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优化流程管理
2002年下半年，公司新的领导班子决定进行“以资源整合为核心的业务流程再造”，通过业务重组、资源整合、组织结构的调整和运作机制的创新，获得绩效的改善和提高。总体目标是：围绕四航局“争港工第一，创建筑一流”的企业发展战略目标，力争2003年各项经济指标人均水平在集团二级子公司中排名第一；管理水平、科技应用以及反应能力等达到中港二级子公司的一流水平；三年内建设成为国内外有影响力、竞争力和信誉度的一流港建企业。核心内容为：业务流程重组、组织机构调整、资源高效整合和运行机制创新。
一、业务的重新划分及组织机构的调整
2002年底，公司领导层带领各业务骨干，着手对公司从投入到产出过程中各类事项和环节进行再分析、确认，并用流程图的方式将其表示出来。然后，通过一系列的对事项分离、确认、废除、整合及事项间关系的重新梳理，将公司的主要业务一一列出，标识为三大类，即：经营业务、管理业务和监督保障业务。各大类业务又根据操作的先后顺序，再分为多个细类业务。如：经营业务分为维护客户关系业务、获取订单业务等；管理业务分为施工管理业务、资源管理业务、综合管理业务等；监督保障业务分为党群业务、监察审计业务、工会业务等。
业务分析与确认是一个动态的过程，逐渐由粗到细到准确。公司以顾客为中心、以流程为导向，结合以人为本的思想，经过多次反复审慎的讨论2003年初，公司初步建立起主要业务流程框架，确立了以赢利为主线的业务构成。
为建立以顾客为中心、以流程为导向的组织结构、人员结构和岗位结构，公司组织设计仍为公司本部与项目部两个层次。公司本部定位为业务经营平台，为项目施工提供统一的前期策划和重大事项管理、技术支持平台、主要资源配置平台、成本费用测定和核算平台、管理和监督保证等平台为资源配置平台，将各专业分公司定位为资源管理单位。这样的格局主要是为适应项目管理，对市场变化能作出快速反应的企业运行模式奠定了基础，以建立一种“公司调配资源，项目部组织生产；公司承担经营风险，项目部控制实操成本；公司为项目提供支持和服务，项目部替公司履行合约”的良性运作机制。
新的组织结构与原组织结构主要有以下区别：
1、将以职能为中心改为以流程为中心。有了明确的定位，公司便根据各类流程的有机组合，确立各流程的责任部门，如：市场营销由市场部主持，项目施工策划业务由工程部主持，项目核算由QS（公约）部主持，考核分配由人力资源部主持，资源管理由各资产管理部门负责，施工生产则由工程部和项目部共同完成，监察审计由监督部主持，工会后勤业务由工会办主持等。

2、以顾客为中心更加关注市场。这次调整将“经营科”改为“市场部”将强调经营业务要关注市场，了解客户的需求，关注重要的大客户，挖掘有潜在价值的客户；强调市场营销业务要注重强化经营基础工作，准确把握市场规律和预测市场发展趋势，利用信息系统及时反馈新老客户变化的要求，真正做到以市场为导向，以清晰的、富有前瞻性的经营战略，带动公司其它各项职能工作协调有序地展开。
3、强调“大”工程部概念。调整后的工程部，增加了前期项目施工策划业务，项目筹备阶段、收尾阶段、施工过程重大事项的牵头管理职责，使工程部的功能更加强大。这不仅能对项目部的整个运作过程起到支持、指导、监督和服务的作用，而且规范了项目管理的行为方式，使公司每个项目的管理都能体现公司的综合管理水平。前期着重于工程策划；项目实施阶段着重于动态配置项目资源，监控项目各项计划的执行与效果；收尾阶段着重于组织验收、资源处置和工程结算等。
4、加强集中采购。新成立的采购部，囊括了公司的大部分采购业务。采购业务是公司创造价值和减少费用的一项重要业务，通过强化集中采购，规范采购行为，加强谈判技巧，最大限度地降低采购成本；注重建立和培育供方市场，注重培养专业人才，注重引导供方逐渐适应公司的商业方式。从流程来看，采购部只负责采购合同订立，采购职能与物资管理职能分离，使采购更专注于市场，服务于项目。
5、注重合同管理和预算管理。设立QS部，专门负责合同的归口管理以及工程项目目标成本预算、资产管理部门费用预算和成本或费用核算管理，建立与施工项目管理相适应的合同风险控制体系、成本和费用核算管理体系。公司各项业务逐步趋向合同化、标准化。工程项目的预算在项目策划阶段即测定出目标成本，是项目成本控制的依据，是风险预警系统，有助于加强事前控制。
6、变基层单位为成本/费用预算执行单位。调整前，公司的基层单位有经营职责，要向公司上交管理费和利润，但职责定位不明，导致基层单位首尾不能兼顾，往往既不能完成利润，管理也各自为政；调整后，成立机械部、船舶部和以项目为单位的项目部。船舶部、机械部作为设备管理部门，执行公司下达的年度费用预算，不再进行独立成本核算。项目部变为执行公司策划的项目实施方案和目标成本预算的施工管理单位，精力集中于履行施工合同，执行和优化施工方案，降低施工费用和资源消耗量，缩短耗用资源较大工序的施工工期，创造性地满足业主的期望，实现施工合同中明示的和暗含的利益。

二、资源方式的改变
2002年以来，公司一个重大改变即是资源筹措、配置、使用等方面的高效整合。资源包括资金、船机、材料、人力、工艺方法等。应用5W1H（解析分析法）的分析方法，通过PDCA循环，达到资源整合的最优。各类资源的有效流动，与业务流程互为依托，使公司整体效益提高，减少浪费，形成整体、有序的良性循环。
1、资金整合。实行收支两条线的管理模式。公司本部及各项目部所有资金收入均进入公司指定的银行总账户，由公司统一安排使用，各项目部及核算单位不再设立收入账户。公司所属各单位使用资金需向公司编报资金预算，经公司预算委员会审定后，由财会部向各单位划拨资金。实行财务收支两条线后，收入集中，公司能全局统筹安排资金，充分盘活公司的资金，使资金在公司内部真正流动起来。
2、船机设备的整合。改变了职能的船舶部和机械部，对公司拥有的船机设备进行结构性调整，处理一些社会性较高的设备，如土方设备；保留并逐步增加公司的核心设备，如大型起重设备等的比重，一方面可减轻公司设备折旧的负担，另一方面加强企业的核心竞争力，利用社会资源也能对外界灵活反应。
3、人尽其用，与市场接轨以激活积极性。公司组织机构重新设计后，进行了岗位设计，对岗位进行了描述，人员工作标准出来了。为激活人员的积极性，进行了岗薪改革，逐步同外部市场接轨，薪随岗变，打破国有企业传统的大锅饭和平均主义，拉大差距，岗位集成性高，岗位要求高。在分配机制上个人利益、项目利益与公司利益紧密挂钩，公司整体效益好，个人利益也必然好。公司为每位员工记录业绩，不同于以往的年度考核，而是真实客观地记录员工的工作情况，考核分配也是动态反应其工作过程，员工不必担心因其在不同的项目或岗位而利益受损。

4、社会资源的灵活运用，达到共赢目的。随着专业化的分工，公司也越来越多地利用外部社会资源，主要体现在外租设备、外聘人才、引入合作方共同完成施工任务这三个方面。外租设备及外聘人才，相对来说比较简单，对工程分包方的控制是体现施工企业管理水平的重要指标。
三、流程管理体系的建立
为配合业务流程管理及新的组织机构，公司重建规章制度，在公司现行有效的规章制度基础上，对全公司范围内现行制度进行大清理，摒弃不适应的制度，建立新的制度，并以程序的方式发布。
程序的形式是图、表、文字相结合，程序编写的负责人即是该项流程的负责人。程序编写是一项特别重要的工作，等于是制定游戏规则，是办事依据。因此，要经过反复调研、对比斟酌，征求意见时亦兼作可行性试验。文件试运作一段时间后，在各部门及项目部中间激起了很大的反响，纷纷对程序提出实质性的修改意见，这些意见均被审慎地接受。现在，公司已形成以流程管理为中心的程序文件体系，这些程序是各业务部门及项目部的工作标准。
用程序的方式颁布公司的重要规章制度是一项变化。每项业务均用清晰的流程图表示，然后用文字对流程的各个模块加以说明，遵循5W1H的模式，为流程各要素作出规定，使之易于操作。在程序运作过程中，对严重不适合的情况，及时修订改版。经过公司经理批准的程序具有与红头文件同等的效力。
四、信息系统和企业文化的支持
在业务流程再造的过程中，借助信息化实现信息共享，从而加快流程速度，提高工作的准确性，提高整个流程的工作效率。至2003年第二季度，公司内部网终于成为一个易进入平台相对独立的成熟虚拟空间，每个员工可借助这个平台开展业务，达到信息共享，促成协作。虚拟办公环境解决了由于地域分散造成沟通不及时等诸多问题。
在进行业务流程再造伊始，公司领导班子成员充分认识到，企业文化是业务流程再造获得成功的基本保证。流程再造要以前瞻性的眼光，对公司的业务流程进行一定程度上的超前设计，这本身就提出了一种新文化、新理念的要求，也就是说，没有新文化、新理念的支持，流程再造就会遇到不可克服的障碍，而企业的每一流程又反映了企业文化的特征，深受企业文化的影响。理顺了公司的管理流程，就是完善了公司的制度文化。

早在2003年初公司年度工作会议上，就提出了“诚信、和谐、关注业主、关心员工”的经营管理理念。对市场，诚实守信是我们的第一承诺；对企业，和谐协调是我们追求的环境氛围；在市场，顾客是我们的第一关注焦点；在企业，员工是我们的第一关心对象。在这一经营管理理念的引导下，我们按市场营销、生产管理、质量管理、安全管理、人力资源管理、科技管理、品牌管理以及对业主的回访服务等，分解出具体的工作理念和工作模式，为各项业务流程的有效运行提供了导向作用。在项目的管理上，提出了“用精品回报业主，靠诚信链接市场；用管理提高效益，靠团队实现目标”的项目管理理念。在深圳盐田港三期工程，我们用两年的时间优质高效地完成了四个10万吨级的集装箱码头泊位，创造了国内建港的新纪录在南沙港，我们用14个月的时间就完成了两个5万吨级采用2200吨大沉箱的重力式码头泊位，再一次站在国内同行的前列，为广州市开发大南沙建立新功。良好的企业文化理念，引导着员工目标一致的行为，确保了业务流程的有效运行，产生了良好的经济效益和社会效益。正是这种企业文化的强力支持，使资源整合为核心的流程管理更为顺畅。
五、流程管理的实施和优化
实施流程管理后，公司各方面的工作均有显著的改变。主要体现在以下几个方面：
1、流程链的价值清晰，突出创造价值的必要的工作流程；
2、顾客的需求成为我们关注的焦点；
3、工作质量得到明显的改善，资源配置利用更加合理灵活，实现了很大程度上的企业内部资源共享。
显著的改变是规范了项目施工策划流程。经过流程再造后，工程项目施工策划从项目经营起便开始介入。工程部作为项目资源调配平台，对即将开工的项目所需资源统筹有序安排，使项目资源能快速进场，满足业主的开工要求，也使我们提高了对市场的应变速度；强调项目经营时即筹建项目班子，项目部领导在投标期就介入项目，项目中标后，项目领导班子角色的转换就容易多了，也有利于其对项目管理目标的控制。

在采购流程中，将编制采购计划与编制采购策划书这两项活动合并，一是节省了时间，二是对计划编制者的工作能力提出更高的要求。结果是效率提高，删繁就简
二公司实施流程再设计的措施主要是ESIA—E（eliminate）是清除、S（simplify）是简化、I（integrate）是整合、A（automate）是自动化。通过这些措施使流程不断优化，更适合企业特点，更能使资源高效利用。
六、实施成效
通过运作机制的创新，从业务流程再造的引入到贯彻，公司发生了一系列变化。与2002年相比，2003年二公司产值翻一番以上，而人员仅增加了一百多人；船机设备管理兼顾各项目部，公司的整体效益提高，2003年机械利用率高达70%；公司财务费用显著降低；采购成本进一步降低，采购风险得到有效控制；特别是工期缩短，大大超越顾客的期望。公司承建的盐田港三期工程，以两年的时间完成合同，工期缩短了两年，并且保证了质量及安全；新的管理模式得到顾客与员工广泛的认可，顾客美誉度与员工满意度进一步提高。今后，我们将继续发展流程管理，努力使公司成为全国一流水工工程施工企业。