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跨国经营与管理案例分析(优质文档，可直接使用，可编辑，欢迎下载）跨国经营与管理 案例分析分工 无印良品：郭诗卉 1416131006 沃尔玛： 刘凌云 1519121018 蔡舒婷 1516161001 可口可乐：杨子德 1416111082 王逸馨 1316104041目录无印良品3一、进入国际市场的模式3二、影响其进入中国模式选择的因素分析4三、初始进入与后续发展的调整6四、小结7沃尔玛百货8一、进入国际市场的模式8二、影响其进入国际市场方式的因素9三、后续发展模式的调整（以中国为例）10一、进入国际市场的模式11二、影响其进入国际市场方式的因素12可口可乐13一、进入国际市场的模式13二、影响其进入国际市场方式的因素13三、模式调整和改变14无印良品无印良品是指“没有名字的优良商品”，于1980年诞生于日本，主推服装、生活杂货以及食品等各类商品。从极为合理的生产工序中诞生的无印良品的商品非常简洁，是极简主义风格。可以用“空容器”做比喻。正是因为它简单而空白，所以才会诞生接纳所有人思想的高度灵活性.节约资源、低价、简约、匿名、自然为本等各种评价都有，因为始终保持着诞生之初的核心理念，如指北针继续指向生活的“基本”和“普遍”让无印良品得到了广大消费者的认可，也使得无印良品不断开拓自己的国际市场。目前无印良品的全球门店数量超过了700家，商品种类也遍及服装、生活杂货、食品乃至家居领域，超过了7000种。但当全球经济形势依旧处于低迷状态,各主要零售商财务报高都显得相对惨淡，无印良品母公司株式会社良品计画集团却依旧取得了增长的业绩。有分析指出，海外业务仍然是良品计画集团主要增长驱动，2021年前三季度国际市场收入同比大增48.3%至766.48亿日元。作为日本中小企业的一员，从杂货店到跨国公司,无印良品是如何取得现在的发展规模值得我们深思。无印良品在中国地区销售额的增长,是无印全球市场中增长最快的。不仅仅是销售额，开店速度也远超其他地区。当然我们可以看到现在市面上有很多模仿无印出售各种生活用品的十元店加盟店，但是他们无论在质量、品质以及定位方面都远不如无印良品，这使得无印日本总部十分看好中国市场。一、进入国际市场的模式无印良品在进入国际市场的进程中，根据不同国家消费市场、国家政策以及消费能力等的不同采取了不同的进入模式。MUJI门店在全球分布情况中国（设立独资企业)2006年5月,良品计划株式会社在上海设立独资公司-无印良品上海商业（资本金210万美元）,并于7月1日在上海市鸿翔百货店2层开设第一家店铺“ 无印良品南京西路店”.该店铺营业面积达743平方米，位于靠近石门一路地铁站的南京西路上，是上海有名的瀪华区。沙特阿拉伯(设立合资企业)无印良品中国盈利后 又进军沙特阿拉伯市场。日无印良品跟Alshaya国际贸易公司合作进入沙特阿拉伯市场，首家门店在2021年5月14日在购物首选目的地Hayat购物中心开业,位于沙特阿拉伯首都利雅得。这个购物中心已有超过400个品牌入驻，得益于便利的交通位置，位于南北地区主要道路上。欧洲(契约式）1992年与英国自由百货公司签订合作契约，在伦敦设立门市印度（合资企业）2021年,无印良品与印度零售商RelianceBrandsLimited成立合资公司，进军印度市场台湾（独资企业）2021年成立台湾无印良品股份香港(合资企业）1992年与香港永安集团合资，创立第一间香港门市二、影响其进入中国模式选择的因素分析外部影响因素:（一)中国的市场因素：1.市场的需求量：事实上,由于其他国家望尘莫及的人口绝对数量,别说争取到10人中的一人喜欢,哪怕100人里面只有一个成为无印的粉丝，无印在中国的这口蛋糕也足以令人艳羡了。由此可见无印在中国的市场需求量是巨大的，所以采取直接投资这种长期进入的方式.2,市场的竞争结构：在无印刚进入中国市场时，像它这种覆盖衣服，生活用品以及零食各种产品的零售商还几乎没有，因此它抢得了市场的先机。但是近几年出现了多种类似于无印良品的加盟店，如：名创优品，大创等等,在一定程度上对无印造成了冲击。同时存在仿冒者的困扰，由于无印良品的设计、工艺和材质都比较简单，客观上为仿制者提供了便利，因此在现实的中国市场环境中，无印不仅要面对其他品牌的竞争，还必须面对大量低价仿冒品的竞争.所以无印选择独资的方式更有利于巩固其在市场上的地位3.地理位置：再次进入中国内地市场之后，有备而来的无印不但采用了直营店的方式来经营,同时根据中国消费环境进行了大幅调整。比如与无印在日本本土只是地铁周边小店铺的形象形成鲜明对比的是,无印在中国的店铺大都位于国内一二线城市的新兴高端购物区，如上海的正大广场和南京路店、北京的华贸中心和西单大悦城、杭州的利星广场等，而且店铺面积往往都是日本店的10倍 左右。我们可以看到在三四线以下的城市几乎没有无印良品的身影,而且无印几乎都把店铺开在万达之类的大商场里。在开店地址上,无印选择进驻的购物中心，往往刚投入使用，正处于招商阶段。不论是华贸中心店、苏州工业园店还是杭州万象城店，都属于这种情况。他的原则还有:不选择一楼最贵的地段，同时避开每个楼层面对电梯的位置。这有利于压低租金。无印制定了25个开设店铺的标准,包括该地区的人口、车站的人流量、地区的消费指数等等。根据这些标准投资的店铺，90以上都能符合当初的设想.不过，在应用这些通用标准的基础上，无印在日本本土和境外市场也形成了差异化的开店策略。比如日本的店铺最初往往只有90平方米左右，之后会随着市场需求的变化再增加面积，慢慢达到660平方米；而在中国市场，无印更多考虑的是以“标准化的方式进行运作和经营，店铺面积基本上在700-800平方米之间。标准化的不仅仅是面积，还意味着店铺陈列设计的统一。目前，中国所有店铺的设计都由日本总部的陈列师控制，遵循颜色从浅到深、品类从小到大、三角构成法、左右对称法等基本原则，最后要呈现出“简洁而丰富”的效果。（二）中国的生产因素1. 中国是人口大国，劳动力价格低廉，劳动力优势巨大.2. 中国生产原材料比较便宜，且工厂租金较低3. 无印良品可向全球供货的物流中心原来仅限于日本国内，但2021年又在上海和深圳新设了物流中心.另外，还构筑了新的经营体制，即通过实现销售、生产、库存实时“可视化，商品售出后可自动补货到店。韩国无印良品在去年4月先行导入了这一机制，与原来相比，库存减少了30，中国也从2021年年底开始在所有店铺导入了这一机制。4. 无印良品中畅销的编织品100在中国生产,服装类70%产自中国，还有20在日本生产。在中国服装类的生产均采取OEM方式，既保持了经营的高度灵活性,又减少了投资资本。由于在中国的生产成本较为低廉,因此无印选择投资进入的方式。（三）中国的环境因素三 由于中国政府实施坚持鼓励外商投资的各项政策,并将进一步改善投资环境,依法保护投资者利益。吸引了一大批外资企业到中国进行投资，无印良品也跟随潮流加入外商直接投资设立公司的队伍。1. 由于同属于东方文化圈，无印对于中国消费者来说有一种天然的文化接近性。中国消费者对优质生活的向往，以及精神层面对无印价值的认同,让无印在中国迅速赢得了大量中国粉丝.而无印眼下在中国最关心的就是，让更多的中国消费者尽快地了解并喜欢上无印良品.积极的外商投资政策以及目标国家文化的认可，都有利于无印在中国设立独资企业。对于进入中国的跨国巨头来讲，高深莫测的国内市场使得它们不得不打起十二分精神考虑发展的每一步.设立独资企业有利于降低东道国风险，即东道国的政治、经济、社会、文化、制度、政策、地理等因素对外资可能造成的风险.这类风险是不可控的，存在于企业的外部，但可以通过企业外部环境的改善而得到缓解。从某种程度上说,走向独资实际上是外企对中国特定时期非市场化行为的一种调整.有利于无印良品更好的在中国发展.内部影响因素一产品因素无印在中国采取一定的产品差异化战略，也可以称之为“本地化”，他们陆续投放符合中国当地的商品。比如，保温杯及电饭煲等比较受欢迎,但对于中国消费者而言,尺寸都略小。这些产品应该根据当地的需求作出应对。更好的适应消费者的需求。无印的产品发展已经到了标准期和成熟期的阶段,采取直接投资的方式更有利于满足海外市场的需要。二无印所具有的技术和管理优势技术优势：跨国公司进行海外投资的直接动因是其拥有某种垄断优势。这种垄断优势来源于跨国公司对技术、管理与组织技能等资产的“专有性”.垄断优势是大部分外企赖以生存的资本，是企业获得长期竞争力的核心能力。垄断优势的专用性会影响外企进入中国的模式。因为技术的专有性使得跨国公司需要花费高额的成本去保护技术不“外溢。为了保护专用资产,巩固其垄断优势，跨国企业往往倾向于选择高度控制的治理结构独资。与合资经营方式相比，独资能更好地保护外商的生产专利或技术、经营管理经验等无形资产。1. 无印良品的设计理念是其最大的一个优势。无印良品自成立之初，始终禀持着严选良质的素材、舍弃不必要的流程、简单化的包装的三项坚持，用心制作价位合理的良品。 历经30年到了现在,无印良品更进一步从生活者的角度思考，将更良善的商品及服务具体旳实现，并向世界提案好感生活的概念。其实很多人会觉得做到简单有什么难的,但是在这个物欲横流的社会，其实很多人还是追求奢侈好看的东西。并不是随便的设计就能有简单的效果,这是需要灵感，需要对消费者喜好的了解以及设计师的精心设计才能创造出好的产品，因此无印的设计理念以及设计方式就是他们的一个核心竞争力.2. 无印良品的管理方式也是值得借鉴的。1。推终身雇用 令员工安心工作 2。实行职务轮调，了解各部门特性 3。无印不准加班，员工6点必须收工 4。前往第一线倾听员工心声 5。“DINA”管控时间效率大增所以只要打造出好的制度，无论在任何时代,都能培养出奇制胜的组织文化！3. 为了加强母公司对核心技术的控制，无印选择独资子公司的方式进行技术转移。因为无印在设计理念以及管理方式等方面拥有独特而优势，所以选择独资企业能够保留其巨大的优势。三、初始进入与后续发展的调整无印良品在拓展亚洲市场时曾一度尝到苦头，当然无印在中国的道路也不是一帆风顺，即使在香港也经过几进几出.1991年以后，曾在香港和新加坡开店，但1998年不得不全面撤出。在最早进入中国市场时,无印采用的是合资以及出口的形式，但最大的原因是在开店时重视选址,但租金昂贵成为重负,导致盈利恶化以及出口成本过高等原因，导致其关闭门店，直到2006年才以直接投资的形式从新返回中国市场，才取得了今天其在中国的成就.四、小结我们可以看到在不同的国家，无印根据当地的环境特点会灵活的运用不同的进入模式以便更好的适应当地市场，获得更大的消费群体。无印良品在中国市场取得的巨大成功也为它在其他市场的发展提供了一些宝贵的经验。我们可以看出不同的进入模式有各自的优点和缺点，并没有哪个模式是最优秀的,只有最适合当地发展的才是最好的.虽然无印良品在中国已经得到了巨大的发展，也得到了大部分消费者的认可，但他依旧存在一定的不足。如产品在中国的价格远远高于在日本的价格,虽然消费者对其产品存在好感，但价格偏高使部分消费者望而却步。其次，无印在中国的门店设立主要集中在一二线城市，无法满足一些处于比较三四线城市的消费者的购买需求。这些方面都需要在今后进行改进才能够更好的适应中国市场，总体而言，无印良品采取直接投资的方式进入中国市场是非常成功的。沃尔玛百货沃尔玛公司(WalMart Stores， Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族.总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业，连续4年在美国财富杂志世界500强企业中居首位.沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式.沃尔玛百货由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立.经过五十多年7的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达6734亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears）,雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元,在财富杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头.至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。分析一【刘凌云】一、进入国际市场的模式沃尔玛在进入国际市场的进程中,选择因地制宜的方式，实行区别对待.1。 1991年墨西哥【投资进入对外直接投资绿地投资合资企业】2. 1992年波多黎各【投资进入对外直接投资绿地投资合资企业】3。 1994年加拿大【投资进入对外直接投资跨国并购】4. 1995年阿根廷、巴西【投资进入对外直接投资绿地投资合资企业】5。 1996年中国【投资进入对外直接投资绿地投资合资企业】6。 1998年韩国【投资进入对外直接投资绿地投资合资企业】7。 1998年德国【投资进入对外直接投资跨国并购】8。 1999年英国【投资进入对外直接投资跨国并购】9。 2002年日本【投资进入对外直接投资跨国并购】10. 2007年印度【投资进入对外直接投资绿地投资合资企业】二、影响其进入国际市场方式的因素一. 墨西哥、巴西、中国、韩国【投资进入对外直接投资绿地投资合资企业】(一)外部客观影响因素1经济因素(1）属于发展中国家，物价低廉（2）经济落后,需要外国资本的进入2法律政策因素:外资管制较严(二）内部主观影响因素1。降低投资风险2。对东道国市场不了解（三)其他：合资方在本土有区位优势二.阿根廷、波多黎各【投资进入对外直接投资绿地投资合资企业】（一）外部客观影响因素经济因素（1）零售业基础薄弱（2)属于发展中国家,物价低廉（3）经济落后,需要外国资本的进入（二）内部主观影响因素1.降低投资风险2。对东道国市场不了解（三)其他：合资方在本土有区位优势三。加拿大【投资进入对外直接投资跨国并购】（一）外部客观影响因素1。经济因素（1）零售市场成熟（2)市场环境良好（3)竞争对手众多（4)土地成本高2法律政策因素：法律对收购行为无限制3。社会因素:本国品牌认同度高（二）内部主观影响因素经验不足，需依赖目标企业的经营网络四.德国、英国、日本【投资进入对外直接投资跨国并购】（一）外部客观影响因素1.经济因素（1）零售市场成熟（2）市场环境良好（3）竞争对手众多（4）土地成本高2法律政策因素：法律对收购行为无限制3。社会因素：生活习惯、消费习惯以及文化与其差异太大三、后续发展模式的调整（以中国为例）(一）在中国扩大规模的计划受阻1。原有的配货中心模式得不到实施2.对供应商太过苛刻,双方的双赢局面受到破坏3。营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥4。供应链管理影响低成本战略的实施5。消费水平、消费习惯与发达国家不同(二）改善沃尔玛营销管理中问题的对策1.改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长沃尔玛加速在中国开店的步伐2。用科技创新改善供应链,优化物流管理3.从供应商那里利沃尔玛帮助供货商了解市场、了解终端消费者需求,供货商根据市场需求调整自己的生产，使产品适销对路.4。销售中的调价策略分析二【蔡舒婷】一、进入国际市场的模式1962年沃尔玛只是美国中西部的一个小镇的小零售店，如今它已全球最大的零售商， 从沃尔玛的扩张历史来看,沃尔玛主要采取跨国并购和绿地投资这两种方式进入国际市场。(1)最初进入墨西哥市场(先合资后并购)墨西哥是沃尔玛进入国际市场第一个选择的国家，而且它采取的是与墨西哥最大零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。与美国同属北美自由贸易区的墨西哥在地理和文化上与美国最为接近，但是，由于沃尔玛并不了解当地市场，所以进入墨西哥的时候，通过与最大零售商西弗拉合资经营，充分利用东道国零售企业的销售网络和经营经验,快速较好地融入到目标市场中去。到了1997年,沃尔玛在比较熟悉墨西哥的情况下，收购西弗拉的多数股权，获取成功当地零售企业。（2）进入加拿大市场（并购）对于同样是北美自由贸易区，与美国文化、地理、收入水平相近的加拿大,沃尔玛则是采取了收购的进入方式。因为加拿大的经济发展水平比墨西哥好，它的零售业市场已经十分成熟了，早已被当地的零售商占领，竞争十分激烈，如果沃尔玛想要占领当地的市场,很容易引起当地零售商的联合抵制，这样风险很大。而并购快速占领市场、风险小等优点，使得对于对于沃尔玛来说，低价收购经营不善的零售商伍尔科成为了最好的最快的进入当地市场的方式。（3)进入波多黎各，巴西和阿根廷市场（并购）在北美市场成功扩张的基础上,沃尔玛开始南下，1992年进入波多黎各，1995年进入巴西和阿根廷.（4）进入中国市场（合资）沃尔玛在美洲的扩张经验，对沃尔玛进入其他市场有很大的借鉴意义。进入中国和日本市场，其实和在墨西哥、加拿大的扩张就时借鉴美洲的经验的。中国零售业市场和墨西哥相似，且沃尔玛也是在不了解中国市场的前提下，1996年沃尔玛采用了合资方式，充分地利用东道国零售企业的销售网络和经营经验，融入中国市场.（5）进入日本市场(兼并和并购）日本市场和加拿大相似，十分成熟、竞争激烈，所以在充分研究了日本市场之后，沃尔玛大举兼并和收购处于经营危机或者破产的其他超市集团的店铺。沃尔玛在西友的持股比例目前为37.8。根据沃尔玛和西友的协议，到2007年12月底，沃尔玛在西友的控股比例将达到69.4%,将全取得西友的所有权和经营权，从而实现分阶段兼并西友公司的战略构想。（6)进入德国，英国市场（并购)对于沃尔玛来说，欧洲市场是最花脑筋的.成熟的市场、强大的竞争对手、巨大的文化差异等等，都是沃尔玛进入欧洲市场的绊脚石，这也是沃尔玛迟迟不进军欧洲市场的原因。对于欧洲这样的市场,沃尔玛当然会采用并购这种风险小成效块的方式.1998年和1999年分别通过收购德国渥特考夫集团的21家商店和英特斯帕的74家超级连锁商店和拥有232家超市的英国的零售连锁集团ASDA成功打入德国和英国市场。二、影响其进入国际市场方式的因素在沃尔玛选择进入一个国家的方式时，最大的影响因素是这个国家的市场竞争结构以及沃尔玛对这个国家零售业的了解程度。如果该国市场是比较成熟，竞争比较激烈,基本上趋于饱和的话，那么沃尔玛就会选择以并购的方式进入,这样一来可以风险比较小，二来可以利用东道国被收购企业的资源快速的进入这个市场。相反，当沃尔玛并不了解东道国，但是东道国的市场还不成熟,那沃尔玛就会采用新建，但是,一般是和当地的企业一起合资，在这个市场上抢占一席之地.这两种方式,沃尔玛都会选择东道国的企业作为合作伙伴,但是等到发展到一定的程度，沃尔玛就会想尽办法提高自己的控股率，最后控制东道国的零售业市场。独资新建，这种方式，风险最大，需要的资金投入很多，市场占领速度慢，但是企业有很大的控制权.沃尔玛在阿根廷和巴西，波多黎各就是采取这种方式的。因为同为美洲国家，文化差异并不是很大，这些市场又不是很成熟,竞争并不激烈,市场的准入障碍不大，基于这些因素的考虑，沃尔玛大胆的采用了独资的方式,省去了与当地公司整合，控制权争夺的麻烦，取得了很好的业绩。在沃尔玛进入国际市场后，来自它官方网上的骄人的业绩净销售额1991年的34602百万美元到2021年的405046百万美元,净收入1291百万美元到2021年的13400百万美元证明了沃尔玛的扩张模式的选择是正确的.可口可乐公司简介：1886年，可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，自此便与社会发展相互交融,激发创新灵感。现在,它每天为全球的人们带来怡神畅快的美妙感受。目前，全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品,大约每秒钟售出19,400瓶饮料。目前为全球最大的饮料厂商.一、进入国际市场的模式1、寄售改名改革开放之初，中国的经济还十分落后，为进入中国市场，可口可乐采用寄售的方法，放在友谊商店，专供那些来华工作的外国人以及有外汇收入的“特权人士”享用。即便中国市场不赚钱，可口可乐也开始在中国大陆投放广告，从而树立起可口可乐“洋货”、“高档、代表美国文化的品牌形象。 可口可乐改名后不但保持了英文名的音译，还比英文名更有寓意，在这两点的作用下，形成了最关键的流行因子：即无论书面还是口头，“可口可乐”这个名字都易于传诵。这是可口可乐步入中国市场的第一步. 受欢迎的译名让可口可乐公司在中国市场中快速融入与发展。2、 合作 （合资型投资进入模式）可口可乐打开中国市场的第二步是“傍大款”，和中国有特权的中资公司合作.1978年12月13日可口可乐与中粮总公司达成协议，采用补偿贸易方式提供可口可乐制罐及装罐、装瓶设备,在中国设专厂灌装并销售可口可乐.可口可乐公司还“一女多嫁,同时与中信集团属下的中萃公司合作罐装生产可口可乐.合作之初，可口可乐采取的是以退为进的策略，不求控股，只要生产销售可口可乐，哪怕只占很小的股份，也尽快达成合作。与此同时,依靠品牌的强 势，逐渐蚕食中国大陆的市场，将中国本土的可乐品牌，诸如天府可乐，黄山可乐,太平洋可乐等竞争品牌一一打败.可口可乐公司刚进入中国市场时，主要是完成大销量的目标，先把销售量提上去再盈利。二、影响其进入国际市场方式的因素1、市场经济状况（经济萧条情况下，一般不适合进入市场，经济快速发展时，有利于入军中国市场）2、外来产品的受欢迎度（中国人民对外来品牌的支持度很大影响着跨国公司的销售量)3、当前政治情形（中国当下处于什么政治状况,对引进外来产品很重要)4、与进入国关系友好度(可口可乐公司进入中国市场后又退出过)三、模式调整和改变1、译名： 初入中国市场，cocacola古怪的味道,加上古怪的名字,这种饮料的销售情况很差.于是，在第二年，这家饮料公司公开登报,用350英镑的奖金悬赏征求译名。最后译名为可口可乐,而这家饮料公司也获得了迄今为止被广告界公认为翻译得最好的品牌名.这个受欢迎的名字成功的在市场上热销,它的名字很直观明朗，能够表达出产品的特色。2、换新颖包装：2021年可口可乐新装”卖萌”为迎合年轻消费者，可口可乐2021年悄然推出针对中国市场的新包装，红色包装上，“可口可乐”四个字被像“文艺青年、高富帅、白富美、天然呆等网络流行语取代。2021年推出可口可乐歌词瓶，包装上印有歌词。这中营销手段，成功吸引了消费者眼球，并且给公司带来了销售量和盈利。3、培养新一代消费者：新一代年轻人对汽水饮料有很多选择，市场上也出现了很多不同口味不同品牌的饮料，而第一代主力消费者的七零后、八零后对汽水饮料也没有那么热衷。所以，对可口可乐而言，新一代消费者的培养是重中之重，“赢得年轻一代的认同很重要。”这样才能巩固可口可乐公司在中国市场的地位.跨国公司经营与管理实训报告专业国际经济与贸易班级姓名学号指导教师刘丹学习时间20212021学年第二学期成绩一、学习内容:在2021-2021学年第二学期里，我们在三教108计算机室进行了跨国公司经营与管理的实训课，在跨度为十八周的实训课里，老师带领我们看了许多跨国公司经营的成功或失败的案例，以及跨国公司的组织结构管理，渠道策略，技术转让，制作ppt总结学习跨国公司的结构，优势及劣势等。本学期的模拟实验中,我们查找了很多资料，这对于我们了解跨国公司的现状，困境，优势和理论知识都非常有帮助。二、学习中遇到的困难以及如何解决的：1、在制作PPT的时候发现自己无法很好展示自己的想法,在上课时观摩了很多同学的PPT学到了很多东西2、 在查找案例时出现查找案例的情况， 通过老师指导， 发现不能重复， 经过改正成功。三、学习收获:20世纪90年代以来跨国公司在我国的投资呈现出不断增加的趋势,1991年我国利用外商直接投资为43.7亿美元2002年增长到527亿美元，年平均增长26.7,2002年中国超出美国成为世界上吸引外资最多的国家。 跨国公司出现了系统化投资的趋势这是跨国公司经营战略的重大变化一方面为了充分利用东道国的各种资源，同时使自己的生产充分适应全球市场的不同需要，跨国公司及其在海外投资设立研发机构，以获取当地市场的最新信息，利用当地的高层次人才和原有的科研技术，另一方面跨国公司开始在投资国设立投资控股公司，这种公司除了富有投资和再投资的功能外，还附有在投资过进行产品营销人员培训信息提供和，资金运作等功能，使资金人员和技术等生产要素合理流动,优化组合,产生整体效益。1994年以来跨国公司对华投资的系统化程度日益加强，目前我国共批准170多家投资性公司其中多数为跨国公司设立摩托罗拉微软朗讯等大公司纷纷在中国设立了研发中心，这些现象表明，世界著名跨国公司在中国已经进入大规模系统化投资的新阶段。 本学期的上机课让我受益匪浅，将本学习的理论知识运用到了实践中,进一步巩固了所学的知识,完善了知识体系。本学期的模拟实验提高了我的实际操作能力，为今后的工作打下了坚实的基础。以下是我本学期进行实验操作的心得体会：我们每个人都不得不承认中国目前处在传统企业在向现代化企业转型的时期，不仅学到了很多，也意识到了自己的不足。既有知识上的缺陷，也有认识上的不足。在接下来的学习中,我们要进一步巩固专业知识,了解跨国公司现状,熟练掌握相关理论知识，学会解决可能出现的各种问题。多操作，多实践，切实提高综合素质和能力。四、今后努力的方向：进入20世纪80年代，尤其是90年代以来，）影响跨国公司经营与管理的全球环境主要有4个方面，即GIKE：全球化（Globalization)全球化跨国公司经营与管理需要具有全球的视野，信息化(Informationlization)-提高了跨国公司经营与管理的效率，但也加剧了全球竞争,知识化以知识创造危机处的知识经济竞争是跨国公司最本质的竞争力存在，伦理化(Ethic）跨国公司经营与管理必须通过考虑环境,道德与贫困而承担社会责任.所以我应用创新的思维和系统的思维尝试将跨国公司经营与管理实践的最新发展,并尽量拥有一种能够系统理解和解释跨国公司经营与管理的知识框架。 利于我们更好的定位，拥有一个更好的发展平台.课程对于我来说是一种新型的教育模式,不同于其他课程。现在相当大一部分的课程依然是老师在上面说,学生在下面听,过程枯燥乏味，学生提不起兴趣.而此门课强调学生的总结能力，平时老师每周布置一次作业要求我们上台表演，这不仅对口头表达能力有一定要求，还对学生思维能力有一定提升,而且通过表演我们更好地克服怯场问题，增强自我表现能力。不仅如此,我非常喜欢此门课的考核方式,老师为我们争取到了模拟商务谈判的考试方法,既避免了我们对课程的死记硬背考前突击，也能使我们对跨国公司经营与管理有一个自己的理解方式。从这学期学习这门课看来，我认为我自身有许多需要克服、改进的地方.首先就是怯场,我表达能力还行，就是不敢在许多人面前大声说,比如平时上课时,站上讲台就把台词都忘了，我觉得这是我非常需要改进的地方。其次就是我觉得我应当提升自己的思维能力，随机应变能力。再次就是我认为我需要在整合思维能力上有所提升,因此分析能力十分重要。我将在今后的学习生活中进一步加强相关方面的学习。这门课结束了，让我受益匪浅。老师的教学方式我很喜欢,我也通过平时作业与同学们建立了更深的友谊，提升我们的协作能力。我将在以后的学习生活中不断充实自己这方面的知识.填表日期：2021年6月23日财务管理案例集绍兴文理学院经济与管理学院财务与会计教研室二00四年二月一、财务管理基本理论案例:财务管理目标演进MT企业财务管理目标选择 (一)基本案情化名MT企业，成立于1960年，属国营单位,当初设矿时，全部职工不过200人，拥有固定资产40万元，流动资金10万元,矿长王宏志等一班人均享受国家处级待遇，并全部由上级主管部门-某地区煤炭管理局任命。企业的主要任务是完成国家下达的煤炭生产任务,下图是该厂1975年至1979年间的生产统计。 MT企业生产任务完成统计表年限产量（万吨）产值（万元）计划实际增减计划实际增减1975141625606408019761416525560660100197715183600720120197815194600760160197916204640800160合计7489515529603580620由于MT企业年年超额完成国家下达的生产任务，多次被评为红旗单位，矿长王宏志也多次成为地区劳动模范。MT企业生产的煤炭属优质煤，由国家无偿调配,企业所需的生产资料和资金每年均由某地区煤炭管理局预算下拨.曾有参观团问过王矿长：你们的材料充足吗?车辆够用吗？王矿长没有直接回答,却领着他们参观了一下仓库。参观团所见:仓库堆满了尖镐、铁锹等备用工具,足可以放心地使用3年，车库停放着5辆披满灰尘的解放牌汽车。有人用手一擦，惊叹道：呵，全是新车，你们企业真富有！进入八十年代,经济形势发生了深刻变化,计划经济结束，商品经济时代开始.由于国家对企业拨款实行有偿制，流动资金实行贷款制,产品取消调配制,导致MT企业昼夜之间产生了危机感，好在王宏志矿长能够解放思想，大胆改革.首先成立了销售部，健全了会计机构,引入一批刚刚毕业的大学毕业生，在社会上又招聘一批专业人才,使企业人员素质大幅度提高，队伍壮大到400人。人员管理方面打破大锅饭，引入竞争机制,工效挂钩;物资管理方面实行限额领料、定额储备、定额消耗制度；成本管理方面推行全员负责制；生产管理方面实行以销定产，三班工作制；销售管理方面实行优质优价，送货上门制度等等.按王矿长的话讲：我们所做的一切管理工作都是为了实现自负盈亏，多创造利润，为国家多做贡献，为企业员工多发奖金，多搞福利。MT企业19851989年间的生产经营统计表 年限 1985 1986 1987 1988 1989合计煤炭产量（万吨） 30 37 32 28 26 148 营业收入（万元) 3000 3200 3200 3360 3380 16140 营业成本（万元) 1800 1920 1760 1820 1690 8990 营业利润（万元） 1200 1280 1440 1540 1690 7150 MT企业从规模上毕竟属于中小企业，进入九十年代随着市场经济的建立,随着国家抓大放小政策的实施，MT企业不得已走上了股份制改造之路，1994年10月，国家将MT企业的净资产2000万元转化为2000万股，向社会发售,每股面值1元，售价2元,民营企业家石开购得1000万股,其余股份被50位小股东分割，石开成为当然董事长，经董事会选举，董事长任命，杨记担任MT股份总经理。辛苦工作几十年,卓有贡献的矿长王宏志就此哀叹地离休了。 MT公司成立之后，决策层开始考虑负债融资问题，目标资本结构：自有与借入之比为1：1;其次要考虑的是更新设备，引进先进生产线等重大投资问题。董事会决议:利用5年左右时间使企业的生产技术水平赶上一流,企业产品在本地区市场占有率达到20,在全国市场占有率达到3，资本（自有资金）报酬率达到26,股票争取上市并力争使价格突破15元股. (二)分析要点 1MT公司财务管理目标的演进过程。 2财务目标具有体制性特征。3各种财务管理目标的优点及其局限性。二、筹资管理案例一：ABC股份是一家高科技民营企业，其开发和生产的某种纳米材料的市场潜力巨大，公司未来有着非常光明的发展前景。公司目前正处于创业阶段，急需资金支持。但是由于公司规模较小，且目前（初创阶段）的盈利水平和现金净流量较低等诸多条件的限制,公司难以通过向公众发行股票的方式来筹集资金.ABC公司采取的筹资方案是，定向（非公开）向若干战略投资者发行价值800万元、利率为10%的抵押公司债券。债券投资者认为，如果任ABC公司的股东和管理者自行其是，以公司的资产作为保证借入新的债务,显然将使原有债权人暴露在更大的风险之下。出于保持或增加其索偿权的安全性的愿望，经与ABC公司协商后双方共同在债务契约中写入若干保护性条款,其中规定允许公司只有在满足下列条件的前提下才能发行其他公司债券：（1)税前利息保障倍数大于4；（2)抵押资产的净折余价值保持在抵押债券价值的2倍以上;（3)负债与权益比率不高于0。5.从公司财务报表得知，ABC公司现有税后净收益240万元，权益资金4000万元，资产折余价值3000万元（已被用于抵押)。公司所得税税率为40。假定一项新发行债券收入的50%用于增加被抵押资产，到下年为止公司不支付付偿债基金.请分析：在抵押债券契约中规定的三种条件下，ABC公司可分别再发行多少利率为10%的债券？说明上述保护性条款中哪项是有约束力的。案例二：华达公司