项目外包管理具体流程图样本.doc

项目外包管理流程
1.过程辨认
外包管理过程乌龟图

研发中心、商务中心
仓管、
技术员、采购员
检查（实验）设备、器材；检查场合；计算机系统；运送工具；检查用对比样件
谁来做？
用什么资源？

外包
管理过程

输入
输出
1．图纸、原则、合同；
2.未检查入库产品；
3.法律法规规定；
4.样件；

1.合格外包产品
2.合格质量证明文献；
3.检查和实验报告；
4.授权质检人员签字入库单。

顾客对外包产品检查
投诉率
项目管理制度
外包控制程序
采购管理
合同审核
产品检查程序

用何程序、办法？
用何指标衡量？

2.目
通过建立外包控制规定，用以指引对项目外包进行选取、评价与管理控制，保证外包有效运营，使外包成果符合原则规定，满足我司产品符合性规定。
3.合用范畴
合用于我司项目外包管理。我司外包应用范畴：
1）用于我司人员、设备局限性，生产能力负荷已达饱和时。
2）特殊产品无法自制时
3）外包厂商有专门性技术，运用外包质量较佳且价格较低
4）合同金额较小时合用普通加工厂商流程（参照采购管理制度），合同金额较大时合用项目外包管理流程。
4.外包工作流程及阐明

4.1外包工作流程
阶段
项目外包流程
责任部门
质量登记表单
项 目 启 动 阶 段 项 目 立 项 阶 段
客户需求
合同谈判
与客户订立合同
审批
技术审核
商务审核
项目启动
任命项目组长
成立项目小组
申请立项
资料准备
项目立项申请
项目采购筹划
项目费用预算
项目进度筹划
建档
审核
项目立项
电子版上传共享文献夹
纸质版存档
NO
YES
YES
NO

市场部

市场部

研发中心

产品中心
商务中心

商务部

产品中心

产品中心、研发中心、商务中心、营销中心

产品中心

采购部

采购部

研发部

产品中心

产品中心

【项目明细表】

【合同审核确认表】

【合同审核确认表】

【项目合同】

【项目外包申请表】

【项目采购筹划表】

【项目费用预算表】

【项目进度筹划表】

项 目 实 施 阶 段 项 目 结 项 阶 段
项目实行
外包
合格外包方寻找
核价
预选
与外包商签合同
评审
进度跟踪
材料清单
材料采购
进度管理
初验
终验
费用结算
文献归档
项目结项
审核
NO
YES
NO
YES

项目组长
采购部

采购部

项目组长
采购部

采购部

项目组
总经理

采购部

项目组

研发人员

项目组全体成员、客户、

总经理

项目组长、采购部、财务部

产品中心

【外包商管理表】

【项目周报】

【产品规格书】
【项目验收报告】

【项目最后验收报告】

【项目最后验收报告】

项目变更、暂停、撤项
阶段
项目外包流程
责任部门
质量登记表单
项 目 变 更 项 目 暂 停 项 目 撤 项
变更申请
提交申请材料
审批
项目变更
暂停申请
审批
提交申请表
项目暂停
申请恢复
撤项申请
提交申请材料
审批
项目撤项

项目组长

有关主管人员

项目组长

项目组长

产品中心、总经理

项目组长

【项目采购筹划变更细目表】

【项目费用预算变更细目表】

【项目进度筹划变更细目表】

【项目人员变更细目表】

【项目暂停申请表】

【项目暂停恢复实行申请表】

【项目撤销申请表】

4.2 项目外包工作流程详述
序号
流程模块
工作内容及原则
1
项目启动
1、市场人员负责与意向客户详细谈判
2、市场人员将详细谈判信息记录在《销售明细表》，反馈至商务部，商务部据此形成合同草稿
3、合同草稿中技术某些由相应负责研发人员审核，商务某些由相应负责产品中心人员、商务人员审核，并将审核成果记录在《合同审核确认表》中。重要合同需总经理进行确认。
审核条件重要涉及：
1）项目与否可行
2）项目成本
3）大体工期
4）其她约束条件
4、商务部依照审核成果形成合同终稿。商务中心负责与客户订立项目合同。
5、合同生效且符合本制度中项目外包范畴，项目开始启动。
2
项目立项
1、产品中心在项目启动后任命项目组长。由产品中心、研发中心、营销中心、商务中心各派出相应项目负责人构成项目小组。项目组负责对项目方案、进度、成本核算施工质量、验收、服务进行全程跟踪。其他部门配合整个实行过程中有关工作
2、项目组给该项目设立编号，建立项目共享文献夹以便项目组内部信息沟畅通顺便捷
3、项目组负责准备立项资料。项目组长填写《项目外包申请表》，项目小组中采购部成员负责填写项目采购筹划、项目费用预算表，项目小组中研发部与市场部成员填写项目进度筹划表。各有关部门经理、总经理审批。
4、立项资料通过审批后项目正式立项。立项资料电子版上传至共享文献夹，纸质版由产品中心负责存档
3
项目实行
1、研发部依照客户需求和公司加工能力拟定外包需求，采购部依照此谋求寻找合格外包方。至少提供三家以上报价予以详细审查。
2、外包方应具备条件：
1）注册有效工商营业执照；
2）生产允许证（必要时）；
3）产品投产时必要资质证明；
4）技术专业人员；
5）相应专业设备工装及检查能力。
3、选取合格外包方，可采用如下方式：
1）对外包方提供文献资料调查审核；
2）进行现场调查，察看外包方与否具备良好公司信用级别，涉及质量管理能力、服务、资源配备及生产能力与工艺规定等；
3）对样品进行检查测试；
4）对比顾客验证成果；
5）对比其外包者使用经历。
4、采购部协同研发部通过以上方式对外包厂家进行调查后形成外包商管理表，然后项目组长牵头，组织项目小组各成员按照“质量从优、价格适当、距离从近”原则，从合格供方中择优选取，经总经理批准后生效
5、采购部负责与外包方订立项目外包合同、质量保证合同书、保密合同等
6、项目小组负责对外包过程进行严格控制，保证按照筹划进度完毕各阶段任务。期间项目组长每周汇总项目组工作内容，统一形成《项目周报》并上传至共享文献夹，以便各成员、总经理能及时理解项目进度
7、外包方交付产品一方面由研发人员进行初验收。验收涉及如下几种方面：
1）检查装备与否已交付，并且包装无误，没有损坏
2）保证设备合理地安装
3）进行流程试做之前，应核查并确认产品规格书里每一项
4）收到设备后，应实行流程实验，以便确认设备能达到预期效果。
研发人员就初验收成果形成验收报告。对于验收过程中不符合项，需尽快与外包商协商改正。如果发现严重不合格项，需向总经理报告
8、项目最后验收应由项目组全体成员一起进行确认。外包方交付产品应按规定交付期交付顾客检查，当顾客检查不合格或提出投诉时，必要规定外包方重新改进，直至符合顾客规定为止。项目构成员应在最后验收报告上全体签字
4
项目结项
1、项目组长将最后验收报告提交给总经理审核
2、总经理审核通过后财务开始结算费用
3、项目组将整个过程中文献分类归档，电子版存档至共享文献夹，纸质版由产品中心负责存档。项目至此结项。
5
项目变更
项目暂停
项目撤项
本过程详见《项目管理制度》