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对精益管理的思考与认识

精益管理源于精益生产，目前已由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
一、精益管理的思想内涵
精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，即以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理最重要的内容。
二、实施精益管理需注意的问题
1. 正确确定价值。正确确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产再到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值就必须把生产全过程中的多余消耗降至最低，不将额外的花销转嫁给客户。
2. 识别价值流。识别价值流就是在价值流中找到真正增值的活动，那些消耗资源但不创造价值的活动均叫做浪费。识别价值流的方法是“图解价值流”，首先以产品族为单位画出当前的“价值流图”，再从客户角度分析每个活动的必要性，最后转化成具体实施计划。在生产制造行业，真正创造价值的是生产线，储运、销售等辅助环节对于客户来讲均不创造价值，减少储运工作量、减少营销成本是精益管理减少浪费的手段。
3. 流动。精益思想要求创造价值的各个活动流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是价值的“流动”，但是根深蒂固的传统观念和做法，例如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等往往阻断了本应流动起来的价值。精益生产将所有的停滞看作是企业的浪费，号召所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争。斗争的最有力工具就是“单元生产”，即单元化、标准化。
4. 拉动。“拉动”就是按客户需求设计投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。执行拉动原则的时候，由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，从而减少了大量的库存和现场在制品，大大压缩了生产周期。
三、精益管理的理解
精益管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使各单元精确、高效、协同和持续运行，最大限度降低浪费。
1. 精益管理首先是一种科学的管理方法。要实现精益管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。
2. 精益管理也是一种管理理念，体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。
3. 精益管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求。
4. 精益管理研究更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化。
5. 精益管理的最终解决方案是通过训练达到组织成员素质提升来实现的。
6. 精益管理不是一场运动，而是持续改进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。
四、精益管理在中石油的应用
根据对精益管理理念的理解，就集团公司科研项目管理和炼化产品营销，提出如下建议：
1. 炼化产品应由“以产定销”转变为“以销定产”。炼化产品面对的是市场，是客户，其价格和销量很大程度上由客户决定。集团公司目前的生产计划、排产计划尽管销售人员也参与了制定，但参与度不够、话语权不大，更大程度上是由生产企业和炼化板块决定。排产计划确定后，销售人员迫不得已只能去开拓市场、推销产品，积压库存的现象也就在所难免。
下一步改革过程中，建议应用精益管理理念中的“拉动思维，明确下游客户的需求，采用订单式生产，最大限度减少库存，降低资金占用成本，进而提高盈利能力。
2. 强化科研项目“门禁式”管理
一般来讲，科研开发过程需经过小试、中试、工业化试验、推广应用四个阶段。按照精益管理的思想，后一个阶段是前一个阶段的客户，前一个阶段需要围绕后一个阶段的需求开展工作，在未能满足后一阶段需求的情况下，是不允许进入下一个阶段的。这也是“门禁式”管理的思路。
近年来，集团公司在科研项目管理方面也逐步实施了“门禁式”管理，取得了一定的效果，但也暴露出许多问题，比如标准化门禁管理模板不健全。在此情况下，决策者很难完全客观理性地做出决策，开发出难以推广应用，甚至没有市场的技术也就在所难免。
下一步改革过程中，建议由科技管理部深化研究门禁式管理理念，明确并细化和量化中试、工业化试验、推广应用各阶段对前一阶段的要求，编制标准化管理模板，制定阶段间过渡的评价标准，最大限度减少定性指标，尽可能减少主观因素，降低研发风险，提高成功率，发挥科技对业务的支撑和引领双重作用。