自考现代管理学复习笔记.doc

月生活费 人数（频率） 百分比
3、竞争对手分析
创新是时下非常流行的一个词，确实创新能力是相当重要的特别是对我们这种经营时尚饰品的小店，更应该勇于创新。在这方面我们是很欠缺的，故我们在小店经营的时候会遇到些困难，不过我们会克服困难，努力创新，把我们的小店经营好。
（4） 信息技术优势
创新是时下非常流行的一个词，确实创新能力是相当重要的特别是对我们这种经营时尚饰品的小店，更应该勇于创新。在这方面我们是很欠缺的，故我们在小店经营的时候会遇到些困难，不过我们会克服困难，努力创新，把我们的小店经营好。
400-500元 13 26%
据调查统计在对大学生进行店铺经营风格所考虑的因素问题调查中，发现有50%人选择了价格便宜些，有28%人选择服务热情些，有30%人选择店面装潢有个性，只有14%人选择新颖多样。如图（1-5）所示
当然，在竞争日益激烈的现代社会中，创业是件相当困难的事。我们认为，在实行我们的创业计划之前，我们首先要了解竞争对手，吸取别人的经验教训，制订相应竞争的策略。我相信只要我们的小店有自己独到的风格，价格优惠，服务热情周到，就一定能取得大多女孩的信任和喜爱。
动漫书籍□ 化妆品□ 其他□
（4） 创新能力薄弱
2012年自考现代管理学复习笔记

第一编  总 论
第一章   管理与管理学
现代管理学是在总结人类管理经验的基础上，对管理的含义、内容、方法以及管理活动规律的系统研究，是一门独立的、完整的、系统的学科。
第一节  管理概述 htt
管理是一种与人类文明共存的社会现象。管理是在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。
史前人类社会管理的特点：
1、习惯化的管理方式     
2、原始民主的管理制度
 3、简单的管理机制
 4、人格化的管理权力
5、单一的公共事务管理
前资本主义国家的管理的特点：
1、管理阶层兴起、管理成为政治统治的手段
2、管理内容趋于复杂，管理权力开始分化
3、管理制度产生，但在管理中的作用受到限制
4、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位
资本主义社会的管理的特点：
1、科学管理      
2、分权管理
 3、法制管理      
4、经济管理成为管理的重点
现代管理的基本特点：
1、系统化管理
2、民主化管理
3、科学化管理
4、法治化管理
5、以人为本
 6、追求效率
管理在社会发展中的作用
1、管理是维系人类正常社会生活的条件
2、管理是社会资源有效配置的手段
3、管理是社会生产力实现的基础
4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力
第二节  管理学和现代管理学
一、 管理学的研究对象
管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。
1、研究生产力方面的问题
2、研究生产关系方面的问题
3、研究上层建筑方面的问题
二、 管理学的学科特征
1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科
2、管理学是一门定性和定量相统一的学科
3、管理学是一门软科学
4、管理学具有鲜明的时代特征
5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科
三、 现代管理学及其特征
现代管理学的特征：
1、变革性   
2、开放性   
3、严密性   
4、实用性 
四、 现代管理学的研究内容
1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题
2、关于管理职能的基本问题
3、关于管理方法与技术的基本问题
第三节  学习现代管理学的途径与方法
一、学习现代管理学的途径：以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，广泛分析和借鉴国外的管理经验和管理理论，充分认识我国的国情，系统掌握相关的基础知识，建立具有中国特色的现代管理学体系。
1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提
2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点
3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的很重要条件
4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证
二、学习现代管理学的具体方法
1、比较研究法 是通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。
2、定量分析法 是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其规律的方法。
3、历史研究法是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。
4、案例研究法  是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方法。
5、理论实际的方法  把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践检验这些理论与方法的正确性与可行性，并在实践中不断概括总结新的理论理性认识法。

第二章   管理思想的产生和发展
第二节、古典管理理论
古典管理理论主要 是指以“泰勒”被誉为是“科学管理之父”称号，代表的《科学管理理论》，以“法约尔”代表的〈一般管理理论〉和“韦伯”代表的〈科层组织理论〉
一、 科学管理理论
泰勒主张“差别计件工资制”。
二、 一般管理理论
法约尔分析的管理的五项职能：计划、组织（人力和物力）、指挥、协调、控制
提出了14项原则：
1、劳动分工 
2、权力与责任   
3、纪律  
4、统一指挥
5、统一领导。
6、个人利益服从集体利益。
7、合理的报酬。
8、适当的集权和侵权。
9、秩序。
10、公平。
11、保持人员稳定。
12、首创精神
13、人员的团结。
14、跳板原则。
第三节、行为科学理论
行为科学是指运用心理学、社会常理夜方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。
一、早期行为科学理论（代表人物：梅奥）
二、后期行为科学理论
1、有关人的需要、动机、行为方面的理论
激励理论（内容型激励理论、过程型激励理论、改选型激励理论）
2、有关人的特性方面的理论
麦格雷戈的X理论—Y理论、阿吉里斯的不成熟—成熟理论、沙因的人性假设理论
3、有关领导行为方面的理论
勒温的将领导方式：专制式、民主式、放任式工。
利克的专制—权威式、开明—权威式、协商式、群体参与式
第四节、系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林
一、系统论、控制论、信息论的产生与基本内容
二、现代管理理论的丛林
1、管理过程学派（法约尔）
2、经验主义学派（德鲁克）
3、社会系统学派（巴纳德被誉为“现代管理理论之父”）
4、决策理论学派（西蒙）
5、系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）
6、权变理论学派（伍德活德和菲德勒）

第二编  管理 职 能
第三章  决  策
第一节  决策概述
一、决策的含义与类型
决策是指人们根据对客观规律的认识，为一定的行为确定目标、制定和选择行动方案的过程。（从现代管理学的角度）
决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。（从管理学的角度）
2、决策的类型
（1）根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同  （战略决策与战术决策）
战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。
战术决策是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
（2）根据决策内容的具体情况不同    （程序化决策与非程序化决策）
程序化决策是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序，这一程序可以重复地用于解决同类的问题。
非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题是非重复出现的管理问题。（也称“非常规决策”）
（3）根据决策所处的时期不同，  （平时决策 与 危机决策）
平时决策是指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。
危机决策是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。
（4）根据决策所要解决的问题不同，  （初始决策与追踪决策）
初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。
追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整。追踪决策的特点：1、回溯分析   2、非零起点   3、双重优化
（5）根据决策所具有的条件和可靠程度不同
①确定型决策是指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策。
②非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果。
③风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率。
一、决策与预测的关系
预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。
1、预测是为决策服务的
2、预测贯穿于决策的全过程
3、预测和决策的区别
预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。
预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。
预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。

第二节     决策理论与决策模式
一、  决策理论学派
决策理论学派的观点：
1、强调了决策在管理中的重要性
2、分析了组织在决策中的作用
3、阐述了决策过程（情报活动阶段、设计活动、抉择活动、审查活动阶段）
4、提出了决策的准则。
5、归纳了决策的类型。
6、研究了信息对决策的影响
二、决策模式
决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。
一）  理性决策模式（科学决策模式）
主要内容：（1）、提出了“最优决策准则”
1)      设计了严格的决策程序
2)      要求决策运用科学方法
3)      把决策过程看成是一个理性分析的过程
二）  渐进决策模式（美国  查尔斯。林德布洛姆）
主要内容：
1、决策过得是一个按部就班的过程
2、决策方案是在原有决策的基础上和的修改
三）集团决策模式（美国  戴维。杜鲁门和厄尔。莱瑟姆）
主要内容：
1、集团的互动是公共决策的核心内容
2、决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果
3、各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同
四）精英决策模式（最早  法国  圣西门）
主要内容：
1、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人
2、少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。
3、非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程
4、在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。
5、公共政策所反映的不是公众的要要求，而是反映了精英人物的主要价值观。
6、活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。

第三节   决策程序与规则
一、 决策程序
1、发现问题   （察觉问题   界定问题   陈述问题）
2、确立目标（决策目标要有针对性、明确性、时效性、可行性、规范性）
3、拟定方案（提供多种备择方案   考虑决策方案的多因素性）
4、选择方案
二、决策规则
决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。
1、全体一致规则（一票否决制）
2、多数裁定规则（简单多数规则   绝对多数规则）
第四节    决策体制
决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。
一、 决策中枢系统
主要任务：
1、确认决策问题
2、明确决策目标
3、组织决策方案的设计
4、选择决策方案
二、决策咨询系统
决策咨询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组织体系。
主要任务：
1、发现决策问题
2、参与决策方案的设计、评估和论证
3、提供决策预测研究
三、决策信息系统
决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。
1、收集信息 （注意：范围尽可能广泛   历史的待续性   信息收集要有预测性）
2、加工信息 （要求：及时   准确）
3、传递信息（类型：纵向传递  横向传递   综合传递） 

第四章   组   织
第一节   组织概述
组织的基本构成要素：目标 人员  物财、信息、机构  职位、权责、程序、规制
管理职能的组织设计的核心任务是：通过巧妙地安排组织成员之间的分工、协作、相互支持、相互制约等关系，以便做到成员之间知识和能力的互补与相互助长，使个人的长处充分发挥，弱点变得开关紧要，可能发生的错误受到抑制，从现时完成人们单独行动不可能完成的任务，大大地提高组织行为的效果、效率和效益。
现代组织理论将组织的整合状态分为：管理体制、组织机构、运行机制
组织的分类：根据性质和活动方式的不同（正式组织、非正式组织）
正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织的研究起源于“霍桑实验”。
非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。
非正式组织的积极作用：1、协助工作   2、分担领导   3、增加稳定 4、发泄感情    5、制约领导  
非正式组织的消极作用：1、保守倾向   2、角色冲突   3、滋生谣言  4、不良压力
非正式组织的管理要求：1、一分为二   2、无害支持   3、目标结合  4、为我所用

第二节    组织理论
一、  组织是谁概述
西方组织理论的演变大致经历了四个阶段
1、古典组织理论阶段
泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论；
法约尔（一般管理组织理论）   韦伯（科层组织理论
2、行为科学组织理论阶段
梅奥  人际关系组织理论   巴纳德  组织平衡理论  西蒙 决策过程组织理论
3、系统科学组织理论联阶段
卡斯特  罗森茨韦克（系统分析组织理论）  劳伦斯 伍德沃德（系统权变组织理论）
4、创新发展阶段
二、科层组织理论（马克斯。韦伯“组织理论之父”）
1、组织权威的类型：传统权威、超凡权威、合理—合法权威
2、科层制组织的基本特征：法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、任命制与由职择人原则、照章办事原则、公私分明原则
三、 组织平衡理论（斯特。巴纳德《经理人员的职能》）
组织的基本要素：协作意愿、共同目标、信息交流
四、组织生命周期理论（格林纳）
五、学习型组织理论（美国  彼得。圣吉《第五顼修炼》）
第三节、管理体制设计（组织治理结构问题、行政体制问题）
行政体制形态：
1、直线制（最早、最简单
2、职能制（泰勒）
3、直线职能制
4、事业部制   
5、矩阵制  
6、多维制
第四节、组织机构设计
管理组织机构设计的基本问题：纵向的管理层次划分，同一管理层次横向的职能机构设置，职位设置与编制确定
管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织结构”
管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结构”
影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。
管理职位设计的原则：
1、作业内容的相似性 
2、工作任务的整体性
3、工作环境的一致性
4、精力集中原则
5、工作丰富化原则
6、任务均衡原则
7、因事设职原则
8、最少调整原则 
第五节、运行机制设计
基本问题：要回答行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导者的指示；是解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排（机制问题）
机制的分类：系统基本功能实现机制、保障机制、发展机制
基本职能实现机制包括：职能具体化的行政业务设计、行政程序、行政标准、行政条件、行政决策及行规则。
运行机制设计的基本内容：
1、职能业务分析与设计
2、人员分工规范化
3、基本职能实现机制设计
4、保障机制和发展机制设计
5、业务规范的协调检验
6业务、职能、体制与机制调整
第五章      人事（人力资源管理）
第一节     人事概述
人力资源的含义：是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识、提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能。
广义：包括：现实的人力资源、潜在的人力资源、未来的人力资源
人力资源的特点：
1、人力资源的能动性
2、人力资源的时效性
3、人力资源的时代性
4、人力资源具有重复开发性
5、人力资源具有生产和消费双重属性
二、人事理论的产生与发展
主要内容：
员工招聘、
岗前培训、
工时记录、
报酬支付、
在岗培训、
人事档案管理
一、传统人事管理与现代人力资源管理的比较
1、对人的认识不同 
2、管理原则不同 
3、管理方法不同 
4、管理内容不同
5、人事部门在组织中的地位不同
第二节、人事分类
人事分类是人事管理活动的基础。
类型：
职位分类、
品位分类
一、 职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门另类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。
职系：是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）
职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相同的一个职位序列。（如一级、二级秘书，甲级、乙级速记员）
职等：是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等）
职位描述：是规定某一具体职位的工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件。
职位分类的步骤：职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规范。
职位调查的内容：一是职位本身情况；二是职位所属组织机构的情况；三是相关情况（制度、计划）
职位调查方法：书面调查法、观察法、会议法、访问法、综合法
划分职级方法：排列法、评分法、因素比较法
职位描述和职位规范是人事管理直接而具体的依据。
职位描述的内容：职位类别、工作职能、职责范围、设备用具、职权关系、工作条件等。
职位规范的内容：职位类别、教育程度、实践经验、工作技能、行为特征、特殊要求等。
职位分类在人事管理中的作用：
1、职位分类为人事选拔提供了依据。
2、职位分类增强了人事管理工作的针对性。
3、职位分类促进了人事管理工作的法治化。
二、品位分类：是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。（始于英国）
人事分类的发展趋势：是在明确它们各自适用范围的下，使两种方法相互结合、相互渗透，以收到最佳效果。
第三节、人事选聘
人事选聘：是指在人事分类和定编定员的基础上，选择和配备合适人员充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标。选聘是遴选和聘用的总称。
人事选聘的基本途径：
1、内部提升  
2、外部招聘
内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，被委以更高职务
内部提升的优势：
1、被选聘人员能迅速开展工作。
2、保证被选聘人员的素质和能力。
3、有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性
4、有利于吸引外部人才。
5、内部提升手续简便，成本低。
内部提升的局限性：
1、造成“近亲繁殖”现象。
2、因操作不公或心理原因造成内部矛盾。
3、人员选择的有限性。
外部招聘：是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。
外部招聘的优势：
1、外部招聘可以发挥“外来优势”。
2、利于缓和组织成员之间的紧张关系
 3、能够为组织带来新鲜空气。    
4、人员来源广，选择余地大。
外部招聘的局限性：
1、外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。
2、外部招聘人员存在一定的风险。
3、组织成员失去了晋升机会，影响士气。
人事选聘的趋势：
一是、选聘范围的扩大化趋势。
二是、选聘方法多样化、科学化的趋势。
 三是、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动。
四是、人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强。
第四节、人事考评与培训
一、人事考评是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。
人事考评需要依据一定的考评标准、遵循严格的考评程序、运用科学的考评方法来进行。
人事考评的内容：德、能、勤、绩、廉 
人事考评的要求
1、考评标准明确、具体，具有可操作性
2、考评原则具有适应性和可靠性
3、考评方法具有针对性、可行性。
4、考评结果要反馈。
5、考评工作具有民主性和透明度。
二、人事培训是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练。
人事培训的根本目的在于提高人员素质，增强组织的竞争力，激发组织的活力。
人事培训在性质上属于非学历教育或成人教育，是现代教育的重要组成部分。
人事培训的特点：
1、对象复杂性
2、内容实用性
3、形式多样性
4、方法艺术性
人事培训的方法：按照培训与工作的关系 （在职培训、脱产培训）
人事培训的类型：岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训
半脱产培训，这是一种兼质量和费用的行之有效的方法。
 第六章  领  导
第一节、    领导概述
一、 领导的含义
1、领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。
2、领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。
3、领导活动的手段是领导 者激励和调动下属的方式。
4、领导活动的目标是领导活动的归宿。
二、领导的作用：指挥作用、激励作用、协调作用
三、领导者的影响力：是指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。
根据影响力的性质不同，分为强制性影响力和非强制性影响力。
领导者职位权力种类：法定权、奖赏权、惩罚权
强制性影响力的产生因素有：传统因素、职位因素、资历因素
非强制性影响力的产生因素有：品格因素、才能因素、知识因素和感情因素
二、 领导者的群体结构（群体中每个领导者的个体素质、群体的结构素质）
1、领导者的个体素质：（政治素质、文化素质、业务素质、身体素质）
文化素质：专业知识的深度。社会知识的广度。管理知识的娴熟度。
业务素质：思维能力、决策能力、组织能力、协调能力
群体的结构素质：
1、丰富全面的知识结构 
2、较高的专业知识结构
3、较强的能力结构
4、合理的年龄结构  
5、良好的气质结构
第二节  领导理论
一、  有关人的特性方面的理论
1、X理论—Y理论（美国  麦格雷戈）
2、不成熟—成熟理论（美国  阿吉里斯）
3、有关人性的四种假设（美国  沙因）
A、经济人假设  B、社会人假设   C、自我实现人假设  D、复杂人假设
二、领导特质理论（素质理论）
     是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理论。
1、早期特质理论（生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质）
美国学者 吉赛利   五种激励特征：对工作稳定性的需要；对金钱奖励的需要；对指挥权力的需要；对自我实现的需要；对职业成就的需要。
八种品质特征：创造与开拓；指挥能力的大小；自信心强弱；是否受下级爱戴和亲近；决断能力强弱；成熟程度高低；才能大小；男性或女性。
2、物质理论的新发展
美国  德克兰   优良品质（个性、想像力、行为、信心、）
三、领导行为理论
1、领导作风理论（勒温）
类型：1、专制式的领导作风  2、民主式的领导作风  3、放任自流的领导作风
2、领导方式理论（利克特）
类型：1、专制——权威式  2、开明——权威式  3、协商式  4、群体参与式
3、领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔）
领导方式：A、低组织低关心（效果最差） B、低组织高关心（是以人为中心）
C、高组织低关心（是以工作任务为中心）  D、高组织高关心人（一种理想的领导方式）
4、管理方格理论（美国  布莱克和穆顿）
领导方式类型：贫乏型领导（1，1）  任务型领导（9，1）  中间型领导（5，5）
              俱乐部型领导（1，9）   战斗集体型领导（9，9）
5、领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）
四、领导权变理论
1、领导权变模型理论（菲德勒）
    是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以期达到理想的领导效果的理论。
影响领导效果好坏的因素：1、领导者与被领导者的关系  2、工作任务结构3、职位的权力
2、路径——目标理论（加拿大 埃文斯）
A、领导过程：
确认需要——建立目标——报酬与目标的关系——支持与帮助——绩效与满足——双方目标的达成
B、目标设置       C、路径改善      D、领导方式：指令型、支持型、参与型、成就型
3、领导生命周期理论[领导寿命循环理论]（科曼）
工作行为：表示领导者用单向沟通的方式
关系行为：表示领导者用双向沟通的方式
成熟程度：表示下属对成就感的向往
高工作低关系：表示下属的平均成熟程度处于不成熟阶段（命令式的领导方式）
高工作高关系：表示下属的成熟程度初步进入成熟阶段（说服式领导方式）
低工作高关系：表示下属的成熟程度进入较成熟阶段（参与式领导方式）
低工作低关系：表示下属的成熟程度发展到成熟阶段（授权式领导方式）
第三节   领导方式
一、 领导方式的类型
领导方式是领导者在领导活动过程中下属的态度和行为的具体表现，是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的方式。
1、强制命令方式  是领导者凭借隶属关系，行使权力发布命令，要求下属不可违拗地执行，以实现领导意图的方式。（以任务为中心）特点：强制性、无偿性、具体性
2、疏导教育方式   是领导者运用启发、诱导、商讨、教育的方法，使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式。（以人为中心）特点：启发性、科学性、长期性
3、物质激励方式   是领导者贯彻按劳分配和物质利益原则，通过发挥物质刺激的作用，满足下属物质需要，使他们努力工作实施领导意图的领导方式。（经济手段的具体应用）特点：平等性、有偿性、间接性
4、榜样示范方式   是领导者以身作则，身体力行，严于律己，模范带头，为实现组织目标而奋斗，通过榜样的力量引导感染下属努力实现领导意图的领导方式。            特点：引导性、感染性
二、领导方式的综合运用
在运用时要注意：1、注意发挥各种领导方式的优势。2、充分认识各种领导方式的局限性。
3、系统、综合地发挥领导方式的结构优势。4、注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。
第七章      激  励
第一节、  激励概述
激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。
激励的形成机制表现为个人需求和它所引起的行为， 以及这种行为所期望实现的目标之间的相互作用关系。
1、激励模式（根据行为科学的形容，人的需求、动机、行为与满足之间）
需求——动机——行为——满足
二、激励因素与激励原则
1、激励因素  是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。
激励方式：目标激励、奖惩激励（最常用）、竞赛与评比激励、关系与支持激励、榜样激励。
2、激励原则（美国  小克劳德。乔治）
激励原则与方法：目标明确。提前参与。从实绩出发。及时交流。重在鼓励。真诚相符。表扬要坦率、真诚。化解消极因素。思想开放。少批评。尽可能使人们对工作感兴趣。不要怕放权。少威胁。宽宏大量。关爱员工。
第二节、  内容型激励理论
激励理论：内容型理论（1、需求层次理论，马斯洛）（2、麦克利兰，成就需要理论）
（3、赫茨伯格，双因素理论）
一、            需求层次理论（马斯洛）
主要内容1、人类的基本需要（生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要）
2、人类需要层次之间的递进关系     3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性
二、成就需要理论（麦克利兰）
主要内容：1、人的社会性需要并非与生俱来。   2、人类社会性需要的内容（成就需要、权力需要和社交需要）3、有效管理者的需要结构
如何强化人成就需要，增进人的成就需要？
1、立榜样，树楷模。 2、有目的、有组织、持续地反馈成就信息。3、改变自我判断
3、控制遐想。
三、双因素理论（赫茨伯格）
把影响人心理和行为的因素划分：保健因素（不满意因素）和激励因素（满意因素）
保健因素的具体内容：管理政策、管理方式、监督方式、工资收入、人际关系、安全状况、生活条件。
提高效率的关键在于使工作丰富化。一是以组织理论为依据，强调人的需要或不全逻辑。二是以工业工程为依据，强调人是按照力学原则适应环境，并由经济所激励的。三是以行为科学为依据，强调把重点放在个人工作态度、团体情绪、组织的社会心理培养方面。
工作丰富化：1、职务内容的扩大化。2、工作意义的丰富化。
第三节、  过程型激励理论
一、            期望理论（弗鲁姆）
要调动工作积极性，必须处理好三方面的关系：1、个人努力与绩效的关系
2、绩效与奖励的关系。    3、奖励与满足个人需要的关系。
二、公平理论（亚当斯）
公平理论不有提供具体标准，原因：1、公平与个人的主观判断有关
2、公平与个人所持的标准有关。3、公平与绩效评定有关。4、分平与评定人员有关。
三、波特——劳勒模式
基本观点：第一、个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小。第二、工作绩效不公取决于努力程度，还取决于个人能力以地所承担目标任务的了解程度。第 三、一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的判断。第四、人们对所得奖励满意与否以及满意程度将影响下一次承担目标任务的行为。
第四节、  行为改造型理论
一、            强化理论（斯金纳）也称行为修正理论
强化是指对某种行为肯定或否定后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。
强化的类别：1、根据作用发挥上的差异：积极强化、消极强化、惩罚、消退。
     2、根据使用繁率和时间方面的差异：连续强化、间断强化
非连续强化：固定比例强化、可变比率强化、固定间隔强化、可变间隔强化
强化的原则：1、设立目标体系  2、快速反馈，及时强化 3、奖罚结合，以奖为主 
4、奖人所需，形式多变    5、多用不定期奖励。
二、归因理论（凯利和韦纳）
研究内容：一是人员行为的归因；二是人员心理活动的归因；三是对未来行为的预测。
归因理论研究侧重：
1、人们行为的内部原因和外部大原因（标准：贯性标准、普遍性标准、差异性标准）
2、成功或失败的归因倾向（归因于：内因和外因、稳定性、可控性
第八章      协调

第一节 、协调概述
1、协调的含义：是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。
2、协调的对象：组织和人员
3、协调的特点：平等性、互利性、主体广泛性、结果不确定性、对象复杂性
二、协调中的沟通
沟通是协调的前提，是求得思想上的统一；协调是沟通的结果，是谋得行支上的一致。有效协调以有效沟通为前提条件。
沟通（信息交流）是指将某一信息传递给相关对象，以期作出相应反应的过程。
沟通的基本模型由信源、信道、信宿三部分组成。
沟通的类型：1、根据信息传递的方向不同，下行沟通、上行沟通、双向沟通
2、依据信息传递的方式有无组织系统，正式沟通、非正式沟通
 3、依据信息传递方式的不同，书面沟通、口头沟通
下行沟通：（单向沟通）是指上级管理组织或人员抒各项管理政策通读组织目标、工作程序、规章制度逐级向下传递。
上行沟通：（反馈沟通）是指下级管理组织或人员主动向上级组织 与领导表明自己的态度，提出自己的建议。
双向沟通：（相向沟通）是指各管理组织 与人员包括纵向层级之间、横向部门之间信息的相互交流。
三、沟通在协调中的作用
1、沟通 可以提高 人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提。
2、沟通 可以实现以对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提。
3、沟通 可以克服阻力，实现协调。
4、沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。
第二节、协调的内容与过程
一、协调的内容：1、目标协调 2、利益协调  3、思想与行为协调 4、政策与规章制度协调
二、协调的过程
1、了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。
2、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。
3、采取措施，消除矛盾与冲突。
第三节、协调的基本要求
一、坚持协调的原则（以人为本、客观公正、灵活机动、注重整体）
 二、实现有效沟通
有效沟通应注意的几个方面：1、选择沟通的方式：链式沟通（直线沟通）、
轮式沟通、全通道沟通、环式沟通（圆周式沟通）、Y式沟通。
2、克服沟通障碍（表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等。沟通主体发出的信息可能表达不清，使沟通对象不能正确理解。）
三、选择协调的方法1、酝酿协商 2、建议说明 3、思想教育4、泠处理或缓冲
四、理顺管理体制
管理体制是否健全完善直接决定管理过程中协调的任务量和难易程度。
体制建设主要应考虑的几个方面的问题：
1、权责划分方面可能出现的问题   2、机构设置方面可能出现的问题
3、人员配备方面可能存在的问题   4、组织沟通渠道的问题
 第九章      控制
第一节   控制概述
一、  控制的含义
控制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。包括了管理人员为保证实际工作能与计划一致而采取的一切行动。
控制是依据计划所提供的标准来徇组织运行所取得的成果的。控制是计划的继续。控制的效果也取决于计划，计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。
二、控制的内容：1、人员 2、财务 3、作业 4、信息 5、组织绩效（管理者的核心）
三、控制的作用
第二节、控制的类型与过程
一、 控制的类型
1、桉业务范围可分：生产控制、质量控制、成本控制、资金控制
2、按控制对象的范围：局部控制、全面控制
3、按照主管人员与控制对象的关系：间接控制、直接控制
4、按照管理者控制方式：集中控制、分散控制、分层控制
5、按照控制的客观形式：复合控制、动态控制
6、按照控制的内容和效果：程序控制、稳定控制、最优控制
7、按照控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性：
前馈控制（预先控制、事前控制）现场控制（随机、实时、即时、过程）反馈控制（是一种针对结果的控制）
二、控制的过程
控制近程的要素：
1、确立标准 
2、检查实际绩效  
3、纠正偏差
标准是控制的基础，是一种测量单位或尺度，是一种模式、规范或招标。
第三节、控制系统设计
  控制系统是组织主管人员行使控制权力、履行控制职能的