浅谈民营企业人力资本的激励机制-论文.doc

中国某某信息学校学生毕业设计(论文)题 目： 浅谈民营企业人力资本的激励机制 姓 名 ： 0000000 班级、学号 ： 00000000 系 (部) ： 经济管理系 专 业 ： 经济信息管理 指导教师 ： 0000000 开题时间： 2009-6-20 完成时间： 2009-11-12 2009 年 11 月 12 日21目 录毕业设计任务书1毕业设计成绩评定表2答辩申请书3-4正文5-23答辩委员会表决意见24答辩过程记录表25课 题 浅谈民营企业人力资本的激励机制 一、 课题(论文)提纲引言一我国民营企业激励机制创新的必要性分析1. 激励机制的创新是增强企业凝聚力的重要手段2. 激励机制创新是极大提高员工素质的有效途径3. 激励机制创新是企业可持续发展的重要保证 二 当前我国民营企业人力资本激励机制存在问题分析（一）、民营企业人力资源管理激励机制存在的问题分析 1. 过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 2. 缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道3. 对人力资本的投入和开发不够4. 重视物质激励而忽视精神激励5. 员工激励的随意性(任意性)或非制度性6. 企业决策的专制性三针对民营企业人力资本激励机制存在问题的对策研究（一）建立公开透明的人才聘用机制（二）改变传统的用人方式，破除家族式管理模式（三）加强对人力资本的投入和开发(四) 重视和建立社会保障制度体系、职工福利计划（五）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道四民营企业人力资本激励机制的健全与完善五结论二、内容摘要21世纪随着生产力的迅猛发展，物力供给过剩，市场竞争加剧了企业创新，技术创新、体制创新和管理创新成为民营企业持续发展的动力，而创新动力的源泉则是人力资本。不同类别的人力资本对激励因素也有着不同的需求，企业经营者应该在人力资本分类的基础上，基于员工的激励需求，运用全方位的激励机制来使人才充分发挥效用。三、 参考文献1沈红梅.我国民营企业人力资源激励机制研究D. 长安大学, 2006(11).2王珊珊张玲来源:商场现代化2007年第9期3 黄孟复.中国民营经济发展报告（2003）M.北京：社会科学文献出版社，20044郑超.黄攸立.国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略J.华东经济管 管理，2001（3） 5 张望军，彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析J.科研管理，2001（66徐兆铭：企业绩效与激励机制：战略的观点M.中国税务出版社，2006年论全科论文中心浅谈民营企业人力资本的激励机制000中文摘要：21世纪随着生产力的迅猛发展，物力供给过剩，市场竞争加剧了企业创新，技术创新、体制创新和管理创新成为民营企业持续发展的动力，而创新动力的源泉则是人力资本。不同类别的人力资本对激励因素也有着不同的需求，企业经营者应该在人力资本分类的基础上，基于员工的激励需求，运用全方位的激励机制来使人才充分发挥效用。关键词：民营企业、人力资本、智力资本、知识型员工、激励机制 、激励理论 引言：中国的民营企业已经成为国民经济发展的主力军和经济持续快速健康发展的新的增长点。“ 十六大”以来，随着国家改革开放和现代化建设大环境的不断完善，民营企业更是迎来了重要的战略机遇时期，在发展上体现出技术创新、体制创新和管理创新的显著特点。由于缺乏政府的扶持，民营科技企业尤其需要依靠在技术上、管理上和体制上的不断创新来保持和增强自身的核心竞争力。人力资本创造价值的效率直接影响企业的生存和发展。而人力资本必须依附于主体而存在，并在主体的意志支配下发挥效力，因此，通过何种激励机制来吸引和留住人才并使其充分发挥效用，对民营科技企业的生存和发展至关重要。一、我国民营企业激励机制必要性分析 民营企业是指民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。它是我国市场经济中的一个非常重要的市场主体，在国民经济中占有越来越大的比重，成为我国经济发展新的增长点。 激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。“激励”一词既包括激发、鼓励，以利益来诱导之意，也包括约束和归化之意。也就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组成成员的行为。“机制”一词是指系统内各子系统、各要素之间的相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理，以及内在的本质的工作方式。综上所述，激励机制就是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式，激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。同时有效的激励机制不仅能够激励技工努力工作，还促使投资主体加大对技能的投资力度，从而不断增加技术工人的供给，最后达到劳动力市场供求结构相对均衡的状态。因此，如何设计针对技能人才的激励机制，成为解决技术工人短缺的主要手段（一）激励机制实施可以调动员工生产积极性和创造性、端正员工生产行为、增强企业内聚力的重要手段。企业活力的源泉在于企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力的增强，作为企业的管理者，必须把如何调动员工生产积极性和创造性，增强企业内聚力作为管理的首要目标。同时有效的激励人力资本还能够实现生产要素的最优组合和有效利用，从而提高了资源配置的效率。（二）激励机制实施也是提高员工素质的有效途径。知识经济是以知识为基础的经济形式，企业是知识经济的主体。知识经济对企业人力资源的开发和管理提出了更高的要求。同样，它对企业员工的综合素质和能力也提出了更高的要求。企业激励机制是以员工实现一定的企业组织行为目标为前提的，而员工在利益追求动力的激励下，必然会自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种途径来提高自己的综合素质，以适应企业组织行为目标变化的要求。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。（三）激励机制实施同时是企业可持续发展的重要保证。企业可持续发展是为了实现企业的长久发展，企业必须放弃危及其生存和发展的经营方式，实行科学管理，积极营造良好的社会经营环境，树立良好的社会形象，逐步形成企业核心竞争力，保证企业的长期发展。企业实现可持续发展要有一个相对稳定的人力资源环境 ，减少熟练工人的“跳槽”，更应该留住企业自己投资培养出来的技术、管理骨干和人才，既要事业留人，也要待遇留人，更要感情留人。因此，在企业可持续发展中，激励机制是非常重要的。 管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。二、当前我国民营企业人力资本激励机制存在的问题分析（一）民营企业人力资源管理激励机制存在的问题分析我国民营企业很多都是家族企业，这些家族企业是建立在血缘、学缘、地缘的基础上。在创业发展阶段，这种家族式经营体制发挥了独特的作用，它有着很强的凝聚力和约束力，在这些作用力的作用下，很多家族企业人员甚至是不求报酬地投入在企业的创立过程中。但是在民营企业经过了近三十年发展，很多民营企业的创立者已经面临着“ 退休” 的年龄，在企业接班人上要作出的考虑，这便是民营企业的在发展过程中遇到的一个岔路口，一种选择是“ 子承父业” ；另一种是，保持家族控股权不变的前提下，引进职业经理人，把比较封闭的家族式经营转向社会化的正式公司制经营。很多企业选择子承父业，如方太厨具、红豆集团、格兰仕等。选择子承父业的继承方式，主要由三个因素决定，一是继承人的能力强，有能力打理家族企业；二是传统的家族继承心理倾向；三是我国目前的职业经理人市场不是很完善，相关制度不健全，引进职业经理人在代理成本上和风险上不是很划算。 民营企业具有机制灵活，适应性强等优势，这是我国民营企业取得长足进步的重要原因。尽管如此，民营企业在人力资源管理方面也存在一定问题，尽管许多企业家都意识到激励机制的建立对企业成长的意义，但对于如何实施缺乏思路和深刻认识，效果不佳。其中激励管理方面的问题尤为突出，已经严重影响和制约了我国民营企业的稳定持续发展，主要表现在以下几个方面。1. 过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“ 人治” 的成分居多。在发展的初期，民营企业中高层管理人员有40% 左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。 一个关於接班人的失败案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司原本实力雄厚，1984 年营业额高达33 亿美元，雇有2 48 万名员工。受中国传统文化影响，王安本人对家族外的美国高层主管缺乏信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司的大权交给自己的儿子，而本应接掌权力的美国经理却遭到冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。 可以说，今天私人资本发展到一定程度，在普遍意义上说，就很难再由私人（自己或夫妻二人）去经营。如果他一定这么做，就一定会丧失竞争力，发展不起来，乃至被淘汰。社会的进步同生産经营的社会化不可分割。2. 缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道 绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。3. 对人力资本的投入和开发不够 通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。 4. 重视物质激励而忽视精神激励 当前，我国民营企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式上，没有超出泰罗的“ 胡萝卜加大棒” 的“ 科学管理” 水平，许多民营企业经营者仍然把员工当作“ 经济人” 来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励，这是其激励机制的一大缺陷。 在有些民营企业中，即使物质利益的激励，也由于民营企业主的失信而难以实现，民营企业主故意克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护。5. 员工激励的随意性(任意性)或非制度性 在有些民营企业中根本就没有企业管理的奖惩制度，管理者凭个人的好恶和伦理道德随意地对员工进行奖惩，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准，在有些企业中，虽有奖惩制度，但由于民营企业家族制管理，家族成员与非家族成员在同一制度面前存在着明显的差异，人为因素很重，非家族成员时常有一种“ 外人” 的 感觉。由此便产生了许多令创业者感到棘手的员工“ 跳槽” 、带走客户、盗窃财物、破坏设备、向竞争对手泄露或出卖企业商业秘密以及创业伙伴另立门户等短期、恶性竞争行为。在民营企业中，员工普遍有“ 打短工” 意识，他们对企业没有归属感。6. 企业决策的专制性 目前我国大多数民营企业的决策、管理实行的是以家族主义为基础的家长制式的管理，民营企业的家长创业者一言九鼎，专制独裁，对员工积极的、合理的建议置若罔闻，严重地挫伤了员工参与管理的积极性，难以满足其参与管理、自我价值实现的欲望和要求。 三、针对民营企业人力资本激励机制存在问题的对策研究 企业强调以“ 人” 为本，而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9 年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的激励机制措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理中的激励机制对策，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地，针对民营企业人力资本激励机制中存在的问题采取以下对策。 （一）建立公开透明的人才聘用机制 建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。（二）改变传统的用人方式，破除家族式管理模式 我国大约有7 0 % 民营企业所采取的是“家族式”管理。家族或准家族成员占据企业的重要岗位，控制着企业决策、生产、经销等活动。这样，一些外聘来的优秀员工就很难参与企业决策，难以形成对企业的归属感、认同感。因此，在这样的企业里很难满足员工实现自我价值的需要，员工流失便成为了必然。针对这一问题，民营企业应冲破宗族观念，唯贤任能，大胆启用具有管理经验和专业技能的人才进入企业中高层，信任员工的能力和对企业的责任心，做到“用人不疑，疑人不用”，努力使企业的每一项决策民主、科学、高效，使企业本身超越个人及家庭关系的的局限，根据责权利相结合的原则，调动员工的积极性。方太厨具作为传统的家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们同时也知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“ 淡漠” 化。当然这种“ 淡漠” 并 非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“ 亲情与经营” 的矛盾。方太厨具董事长茅理翔的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“ 董事长、总经理身边的人” 往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“ 方太” 对这些“ 身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“ 董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？（三）加强对人力资本的投入和开发民营企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去。可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目。（四）重视和建立社会保障制度体系、职工福利计划 企业可以通过改善员工的各种社会保障制度并加以灵活运用来达到激励员工的目的。民营企业可以运用以下激励措施来调动员工的积极性。一是实行健全的社会保险，为所有的员工办理各种社会保险，当员工遇到年老、失业、疾病、受到职业伤害等情况时，要通过社会保险为员工提供及时的物质帮助，通过经济补偿和医疗服务等方式，使他们能够保证基本的生活水平。二是实行职工福利计划，有法定带薪休假，即员工在一定的休假期间（如法定的婚假、探亲假期间的工资和往返车船票补贴）的工资；职工福利补贴（如职工住房补贴、职工上下班交通补贴、生日津贴、住院慰问金等）；企业补充保险，主要包括企业补充养老保险和企业补充医疗保险；专项福利资助，主要有定期体检和各种培训资助。福利计划要真正起到吸引人才、留住人才的作用，必须针对职工的需求建立，年轻职工和年老职工对福利考虑的差别，对加班和享受更多休息时间的不同认识，对推迟和提前退休选择的差异，要求企业有一个灵活多样的福利计划，以满足人们的不同需要。（五）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。 绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。而企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任老任怨的员工，更重要的是在关键时刻，能够做出精确判断，帮助企业度过难关的优秀人才。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案，遇到相似的问题会有一个参考的标准。将以上详细的记载及时反馈给员工和提供给相关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展服务，更能节约企业的人才搜寻成本。完善绩效考核指标体系，建立公平有效的绩效考核制度，是激励性体系得以实施的根本保证。一个结构合理、管理良好的绩效考核制度，不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，更重要的是可以使员工竭尽全力，把自己的潜能充分释放出来。企业的主管人员要及时将绩效考核的信息反馈给员工，当然主管人员的反馈工作必须做到持之以恒，才能收到更好的效果。 美的的员工报酬就是实行与绩效挂钩。美的的薪资分配取决于集团整体业绩的提高，以按工作绩效分配为基本原则。如管理类人员的职能工资与单位完成销售收入及个人工作业绩挂钩，生产类人员的直接工资与完成产量及个人工作业绩挂钩，中高层人员的效益工资与本单位完成利润及个人工作业绩挂钩等等。从而使员工的报酬即受到整体绩效的影响又受到本人工作绩效的影响，员工为了获得较满意的报酬不得不努力工作。四 民营企业人力资本激励机制的健全与完善 富有效率的人力资本激励机制对任何企业都非常重要，民营科技企业更是如此。由于它们普遍存在底子薄、规模小、创新能力弱的问题，再加上行业本身的科技特性，如不狠抓竞争优势的培养，就难以在激烈的市场竞争中立于不败之地。对于企业来讲，要建立健全激励机制，首要任务就是识别员工的人力资本类型，依据对企业竞争优势的贡献将他们分为知识型与非知识型，根据不同类别员工的主要激励需求因素来分别采用不同的激励手段；其次，激励机制的内容设计上应该包含物质的和精神的两大层面，做到全方位地调动员工为企业创造价值的积极性。 4.1非知识型员工激励机制的内容 （1 ）薪酬激励。一套合理的薪酬制度对于激励员工，发挥员工的主动性是必不可少的。民营科技企业因为经营机制相对国营企业较为灵活，有条件制定一套符合自身实力并且有自己特色的薪酬制度，在设计薪酬制度时可将非知识型员工的平均工资水平定于市场平均工资水平或之下，以降低企业经营成本。在薪酬结构上，应在降低其固定薪酬比例的同时加大绩效薪酬比例，使其收入与工作业绩紧密联系，拉开贡献大的员工与贡献小的员工之间的收入差距，使前者的报酬超过甚至远高于市场平均水平，充分发挥薪酬的激励效应。 （2 ）福利激励。企业中的福利制度是针对员工的一系列有关安全健康、生活保障、社会保险及退休养老等方面的措施与规定。由于大多数民营企业针对非知识型员工的福利保障提供不足，他们中的很多人缺乏安全感和稳定感，无法将个人前途与企业前途放在同一位置来考虑，这大大削弱了企业的凝聚力。有鉴于此，企业除了应为员工落实养老保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等一系列法定的福利保障制度之外，还可以结合企业实情，为员工提供交通补贴、膳食补贴（公共食堂）、通讯补贴或文体娱乐设施等非法定的福利，使他们能够安心工作。 美心出的是冷冰冰的门，美心的员工却在公司感受到暖洋洋的关怀：美心公司的办公楼里，除了绿意盎然的空中花园，还建起了游泳池、健身房、网球尝乒乓球室、书房、休闲厅、茶房，所有的休闲设施，对美心员工都是免费开放。“ 在美心，对员工的关怀从来不打折扣。” 一位从破产企业到美心的员工，觉得美心在人文关怀上很让人感动：主城区的员工每天有车接送，交通车是舒适的美国校园大巴；提供空调和2 4 小时热水的集体宿舍，任何人都可以申请，一个月只要1 0 元钱；工作餐两荤两素只收2.5 元-3 元，公司对食堂的规定是每月必须达到一定的亏损指标，亏损未达标，食堂经理要被扣钱。在许多民企甚至有的国企为了减少劳动成本，将员工进行走马灯似地更换时，美心的人力资源却实行“ 终身合同制” 与“ 末位淘汰制” 相结合的“ 有限终身制” ：保证那些在企业干得好的人能够享受一份安全，而对那些处于末位的员工则实行“ 岗位层级递退” 的淘汰政策，由科长变组长、组长变员工并不一棍子把末位的员工打死，只要干得好，仍有“ 岗位层级递进” 的机会。这样算下来，有95 的员工可以终生在美心工作。最近的一次内部调查显示，美心有70 的员工在公司已经工作了5 年以上。过于稳定的环境会不会让员工产生惰性？美心老总夏明宪对此有自己的认识：“ 实际上人是需要安全感的，安全感和企业团队精神有着必然的联系。” 饭碗随时不保” 的恐怖气氛，在企业中消极意义大于积极意义。”几年的经营实践也证明人性化的管理对生产力起到了巨大的促进作用。前几年防盗门竞争激烈，带来行业洗牌，全国数千家企业只剩下几百家，重庆数百家只剩下不到2 0 家。在这样的背景下，美心却激流勇进，产值超过第二位接近三分之一，成为名副其实的中国“ 门业大王”（3 ）企业文化激励。企业文化激励属于一种精神激励。企业越有包容性，员工就越有创造力。和谐的企业文化讲求公正公平、肯定个人价值，鼓励创新并且知识分享的。它可以促使企业成员对企业目标和价值达成共识，从而增强企业的凝聚力，激励员工与企业共谋发展。一方面，企业决策者要努力使企业内部培养出一种亲密、信任的人际关系，使员工在一种敬业、进取和宽容的合作氛围中进行工作。另一方面，针对非知识型员工的企业文化激励还在于使他们理解因为能力差异才会导致收入与职业地位的差异，激励他们自我完善，从而形成一种良性循环，促进其与企业共同进步。 4.2 知识型员工激励机制的内容 （1 ）薪酬激励。合理的薪酬机制是激励的基础和最直接的手段。知识型员工不但把薪酬看作是劳动报酬，而且是自己工作成绩的反馈。对于他们而言，年薪制是较好的薪酬激励模式。首先，年薪制可以紧密地将经营业绩和研发成绩与薪酬挂钩；其次，年薪制较容易解决长期激励的问题。考虑到中国民营企业上市的通道还很狭窄、上市企业极少，企业应根据企业发展的具体情况，同时考虑岗位的职责差异，例如，研发人员的基础年薪在年薪中所占的比例可略高于管理人员，后者的效益年薪比例则应比前者略高。 （2 ）晋升激励。晋升对于满足知识型员工的业务成就感是必不可少的激励手段。国营企业员工职业生涯发展通常有技术职称和行政职位两条途径，而民营企业碍于某些制度只限于提供行政职位这一条通道。要满足知识型员工的晋升需求，这条唯一的晋升渠道就必须设计成开放式的，不偏重学历、资历，更不看与业主的关系，以能力作为选拔人才的唯一标准，实现人尽其才，才尽其用。为此，企业内部应建立公开、公平、公正的竞聘上岗制度、内部项目招投标制度，对贡献突出者可以破格提拔。 （3 ）工作激励。知识型员工有较高的成就感需求，工作本身对他们就能产生激励。富有挑战性的工作有助于他们实现能力的提升，工作的自主性可以满足他们被尊重的需要。因此，企业要适当地给予知识型员工挑战性的工作和工作自主权，让他们在一定程度上对自己的工作方法、工作环境、工作时间有所选择，才能更有效地调动他们的积极性，发挥潜能。对于科研人员，要为他们配备较先进的实验室，并提供充足的科研经费和后勤保障；对于管理人员则要为他们提供自我发挥的平台；对于他们的突出表现，要公开予以表彰。 （4 ）教育与培训激励。人力资本的增长依赖于知识和经验的积累和转化，必须通过投资来实现。知识型员工都热衷于实现个人成长，企业提供免费的在职教育与培训有助于其个人实现人力资本的增值，同时又能提升企业的整体人力资本。民营企业在人才教育与培训方面的投入，既能满足员工自身发展的需要，又能借助于员工满足企业发展的需要，是一项双赢的举措，因此，企业应将其视为企业投资的重要部分来抓紧抓好。 （5 ）福利激励。福利计划又被称为“ 非货币的薪酬” ，被视作是一种间接的报酬。合理的福利制度是对薪酬的有效补充与完善，不但可以满足知识型员工的需求多样性，更能使之对企业产生强烈的归属感，增强其工作积极性和对企业的忠诚度。企业除了为他们提供非知识型员工享有的福利制度外，还应该提供一些特殊的福利待遇，例如带薪年假、额外的人寿保险、定期体检与健康维护、购买个人住房或汽车可获得由公司提供的免息或低息贷款、无偿使用企业车辆、报销带家属的度假费用等等。为了满足他们的成就感，企业还可以提供一些特殊的服务，如安排他们加入高级俱乐部、安排专属的干部餐厅、提供心理及法律咨询服务。宝洁公司在提高员工的福利方面有悠久的历史。早在19 世纪80年代，宝洁手创了一周五天工作日和利润分享制，震惊了美国产业界。为激励员工提高效率来抵消福利的成本，1 9 98 年5 月宝洁首创了全体员工享有员工认股选择权。这样员工与公司的利益紧密相关，员工效率会自发提高，并对公司实现长期目标提供保证。（6 ）企业文化激励。对知识型员工的企业文化激励和针对非知识型员工的目的一致，但在侧重点上有所不同。它的重点在于企业决策层要充分表现出对在经营上要将企业战略目标与知识型员工充分沟通，把经营目标与他们的自身利益结合起来；在工作上对知识型员工要尊重、理解和支持，以激发他们的职业责任感；在生活上对知识型员工要关心和体贴，使他们把企业作为个人生存和发展的主要空间。企业文化激励的具体做法是多种多样的，但目标只有一个，那就是促使知识型员工主动地将个人发展目标与企业发展目标相结合，为企业创造佳绩。 “ 方太” 十分重视企业文化建设，他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善治理制度、加强组织建设等方面取得了显著成绩。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。“方太”人从这个理念出发去进行所有经营活动，包括产品设计与服务，使消费者一想到“方太”，就有亲切的感觉。“ 方 太” 依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。从某种程度上说，正是“ 方太” 文化，给“ 方太” 的高速经济增长提供了强力支撑。五总 结：我国改革开放已经历3 1 年了，民营企业经历了创业的种种约束，仍然存在诸多的问题。但在问题面前，我们的武器是解决而不是退缩。作为竞争关键的人力资本是民营企业首要的问题，面对用人与留人我们民营企业应该拿出自己的优势，去吸引人才，根据不同的群体采用不同的激励方式，进而达到留住人才的目的。激励机制搞好了，员工的积极性自然就上来了。事实上，以人为本中的“ 人” 还不仅仅限于企业的员工和顾客，还包括企业的其他所有利益相关群体，比如说企业的供应商、企业的求职者、企业所处的社区、企业的股东、以及企业的合作伙伴等各个方面的人。因为对人的尊重如果是发自内心的，如果己经深入企业的骨髓，成为企业的灵魂，那么，它就必然会渗透、融合于企业的各种关系之中。企业就越来越清楚地认知到人对企业生产率以及利润目标的贡献。建立良好的激励机制加之以完善的经营管理，相信我国的民营企业会在全球竞争中独占鳌头。员工激励机制在民营企业的整个运转过程中具有举足轻重的地位。只有善于运用企业的各种激励手段，将员工摆在十分突出的位置，切切实实将员工的激励工作做好，充分调动每位员工的积极性和创造性，使民营企业能够不断发展壮大，为社会主义市场经济的发展作出更大贡献。 参考文献：1沈红梅.我国民营企业人力资源激励机制研究D. 长安大学, 2006(11).2王珊珊张玲来源:商场现代化2007年第9期3 黄孟复.中国民营经济发展报告（2003）M.北京：社会科学文献出版社，20044郑超.黄攸立.国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略J.华东经济管理，2001（3） 5 张望军，彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析J.科研管理，2001（6） 6科徐兆铭：企业绩效与激励机制：战略的观点M.中国税务出版社，2006年论