沃尔玛(中国)人力资源管理模式研究--毕业论文.docx

武昌工学院毕业论文（设计）专用稿纸沃尔玛（中国）人力资源管理模式研究摘 要人力资源管理内涵丰富，包含的内容众多，如人力资源规划、职位、招聘和选拔管理、工资绩效管理、人员培训管理等。在人力资源众多因素中，制定组织、进行职业功能定位人员安排和拟定人力资源管理的政策机制都是为了实现一个关键目标，就是在把握公司未来发展方向的基础上，通过系统的了解和掌握机构的构成、岗位的分布和职责、人员的安排，确保公司的人力资源丰富不断层，最终使公司的发展按照设想的方向前进。当前状况下，沃尔玛（中国）在其发展中遇到了许多难关和机会。要想解决这些难关并把握机会，成功提升沃尔玛的核心竞争能力，沃尔玛（中国）公司必须做到在把握公司未来发展方向的前提下，拟定人力资源管理的方案，对本公司的人力资源实行动态管理。通过结合薪酬、绩效管理、招聘与配置、培训与开发这四方面来探究沃尔玛（中国）的人力资源管理现状，找出沃尔玛在人力资源管理方面遇到的难题，通过探究问题产生的根源，从四个板块分别提出有效的解决策略。希望能通过每一小块问题的处理，来推动沃尔玛公司整体的人力资源管理水平的进步。关键词：沃尔玛；人力资源管理；问题及对策AbstractHuman resources management connotation is rich, many contents, such as human resources planning, job, recruitment and selection of performance management, salary management, staff training management, etc. In the many factors of human resource, organization, the professional function location and personnel arrangement and to draw up a policy mechanism of human resource management is a key goal to achieve, is on the basis of the grasp of the companys future development direction, through the system of understanding and master the form of organization, distribution and responsibility of the post, personnel arrangements, to ensure that the companys human resources are layer, eventually make the direction of the development of the company in accordance with the idea. In the current situation, wal-mart (China) has encountered many difficulties and opportunities in its development. To solve these difficulties and to grasp the opportunity, serve to raise the core competitive ability of wal-mart, wal-mart (China) company must be on the premise of grasp the companys future development direction, to draw up a plan of human resources management, the human resources dynamic management of our company. Through a combination of salary, performance management, recruiting and configuration, training and development of these four aspects to explore the wal-mart (China) human resources management present situation, find out wal-marts problem in human resources management aspect, through exploring the root causes of problems, from the four plates are respectively put forward effective solution strategy. Hopefully, we will be able to improve the overall human resource management level of wal-mart through the processing of every small piece of problem. Key words:WAL-MART; human resource management; problems and Countermeasures目 录引 论11 人力资源管理概述11.1 人力资源管理的概念11.2 人力资源管理基本内容22 沃尔玛（中国）人力资源管理模式现状32.1 沃尔玛（中国）的绩效管理32.2 沃尔玛（中国）的招聘与配置42.3 沃尔玛（中国）的培训与开发42.4 沃尔玛（中国）的薪酬管理53 沃尔玛（中国）人力资源管理模式存在的问题及改进方法53.1 沃尔玛（中国）的绩效管理存在的问题53.1.1 对于绩效管理的规划性有待加强53.1.2 绩效管理体系化程度有待进一步加强53.2 沃尔玛（中国）的招聘与配置存在的问题63.2.1 招聘的范围有待进一步扩大63.2.2 招聘渠道比较单一63.2.3 招聘和选拔的科学性和系统性有待提高63.3 沃尔玛（中国）的培训与开发存在的问题63.3.1 培训需求的调查和分析不足63.3.2 培训内容有待进一步拓展73.3.3 缺乏与员工的职业生涯相联系的培训制度73.4 沃尔玛（中国）的薪酬管理存在的问题74 研究结论84.1 沃尔玛（中国）绩效管理的措施84.2 沃尔玛（中国）招聘与配置的措施84.3 沃尔玛（中国）培训与开发的措施94.4 沃尔玛（中国）薪酬管理的措施10参考文献12致 谢13III引 论在当代社会，如果想使公司员工的工作热情达到最高，就必须有效的管理人力资源并进行优化安排。以前的人事管理只简单地把人看做一种要素，忽视了人内在的创造性和潜能。而现在的人力资源管理则和以前的人事管理不一样，它不光看到人是一种要素，还看到了人的内在潜能和创造能力，发现人这一要素富有朝气和变化，把其视为公司成长和未来发展的另一关键性要素。现代人事管理在满足人的客观需求的基础上，让人自由发挥，使员工能全面挖掘自身的各项潜能，不仅有效提升了公司的整体实力，使公司在市场竞争中保持优势地位，还为公司的未来的健康持续成长奠定了基础。鉴于现代人力资源管理的优势和蕴含的重要作用，这种理论已被社会各界人士所接纳和采用。因此，如何有效管理公司的人力资源，并完美地处理在管理人力资源过程中出现的各难题，已成为我国各公司领导阶层关注的重点和要解决的关键问题。从理论上来看，人力资源管理作为公司管理的关键组成部分，意义重大，不仅可以使扁平状的组织被大众所接受，还能为完善与公司管理有关的理论体系奠基；就实践层面而言，不管是中国还是外国，不管是大公司、小公司还是国有公司、私营企业，都必须研究公司管理的力度、水平和质量。本论文通过比较研究公司的人力资源管理模式，以及以沃尔玛（中国）作为研究对象来呈现集团人力资源管理模式的分析和优化过程，为企业集团的有效管理和公司治理提供指导。1 人力资源管理概述1.1 人力资源管理的概念 什么是人力资源管理，即借助科学管理方法，来教育、分配和组织和物力有一定联系的人力，以便于人和物可以有效组合，形成最优比例。同时，又引导和掌控人的思想和举止，最大限度的激发人的潜能和热情，朝着公司希望的方向发展，使得公司的发展目标得以圆满完成。就人力资源管理的含义而言，可从如下几方面来认识人力资源管理： （1）人力资源的管理过程充满变化，是发展的，需要一定物力的支持和帮助，再经过各种完善和优化，最终实现公司的发展目标。它贯穿于企业孕育、成立、发展、衰落、破产的整个生命周期。 （2）人力资源管理具有一定的科学规律，可以通过现代化的统计分析手段掌握其管理规律，从而提高人力资源的利用效率。按照以前那种管理阶层自己探索出的经验来构建人力资源管理机制，是不可取的。只有采用科学的办法，依据经济发展规律来建立人力资源管理体系，才能符合公司需求，源源不断的为公司成长助力。（3）人力资源的管理不只管理岗位，还管理岗位上的员工。对岗位的管理包括对部门构成、岗位安排等的管理。而对人的管理不仅包括对技能的管理，还包括对员工的思想、感情、各种行为的管理。只有全方位对人力资源进行管理，就能有效激发员工主动积极的进行工作，某种程度上也确保了公司能最大限度的完成未来发展目标。1.2 人力资源管理基本内容 “人力资源”这一概念最早由约翰R康芒斯（JRCommons）提出的，著名管理学者彼得德鲁克（PeterDrucker）于 1954 年首先正式地加以明确界定。人力资源管理的具体内容如下所示： （1）招聘工作 为满足未来发展需求，公司会按照人力资源管理和当前公司岗位的实际情况，吸收引进那些本身符合要求又愿意到公司就职的人员，通过对这些人员的各种筛选，最终挑选出适合岗位的员工并聘用。这样的过程就是招聘。由于中小型公司本身实习弱，未来发展情景不佳，再加上福利待遇赶不上大型公司，所以很少有全能优秀的员工到这些企业就职。企业的高级管理层之间往往具有复杂的亲情、友情等关系，为以后的管理带来较大的难度。 （2）培训工作 什么是培训，为了满足当前公司部门和岗位的实际需求，而对公司员工的专业素养和技能等进行教育提升，以此激发职工的主观创造性，促使员工和整个部门能力提升。培训是保证员工不断适应企业和岗位需要，提高工作效率、降低人工成本的一种人力资本投资手段。培训不仅包括传统的知识和技能的培训，还包括企业文化精神的灌输、基本素质的优化、潜能意识的开发等方面，卓有成效的培训可以促进人力资源的开发、增值，对企业人才具有较强的吸引力。中小企业由于自身资源不足，难以付出更多的培训资本，这是中小企业先天的缺陷，依靠其自身难以弥补。因此，我们国家需要和西方发达国家学习，为中小型公司优化调整培训体系给予客观帮助，帮助员工提升各项能力和专业素养。而企业则只需要进行有针对性的岗位技能培训，从而减轻企业负担，为中小企业发展创造条件。（3）薪酬管理 薪酬，不再像以前一样只包括工资，还包括福利、补贴等其他内容。它是公司取得员工服务所必须支付的，是公司对员工金钱和非金钱的补偿的总称。薪酬管理实际上是一个完整的过程，在公司文化和未来发展目标的基础上，通过借助员工薪酬的变动和差别，来控制公司员工的实际行为，或者激励职工向公司期望的方向发展。把薪酬管理具体到实际可称为薪酬方案，这其实是对利益的一种分配。通过把相关利益者对利益最高化的这种思想上的渴望变为促进公司进步的实际行动，极大地促进公司利润的增多。鉴于中小企业的发展是吸聚人才、稳定员工队伍的基本前提，因此企业薪酬体系的设计必须围绕“发展”这一中心，体现效率优先的原则，充分利用薪酬刺激员工为企业的发展尽心尽力。 （4）绩效考核 绩效从字面上理解是成绩和效益。在管理学家看来，绩效则指公司员工所获得的对公司有利的工作上的成绩和效益。绩效也可以用来评价公司的部门或者员工对公司的功劳。对组织整体而言，绩效是组织对社会整体的贡献，具体的衡量指标可以是产品产量和质量、利税上交量，也可以是社会影响力、客户满意度等等。对职工而言，则是员工个体对组织整体的功劳。具体的衡量指标可以是准确的产品数目和质量，也可是领导及同事对员工工作的评价。对职工进行绩效考查，应该以公司设定好的准则为依据，再通过综合应用收集、统计等方法，来评判职员当前职位完成工作的状况。中小企业的绩效考核需要标准简单，奖惩明确，反馈迅速，能够在短时间内发挥优胜劣汰的作用，为企业迅速发展壮大提供动力。 （5）激励机制 激励机制作为人力资源管理最常使用的方法，它是在遵循人的身心需要的基础上，根据某一固定目标，来对人员的行为进行指导，使其发生变化或者得到加强和深化。把激励机制具体到实际，则表现为公司的培训、薪酬、绩效。对于中小型公司来说，绝大部分员工都处于追求生存和发展阶段，所以直接进行金钱上的奖励和惩罚是比较有效的。而在企业资源有限无法提供有效的经济刺激的情况下，“画饼充饥”，利用中小企业发展迅速的特点，许诺分享企业未来发展收益，通过奖励股份等形式吸引高素质的中高层管理人员，也不失为一个好办法。 2 沃尔玛（中国）人力资源管理模式现状2.1 沃尔玛（中国）的绩效管理沃尔玛（中国）的绩效管理包括两方面，一方面是对领导阶层，另一方面是对底层职员。这两个阶层的绩效考察是分别进行的。不管对那一阶层，都是按年度来进行绩效考察的。领导阶层主要考察每年绩效目标的拟定、过程中工作的执行状况、年底绩效的考查标准、绩效面谈及和优化方案四方面。而一般员工则是在被正式录取后才进行绩效考核，但是所考察的内容和方式和试用期没有差别。对于管理层的绩效，主要从两方面来评价，一方面是信仰与价值部分，一方面则是职责部分。对于信仰与价值部分的评价，是从尊重个人、顾客服务、追求卓越三方面来考察的（这三方面具体的内容在这里不做详细介绍）。而对于领导阶层职责的考查，则是在明确工作范围和评价标准后，通过评价出这一工作的比重和分数后，再进行全面的评价。依据工作方向的不同，职责又具体包含了销售与纯利润，存储和成本管理等许多内容。子公司的类型不同，其未来发展方向和目的也会有所不同，体现在各子公司的各项评价指标标准和职责比例上也会有所差别。员工整体得分核算公式如下： 对于领导阶层的考查，还包括职业生涯规划以及对自己的评价两方面。这样，就可以掌握领导层人员的未来期望、职业计划等和公司息息相关的重要资料。2.2 沃尔玛（中国）的招聘与配置沃尔玛（中国）公司在选拔人才时，非常关注职员的个人能力，每一个职员都是在经过英语、计算机、专业技能知识等各项测试后，达标的才会被聘用。但是，沃尔玛公司的招聘根据所聘岗位的不同考核的内容千差万别。对于领导岗位，更多的考查英语、领导管理水平等全方面。而对于普通员工的岗位，则考查个人素养、与他人合作能力等方面。经过这样对招聘流程的规范和标准，沃尔玛（中国）选拔出优秀的人才。沃尔玛公司在挑选才人时，不止重视其工作能力和熟练度，更关心这个人的思想品质。如果应聘者道德败坏，尽管其能力再高、再优秀，沃尔玛公司也是不会录取的。员工的道德始终是公司关注的重点。沃尔玛公司的用人原则一直坚持诚信、爱岗、尊重职员、为客户提供优质服务、追求更好更高等。 2.3 沃尔玛（中国）的培训与开发沃尔玛（中国）非常关注和重视职员的培训，为此花费大量的时间、金钱、人物力构建了完善的培训体系。公司的培训项目多种多样，包括对新录取职员的培训、员工晋升的培训、员工转变职业的培训、实际技能的操作以及各主题的培训等。按照总公司要求，在每年的九月，各国际公司必须和总公司的国际部一起拟定年度培训方案，并对这个方案进行考察。沃尔玛（中国）在设计员工培训方案时，采用职员培训和发展方案相组合的方法，为每一个职工量身制定发展方案，帮助其确定发展目标，并依据职员的发展方向设置有效的符合的培训内容。沃尔玛（中国）的人力资源部门设置了许多培训组织，如沃尔顿学院、销售人才培训店、计算机培训中心等。沃尔玛公司为研究如何更好地培训职员和优化人才构成，组建了沃尔玛研究院。为满足沃尔玛（中国）的发展需要，在我国四个分区都成立了零售人才培训店，会对新店的领导阶层进行为期三个月的岗前培训。四个区域的培训部门会分别为本区域的分店设置培训内容，并且会及时检查各店的培训工作以及培训成果。为满足沃尔玛擅长鲜食的管理需求，公司逐渐形成了鲜食学院，以便于为鲜食区域的领导者和普通职员进行鲜食有关方面的培训。如鲜食的卫生、鲜食的购买供应、供应商的鲜食状况、新品的研发等。除此之外，沃尔玛（中国）在13年还成立了女性领导力学院，希望能促进女性管理能力的进步，提升女性管理者的比重。在员工试用期时，沃尔玛公司会为员工进行特殊的入职培训。被正式录取后，也会通过完善的培训课程和机构，对其进行个人能力方面的提升。总之，沃尔玛（中国）会尽可能为职员提升个人能力提供客观支持和帮助，促使职员完成个人梦想，取得职业生涯上的成功。对职员系统全方位的培训为沃尔玛（中国）的成功提供极大助力。 2.4 沃尔玛（中国）的薪酬管理沃尔玛总公司的薪酬包括固定工资、利润分享、其他福利等，但是沃尔玛（中国）分公司的职员薪酬只包括固定工资、勤工奖和五险一金。总公司和分公司的员工的薪酬待遇是不一样的。据沃尔玛公司要求，每月按时上下班和工作态度好的员工（不包括副总经理或副总经理以上人员）给予勤工奖。但是如果员工请假（长期病假、不带薪假等）的话，会按照具体情况对勤工奖予以扣减。特别的，员工没经过请假就私自离开岗位的，当月勤工奖会被全部扣除。而家乐福公司的规则更完善，比如职员每天定时上下班，并且圆满完成其本职工作，为公司作出贡献。按照公司要求，经过部门经理或其他领导的批准之后，公司则会按照当年的利润以及员工的贡献，适当的对员工进行金钱上的奖励，奖励的额度则由其部门领导来定。经过对两公司的对比，明显发现，沃尔玛（中国）的普通职员在出勤方面不和绩效挂钩，缺少激励。勤工奖只反映当月职员的出勤情况，对于职员的绩效、工作态度等信息则没有体现。除此之外，沃尔玛（中国）普通职员的固定工资太低，且现金激励方面满足不了员工需求。这些都阻碍了公司进一步优化薪酬体系，促使职员的工作态度朝着积极方向发展。但是，沃尔玛公司的福利还是比较好的，不仅有五险一金，每月还有一天病假可以带薪请假（自1995年起）。 3 沃尔玛（中国）人力资源管理模式存在的问题及改进方法3.1 沃尔玛（中国）的绩效管理存在的问题3.1.1 对于绩效管理的规划性有待加强绩效管理是一个持续的完整的过程，这个过程可以把沃尔玛（中国）的战略目标转变为现实。现阶段，沃尔玛（中国）的很多公司的绩效管理是存在缺陷的。比如只有部门领导对其职员进行绩效考核，缺乏公平公正和客观。有的部门甚至就没有对其部门的绩效进行考察，无法施展出绩效考核对公司发展的促进作用。沃尔玛（中国）的某些员工甚至不认同绩效管理可以发挥的作用。比如通过对员工的绩效进行管理来改进部门整体的绩效，优化绩效可以促进公司利润增多、水平上升。3.1.2 绩效管理体系化程度有待进一步加强绩效管理是一个连续的运动的封闭过程。各绩效环节能否正常的进行，取决于公司的绩效管理体系是否科学有效完善。当前情况下，绩效管理是沃尔玛（中国）的许多业务模块的一个短板。公司虽然想实施有效的绩效管理，但并没有落实到实际。根本原因就在于，公司的绩效管理的过程不完整。许多方面，如进行绩效管理的客观保障，对绩效管理全过程的管控，绩效管理成果的沟通和评价等，都有待巩固提高。所以，要想解决当前阶段沃尔玛公司在绩效管理方面出现的各种难题，就必须完善和改进绩效管理，使绩效管理科学合理、真实有效，形成完整的体系。现阶段，沃尔玛（中国）的许多公司并没有对员工进行绩效管理方面的宣传，使得许多职员对公司绩效管理的环节认识浅薄。某些部门只知道员工业绩是绩效考核的指标，但是具体是按照什么指标来计算绩效的并不知晓。在很长一段时间里，沃尔玛（中国）的许多公司都存在一种错误的认识，许多职员认为绩效管理和自身无关，是部门领导应该负责的，只需要知道领导对自己的评价就行。以至于不主动接受与绩效管理有关的知识学习，不明白绩效管理的相关环节。更有甚者，连本部门、自己工作的绩效标准都不知晓。所以，对于自己哪块出了问题，问题根源是什么，如何应对就更无从入手了。这就是忽视绩效管理产生的弊端。因此，沃尔玛公司一定要完善其绩效管理体系。3.2 沃尔玛（中国）的招聘与配置存在的问题3.2.1 招聘的范围有待进一步扩大现阶段，沃尔玛（中国）公司属于分公司，其招聘人员主要是那些文化水平低的劳务工，所以在其公司员工中大部分职员学历都较为低下，缺少高水平员工来为公司服务。所以，公司的招聘范围有待进一步扩大，以此为实现沃尔玛（中国）公司的未来战略目标奠定了深厚的基础。3.2.2 招聘渠道比较单一现阶段，沃尔玛（中国）的招聘有两大来源，一种来源于公司员工的升级，一种来源于学校招聘和内部员工引荐。通过对公司员工展开的调查得出一个结论，学校选聘这种方式最佳，所接受的员工专业素养都较高，各种技能水平强。由公司员工引荐进来的职员良莠不齐，有些就是关系户、花瓶，本身专业素养低下，严重阻碍了公司人才队伍的构成和进步。除此之外，沃尔玛（中国）的招聘方式只有上述两种方式，没有引进网上招聘、社会招聘等外部招聘方式。总之，招聘方式比较单调，有待丰富。3.2.3 招聘和选拔的科学性和系统性有待提高在公司招聘过程中，面试是招聘的关键环节。根据调查结果显示，沃尔玛（中国）的面试缺乏规范，其科学、合理性有待进一步提高和巩固。具体存在的问题有：面试的目的不太显著、面试的程序缺乏科学性和标准性，面试考官所提问的问题体现不出面试者的客观能力。除此之外，招聘是一个完整的复杂的过程，包含了拟定人力资源计划、发布招聘消息、挑选简历、进行笔试、复试、最终面试、体检、个人诚信测试等许多方面。但是沃尔玛（中国）在拟定人力资源计划、书面测试、心理状况调查和个人诚信测试等环节上的准备工作不够，其水平还尚待进一步的改进和提高。3.3 沃尔玛（中国）的培训与开发存在的问题3.3.1 培训需求的调查和分析不足自古以来，人才的培养就是一个复杂的过程，它必须经过整体的合理的客观的谋划。一个培训项目的计划和实施，必须按照公司的规定进行。特别的，核心部分更要严加管控和监察。当前阶段，沃尔玛公司在人力资源管理中存在的一个不足就是培训需求的调查和分析不足。公司在分析培训需求时，没有遵循实际情况，且缺乏分析重点，思考不全面。比如员工不知晓公司对自己掌握的技能水平的希望程度，公司也不知晓职工的生涯规划和知识技能需求。总之，公司现有的这一培训方式是不符合实际情况的，还会阻碍公司的未来发展，妨碍公司在技术和体制上进行更新换代。3.3.2 培训内容有待进一步拓展沃尔玛公司的员工可以进行知识、技能和素质上的培训。相比其他公司已较为完善，但是有些方面还有待进一步加强。通过对公司员工进行的访谈中了解到，沃尔玛公司的员工虽然本身能力能经过培训进一步加强，但是对于公司的战略目标、发展前景等这些加深员工认同感的重要内容，员工只是有一个简单的模糊的认识，而公司也没有具体的深入的宣传和培训。除此之外，沃尔玛公司的培训内容还缺乏对员工思想上的引导、工作态度的纠正、主动创造性的激发等内容。而促使员工的思想朝积极健康方向发展，不仅需要公司用优秀的文化氛围去陶冶，还需要公司建立科学有效的体系来激励。公司员工的态度端正了，个人能力被肯定了，他们才能不带偏见的来评价自身和公司，才能有信心去为公司服务，公司的绩效才能提高。3.3.3 缺乏与员工的职业生涯相联系的培训制度沃尔玛（中国）的培训制度还是有欠缺的，不能完美的把培训和职工的职业谋划、公司的战略目标联系到一起。这样是不符合现代人力资源管理的。当代人事管理强调，公司的领导阶层应该和职员保持良好的沟通，明白其职业目标，帮助员工规划自己的职业生涯，使员工学会把自己职业生涯计划和公司的培训活动联系到一起。这样，职工就能在自我提升的过程中，还满足了公司的需求。可如果职工对于未来没有明确的目标，那么公司在拟定培训方案时，就不能客观公正有针对性，不仅个人能力不能更进一步，个人发展也因为和公司战略目标不匹配而受到阻碍。3.4 沃尔玛（中国）的薪酬管理存在的问题沃尔玛（中国）的薪酬体系大多是以起薪标准+考核工资为主要方式，销售人员的薪酬则主要是绩效工资。深入来看，沃尔玛（中国）的薪酬体系设置很不合理，不能有效发挥它的激励作用。建立一个科学合理的薪酬体系，基本上应将以下四个方面作为依据：首要的依据是岗位职责对企业的重要程度，也就是岗位的功能地位不同，其在薪酬体系中的位置也应该有所差异。通过这种差异表现出公司不同岗位对公司的贡献，这样也施展出薪酬体系的激励功能，在客观上确保了公正公平。另一个依据是当时当地的市场环境，即通用岗位的薪酬水平和结构应尽量与当地人才市场保持基本一致或略高，使薪酬体系对外具有吸引力，具有外部竞争力。第三个依据是员工业绩评价情况，即薪酬奖惩应及时反映对员工业绩评价，每月薪酬奖金应该根据员工个人、所在班组以及公司整体绩效的不同而有所区别，以此奖勤罚懒、建立提高绩效导向，分享企业发展成果。最后一个依据是能力，在建立对员工能力有一个简单客观评价标准基础上，提供一个根据员工学历、职称、年功以及培训成绩的不同而相互区别的薪酬体系，以此激发员工的学习激情，发自内心的进行自我提高，以最小的本钱获得最高的成功，实现公司整体水平的提高。4 研究结论4.1 沃尔玛（中国）绩效管理的措施（1）坚持共同参与的原则 通过对公司员工进行绩效考核方面的教育培训，加大绩效考核的宣传力度，不仅让公司职员意识到绩效考核的重要性，还让员工知晓绩效考察的相关内容，为公司提升人力资源管理的水平提供大力支持。明确各层级人员分工，促进全体员工的共同参与。 （2）制定有效的、简单易行的考核标准 沃尔玛（中国）绩效考核标准的制定需要针对岗位特点，制定有效的考核指标，既要考核工作态度，也要考核工作成果。考核标准制定要客观，易于落实执行。 （3）及时的绩效沟通比奖惩更重要 单纯的奖惩不是公司实行绩效考核的最终目标，其最终目标是想发现员工在实际中会遇上的问题，希望通过解决这些难题，不仅减轻员工工作压力心情放松，还使使得公司整体绩效有所提高。在确定绩效考察的各环节，比如确定考查指标、任务、结果等，都要及时有效。如果不能确保绩效沟通的及时性，那么公司就不能达到其进行绩效考察的目标。不是每一位员工都能够进行准确的绩效沟通，他需要经过反复的学习培训和练习，当绩效沟通成为一种工作习惯，绩效考核的目标就会轻松的实现。 （4）建立考评申述反馈渠道 考评申述反馈渠道是防范绩效考核出现错误的风险防控机制，它能够保证绩效管理工作沿着正确的方向进行。 4.2 沃尔玛（中国）招聘与配置的措施集团总公司应该在整体了解各分公司人力资源的前提下，按照总公司未来发展目标拟定一个科学的符合实际的人力资源招聘方案并实施。在进行招聘时，总公司按照其对分公司实际人力资源管理控制情况的差异，实施不一样的方案。比如，对于那些无自主权管理控制程度深的分公司，总公司对其的人力资源招聘方方面面都要严格把控。不仅要关心其招聘方案的拟定，还要控制其员工数目、绩效考察等等。而对于那些比较自由的管控程度浅的分公司，总官司只管控分公司的董事会成员的选拔任用。对于分公司的部门经理以及一般职员的选拔任用，则有分公司管理阶层自由决定。而对于那些监管型中等管控情况的分公司，虽然总公司会对分公司的管理阶层以及重要岗位职员的任用进行管控，但是这种管控并不是完全控制的，分公司还是拥有权利比较自由的。如此在不同管理模式下的子公司中，对员工进行不同程度的控制，以提高人员招聘效率，减少人才流失。4.3 沃尔玛（中国）培训与开发的措施由于 沃尔玛（中国）的绝大多数员工不是属于技术性员工，因此，沃尔玛（中国）忽略对员工的培训，也没有充分认识到员工培训的重要性。沃尔玛（中国）现有培训体系缺少了事前的环境调研和事后的培训效果评估反馈等环节，使培训效果大打则扣。 构建 沃尔玛（中国）完善有效的员工培训体系主要从以下几个方面着手： （1）让员工参与培训需求调研 不是每一位员工都能够清醒地认识到自身的缺点不足，都能够认真地、坚持不懈地弥补这些缺点，但这些缺点的弥补对企业而言具有巨大的价值。因此，开展培训需求调研对培训资源不足的中小企业来说，集中力量解决问题就显得尤为重要了。因此，沃尔玛（中国）公司应定期开展调研活动，调查公司员工的培训需要。通过调研，可以让职员本人认识到自己的优缺点。在此基础上，公司了解了员工的培训需要，有针对的对员工进行培训，促进其优秀之处更加优秀，不利之处得到改善。而员工在认识到培训能帮助其改正缺点、巩固提高后，也愿意自发主动地参与培训接受再教育，培训效果也可以得到大大提升。（2）结合企业自身特征开展人力资源培训 在培训内容的选择上，沃尔玛（中国）就其自身能力而言无法为其员工提供全面的大范围的培训，应结合培训需求调研进行深入分析，解决普遍存在的急需解决的问题。选择培训方式时，公司可以选择多样化、人性化的方式。比如可以集体学习，也可以自己学习；可以进行讲师授课，也可以进行多媒体教学；可以组织多人参与培训，也可以对个人进行独立培训等。沃尔玛（中国）的人员素质和结构是 沃尔玛（中国）开展培训工作的基础。基于目前 沃尔玛（中国）人员素质整体较低的情况，建议开展基本的劳动纪律、管理制度和服务标准的培训，培训形式上可以进行参观学习、讲解示范、案例分析等。 （3）及时进行培训效果评估 由于沃尔玛（中国）的培训工作不完整，没有对培训成果进行评价，以至于公司不能掌握各员工的培训成果。不了解培训成果的情况，培训领导阶层就不知道教学效果，被培训的员工也不了解自己是否达到公司目标。总之，不能在现有培训工作的基础上，根据实际产生的问题，来做出改动。因此，沃尔玛（中国）应该完善和改进其培训工作。在每次培训工作完成后，通过及时的开展书面上的各种调查或者实际上各种测试等，有效的评价出职工的培训效果。使受训员工准确看到自身的进步，了解培训目标的实现程度，以便在今后的培训工作中采取有针对性地改进措施。 （4）培训成果的转化 对公司员工进行培训，主要是为了让员工把培训中所教授的知识和各项技能转换为员工自己所有，以便于为自己的实际工作服务。所以，在培训过后，沃尔玛（中国）公司可从如下五方面来促使培训成果的转化：首先，所教授的知识和技能必须是员工实际工作所需要的，这样可以最大可能的拉近学习和实践的距离，自然而然的使培训成果得到转化。其次，合理调整绩效考察体系，把员工参与培训及培训成果加入考察体系，从而激发员工主动参与培训、认真学习，以思想影响行为，加快培训成果的转化。第三，在培训中，为员工量身定制转化成果进程表，让员工知晓该怎么学以致用。第四，领导阶层应提高关注程度，让员工明白培训的重要程度，对培训进程了如指掌，为员工转化成果提过实践机会，让员工学以致用。且还要提高更多的机会，毕竟实践越多，越容易掌握。第五，培训之后，和培训员工保持良好的联系和交流，了解其转化程度，为其转化成果提供支持。4.4 沃尔玛（中国）薪酬管理的措施目前，沃尔玛（中国）薪酬体系主要是以工资和奖金为主，津贴、补贴、假期福利基本上都没有。实际上，薪酬主要由以下几个方面构成：（l）基本薪酬，即定额劳动报酬；（2）奖金，即超额劳动报酬；（3）福利，即使职工的生活待遇得到提高；（4）津贴与补贴，一般情况下，我们把和工作有关系的补偿叫做津贴（也就是公司保障员工不会因为特别情况带来的体力、金钱上的支出而造成额外花费），和工作无关系的补偿叫做补贴（也就是公司弥补员工因为物价等客观情况而出现的工资上亏损）。沃尔玛（中国）的薪酬结构和水平要既有助于提升员工绩效，又体现内部公平，同时能迅速反应市场变化，具有外部竞争力。因此，沃尔玛（中国）对各岗位进行准确描述，分层次区别对待，对于重点岗位、不可替代的关键人才加大薪酬激励投入，在既定人工成本约束范围内提高人力资源利用效率，产生更大的经济效益。 沃尔玛（中国）目前的薪酬体系主要是两类，起薪标准+考核工资（管理、行政、辅助）和绩效工资（销售）。这种薪酬体系已经无法满足企业员工激励需求。所以，沃尔玛（中国）公司应遵循市场规律，根据客观公正、简单方便、科学合理的分配原则，把公司员工的业绩和个人能力作为指导方向，构建公平的薪酬奖励体系。在绩效考核指标体系上，强化“责任”的传递效果，注重建立有针对性的、多层次的考核指标，将企业整体经营指标细化、分解到每个部门和岗位，传递指标压力，增强每个人的责任意识，从而调动每位员工的积极性，推动责任的全面落实。为实现以上目标，沃尔玛（中国）可以着力构建四类工资体系。 （1）岗位工资 岗位工资是基于岗位对企业的贡献度而建立的，是以人岗匹配，即合理的招聘或员工在岗位间可以合理流动为前提的。沃尔玛（中国）薪酬体系的基本组成部分为岗位工资。首先，在确定岗位工资前，公司应该先对这一岗位有所了解。在合理研究每一个岗位的基础上，弄清楚这些工作岗位的入职资格、汇报层级等具体内容，然后给这些岗位做一个细致的阐述和描述。除此之外，沃尔玛（中国）还要划分岗位工资等级，明确每一个岗位的工资区间，最终结合实际情况确定出每一个岗位的实际工资。岗位工资包含了对员工的学历知识、职称与工作经验等客观因素的量化，从而最终确定员工所对应的岗位工资等级和额度。 （2）业绩奖金 业绩奖金是对固定期限里职工主观能动性的奖励。通过考查公司职工在固定期限里的工作热情、效率等方面的情况，根据考察结果给予职工不同的资金奖励。这种奖励也可以是通过考察公司部门总的经营完成情况，根据完成质量给予不同激励。沃尔玛（中国）只有销售部门有相应的业绩奖金，但具体的考核标准不清晰，激励效果不佳等。值得注意的是在象 沃尔玛（中国）这样的强调整体服务效果的组织中，仅仅将个人奖金与员工个人业绩挂钩，可能会破坏团队整体协调性，容易形成部门内部员工的不良竞争，影响团队整体绩效的提升。沃尔玛（中国）已采取个人绩效考核与部门、公司绩效分层占比的方式综合确定个人奖金。 （3）建立薪酬调整机制 建议沃尔玛（中国）建立定期的薪酬调整机制，使员工分享公司的发展成果。根据公司当前的业绩表和岗位工资表，再结合市场现有工资水平以及公司发展状况，对沃尔玛公司的薪酬进行合理的改变，使沃尔玛（中国）的薪酬水平在符合公司战略的同时具备市场竞争力，起到吸引人才、激励人才、留住人才的作用。 （4）建立长期激励机制 短期的、简单的业绩奖金在员工中容易引发重眼前轻长远的现象，尤其是难以激励企业高层管理人员放弃眼前利益为企业建立长期远景规划投入大的时间和财力。而落实以股票期权为核心的长期激励措施，能激励核心员工更好的在眼前利益与长远利益间进行平衡。 此外，对 沃尔玛（中国）而言，由于核心人员较少，企业管理者对员工更加熟悉了解，在物质激励以外可以采取精神激励和情感激励相结合，借助人性化多样化的奖励方式，激发公司职员的工作热情，最大限度的发觉员工的潜能。比如，通过实施员工参与激励的方法，激发员工自觉主动的加入到