销量,并起到维护渠道,维持经营规模等作用效益产品则是为企业创造利润的产品,企业的主要利润来自于效益产品结构产品是为了完善产品结构,弥补市场缺口而开发生产的产品。产品地位结构矩阵见图一。只有拥有一个完整的产品结构体系,才能成就一个企业领导者。因为产品结构不完整必将导致市场单一,而单一的市场是无法支撑企业成为市场领导者的,也无法支撑企业的成长,一旦单一的市场出现问题,比如市场饱和,竞争激烈,打价格战,消费者收入水平下降等等,企业将无法维持销量,无法保持利润,这时企业的整个生产经营必将陷入危机。产品生命周期分析产品生命周期概述大多数关于产品生命周期的讨论,把一种典型产品的销售历史描绘成一条钟型曲线。这条曲线的特点分为四个阶段,即导入、成长、成熟和衰退。导入产品导入市场时销售缓慢成长的时期。在这一阶段,因为产品导入市场所支付的巨额费用所致,利润几乎不存在。成长产品被市场迅速接受和利润大量增长的时期。成熟因为产品以被大多数的潜在购买者所接受而造成的销售增长缓慢的时期。为了对抗竞争,维持产品的地位,营销费用日益增加,利润稳定或下降。衰退销售下降的趋势增加和利润不断下降的时期。用产品生命周期理论可以分析一个产品种类行业、一条产品线产品形式、一个产品项目、一个具体的产品或者是一个品牌。在产品生命周期中的产品组合策略最重要的是要将产品组合中的产品线以及产品线中的产品项目落在产品生命周期的不同阶段上,这一措施可以减低公司的风险。原因很简单,如果所有的项目都在引进期,公司方面会感觉非常吃力,因为这个阶段无利可图如果所有的项目都在增长期,则公司方面会因为利润大幅度增加而得意忘形、过度自信如果所有的项目同时进入成熟期会使后继产品青黄不接而很快走向衰退如果所有的项目同时进入衰退期则为时以晚,恐怕来不及补救了如果各项目分别在生命周期不同的阶段上,则可以拉长补短将风险大为降低。要使各条产品线处于不同的阶段并保持一定的间距。如果成熟产品走向衰退以后,还没有新的成熟产品来补这个位置,那么公司的整体发展将受到影响,那么公司的发展就与个别产易线的发展走势一样,就没有可持续发展的能力,风险非常的大。如果某组产品处于成熟期,一定要有产品处于成长期,有产品处于投入期。在考虑产品线的生命周期和企业的生命周期的时候,不要把企业的生命套在一条产品线上,要做到两个周期的分离,应该寻求第二个、第三个新产品线从支撑,企业的成长阶段才可能持续向前。表一归纳了产品生命周期个阶段的营销目标和相应的产品组合策略。表一产品生命周期、产产品效益分析波士顿矩阵分析市场开发公司为现有产品扩占新市场。产品开发公司发展或改良产品线、产品项目或产品在现有市场的销售。比如在相关多元化的范畴内增加产品线,增加一些产品项目,开发一些新的产品特色和式样等。多元化发掘全新的机会,看是否能发展新的产品以应付新的市场的需要。产品组合中的品牌管理品牌理论概述产品品牌决策是产品组合决策的一个重要的组成部分。品牌是产品策略中的一个主要课题。品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计,或者是它们的组合运用,其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务,并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。品牌的要点是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。最好的品牌传达了质量的保证。一个品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。品牌化给了销售者这样一个机会,即吸引忠实的和有利于公司的顾客。品牌忠诚度使销售者在竞争中得到某些保护,并使他们在规划市场营销企划时具有较大的控制能力品牌化有助于销售者细分市场。公司可以提供多各品牌的产品,每一个项目稍有不同,然后分别推向特点用途的细分市场强有力的品牌有助于建立公司的形象,使它更容易推出新品牌和获得分销商及消费者的信任和接受。品牌项目名称品牌名称决策可以分成这样四种个别的品牌名称、对所有产品使用共同的家族品牌名称、对所有产品使用不同类别的家族品牌名称、公司的商号名称和单个产品名称相结合。产品组合中的品牌战略决策有五种选择产品线扩展现在品牌名中加上新规格、新风味等以扩大产品项目录品牌延伸品牌名扩张到新产品项目录中多品牌新产品名介绍进同一产品项目录中新品牌为新的产品设计新的品牌名称合作品牌两个或更多的著名品牌的组合。产品线扩展。产品线的扩展是公司在同样的品牌名称下面,在相同的产品名称中引进增加的项目内容。产品线扩展的风险在于可能使品牌名称丧失它特定的意义,这叫“产品线扩展陷阱”。阵品牌延伸。一家公司决定对新投资的产品线延用过去的品牌,就是品牌延伸。品牌延伸的风险在于如果新产品使购买者失望,同时会失去消费者对公司其他产品的信任原来的品牌可能不适合新的产品。多品牌。一个公司经常在相同产品类中引进其他品牌。这样做有这样几个好处可以为不同买主提供不同性能或诉求的方法可以使公司占有更多的分销商货架可以建立侧翼品牌来保护其主要的品牌可以通过获取其竞争者的品牌从而继承其他品牌的忠诚者。多品牌策略的风险在于每个品牌仅仅占领了很小的市场份额,也可能毫无利润。合作品牌。这也叫双品牌。就是两个或两个以上的品牌在一个提供物上联合起来。产品组合中的品牌再定位也许一种品牌在市场上的最初定位是适宜的,但是到后来由于市场的变化、竞争的需要或者是产品线的扩张,公司不得不对它重新定位。根据品牌公司内销售增长率和相对市场占有率都高的产品称为明星产品增长率低而市场占有率低的产品成为金牛产品。增长率高而占有率低的产品称为问题产品增长率和占有率都低的产品。对明星产品采取重点投资、积极发展的策略。对金牛产品采取维持的策略。对问题产品采取发展与放弃的两手策略。对瘦狗产品主要采取收缩战线、撤退的策略。企业的产品结构中一定要有一定数量的金牛产品和明星产品,也要发展问题产品,三者要有一个合理的比例,在一个比较均衡的状态下,企业有才持续发展的能力。瘦狗产品则不能太多。这个市场增长占有率矩阵的假定条件是市场占有率与盈利能力有关。产品市场扩张分析安索夫矩阵分析除了分析现有的产品组合之外,还要策划产品与市场的扩张的问题,二十世纪五十年代末期提出了产品市场机会矩阵现有产品新产品现有市场新市场市场渗透策略新产品开发策略略图一产品市场机会矩阵市场渗透公司在现有的市场中靠增加其现有产品的使用频率和争取更多的新顾客来扩张现有产品的销路,即增加市场占有性掀彻邵众“。卯门甲氏比铭匕叙为。,川大学级学位论文第页塑造的印象形成理论,关系利益人在其内心和想法中建立对某一品牌的印象,遵循品牌印象形成模式砰,当印象指向某一范畴时,就形成品牌定位。品牌定位被强化,就形成品牌固着。如果这种品牌固着有利于企业的品牌运作,就应当强化这种固着,进行印象巩固。印象巩固的行动则进一步加强了印象的建立,继而强化了印象定位、印象固着,如此循环。当印象固着制约了企业的品牌发展时,就必须进行印象扩展,扩大印象外延。但印象扩展必须沿着一个可收敛的方向进行,以便消费者能形成一个鲜明的品牌定位。当印象扩展呈离散状态,不能向一个方向收敛时,就称为品牌泛化,也叫品牌模糊化。产品组合中的组织结构管理公司内的管理模式在规模大产品线多的大公司里,根据其所提供各种不同的产品和服务而把整家公司细分为多个策略性企业单位简称件辱蔚市场营销学成都四川大学出版社,川大学级学位论文第贝注“,也叫事业部,在下面再设自己的职能部门和服务部门。每一个具有下列的特点是可以单独分立的企业有自己独有而又明确的任务有自己的行政人员和盈利责任有自己的竞争对手。如果产品线多规模大的公司还是实行以往的一个业务单元的运作模式的话,那么对于新扩张的产品来讲,存在一个有限资源如何分配的问题,其市场发展将是非常困难的。在具有多个的公司里公司计划所应付的对象是公司内部的各个。比如说决定哪一个可以发展,哪一个应该调整,哪一个应该撤销等策略性问题。在实行了这种模式的公司里面,公司营销参谋人员如何安排,有以下三种模式公司一级不设营销部门。公司一级保持适当的营销部门。这种部门起到一个参谋、协调和协助的作用,也不直接控制业务。公司一级拥有强大的营销部门,它向各业务单位提供各种营销服务。这种模式下公司的营销部门在促销和广告方面的权限和控制力度较大,但是在渠道和市场控制方面、产品策划方面还是有业务单位的市场营销部门在具体负责。产品和品牌管理组织有多条产品线和品牌的公司或业务单位事业部,常常建立一个产品或品牌管理组织。公司所生产的各种产品差异很大,或产品品种数量太多,或按照职能设置的营销组织无法处理的情况下,建立产品管理组织是适宜的。产品经理的职责是制定产品开发计划和广告计划,并付诸实施,监测其结果和采取改进措施,这样有助于新产品品牌的长期培育和建设。也可以建立类目管理或顾客需要管理模式。价菲利普科特勒、洪端云等市场营销管理北京中国人民大学出版社,年月川大学级学位论文第页市场部现代市场营销理论认为,产品的开发和产品线、产品组合的建立是根据企业自己的实际情况和市场的需求来定的,要生产什么样的产品,也就是一个设计输入的问题,这是由市场策划部门来做的,而不是由技术研究部门来做的。市场部的职能,简单地说,可以分成两大块,一是产品定义,二是产品开发。,这里主要强调市场部在产品定义中的重要作用。市场部在产品的定义的过程中,主要责任是确定目标市场,发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势,对未来一年市场上需要什么样的产品和服务做出预测,对本企业的现有的竞争对手和潜在的竞争对手作出详细的分析,以便在市场营销这场互动的游戏中掌握竞争的主动权。产品组合竞争策略现代市场竞争不能光靠价格来展开竞争,那样的结果大多是走向行业共同亏损,大部分企业不能依靠价格来取得最后的胜利。任何一个成功的产品在市场上必然会引来很多的竞争者,该产品的生命周期很快地进入衰退期甚至结束。所以成功的企业必须要具有创新的观念。企业可以通过增加产品功能、开发新产品、调整产品要素、发展新的服务项目等手段来迎合顾客的心理。新产品并非完全创造出一个崭新的产品,新的定义存在于顾客的感觉之中,所以只要设法让顾客认为它是新产品,它就是新产品。【注产品组合竞争策略就是利用多个储备的产品项目来与竞争对手展开竞争,或者是用不同的产品来攻击不同的市场类型。企业成长中的产品组合拥有长期平衡的业务结构体系是企业可持续发展理论认为的应该具备的四个基本条件之一。一个可持续发展的企业,它必须具有稳定的核心业务、有前景的增长业务和宽阔的种子业务。核心业务保证今天的企业业绩,增长业务保证明天的企业利润,种子业务则保证后天的企业收入。只有核心业务排高建华不战而胜北京企业管理出版社,年月沐珠小明市场竞争指南北京经济管理出版社,年四川大学级学位论文第贞没有增长业务的企业,就是一个有今天没明天的企业,谈不上可持续发展。有增长业务而无种子业务的企业,是有明天而无后天的企业,也无发展的可持续性。就是己经拥有了核心业务、增长业务和种子业务三大业务体系的企业,也不表明就具备了可持续发展的能力,还必须保持三者在时间上、空间、规模、结构等方面的完全平衡,不平衡也无法实现可持续发展。入手开发新业务和开辟新市场,必须要不至于失去原有市场上的优势,同时又能发挥其专长,在新市场上迅速建立竞争优势,这是如何建立产品组合的问题。如果一个企业的品牌有明显的优势,在某个市场上的地位比较巩固,就应当沿着市场与用户的方向发展,即在传统的目标市场上用新产品线来开发新业务,就是目标市场不变而加宽产品线。另一条路是沿技术与产品方向发展,用类似或相关技术开发比现有产品更高度或更低档的市场,技术和产品相似而延长企业的产品线,提供更多更全面的产品给不同的目标市场。第四部分长虹公司产品组合分析长虹公司基本情况介绍四川长虹电器股份有限公司是一家集彩电、背投、空调、视听、数字网络、电源、器件、平板显示、数字媒体网络等产业研发、生产、销售的多元化、综合型跨国企业。其下辖吉林长虹、江苏长虹、广东长虹等多家参股、控股公司。长虹公司创建于年,从世纪年代初,长虹开始研制和生产电视机。年,长虹开始研制黑白电视机,年“长虹牌”黑白电视机出产。年,长虹与日本松下公司进行合作,引进了国内第一条自动化彩电生产线。长虹通过实施“独生子女”战略和“根据地”