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通用电气是如何开会的
以高超的管理实践著称的通用电气公司（GE），建立了一个由10个密切相关的社交运作机制构成的体系。这些机制对于通用电气公司的成功至关重要，它们为整个公司和各个业务单位设定了目标和工作重点，并跟踪各个单位实现这些目标的进展情况。CEO杰克•韦尔奇（Jack Welch）还用这个体系来评估每个单位的高级管理人员，根据他们的表现来给予奖惩。
在这些机制中，被其他公司效仿最多的三种分别是每年开四次会的公司执行委员会（Corporate Executive Council，CEC）、年度领导力和组织评估会（即Session C），以及年度战略评估会（即S-1和S-2）。多数大型组织都有类似的机制。然而，通用电气引人注目的地方在于它使用这些机制的密集度和持久度，机制间的紧密联系，坚持不懈的后续跟踪，以及直率不拘、产生结论和有决断力。
在公司执行委员会上，公司的高级领导者在长达两天半的时间里聚在一起，进行密切合作和信息交流。在这些领导者分享最佳实践、评价外部业务环境、确定公司的最佳发展机会和最紧迫的难题时，韦尔奇就有机会来辅导这些经理人，并观察他们工作、思考和协作的风格。在过去的14年里，这些会议形成了10项重要的措施，其中包括通用电气的六西格玛质量改进计划，及其在全公司范围内推行的电子商务措施。这些会议不是为胆怯者而开的——有时，会上的争辩简直就是唇枪舌剑。但在公司执行委员会结束会议时，每名与会者都会了解公司的工作重点是什么，以及他应当做什么。
在Session C的会议上，韦尔奇和通用电气的高级人力资源副总裁比尔•康纳狄（Bill Conaty）会见每个业务单位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达12〜14个小时的紧张会议中，与会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展？怎么去做？谁没有达到业绩目标？每个人都必须坦率，并且必须执行会议的决策。人们在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。韦尔奇会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，从而跟踪每次会议的效果。通过这一机制，选拔和评价员工成了通用电气的一项核心能力。难怪通用电气会有“CEO大学”之称。
业务单位主管实施行动计划的进展情况是S-1会议的议程之一，S-1会议在SessionＣ会议结束大约两个月后举行。韦尔奇、公司的首席财务官以及CEO办公室中的成员，将会见每个单位的主管及管理团队，讨论未来三年的战略。这一战略必须包含在公司执行委员会上提出的有关全公司的主题和行动，并接受韦尔奇和高层管理者彻底的审查和现实的检验。与在Session C会议上一样，有关战略的对话是同员工和组织问题联系在一起的。在S-1会议上，韦尔奇同样会用笔做记录，写下这次对话使他对单位主管有什么样的期望。

S-2会议通常在11月份举行，与S-1会议的议程基本相同，只不过它关注的时间段比较短，一般是12〜15个月。在S-2会议上，人们会把公司运营的重点与资源的分配联系起来。
这些会议共同把反馈、决策以及对组织能力和关键员工的评估联系在一起。这个机制明确地把每个单位的目标和业绩与公司的整体战略联系起来，并积极地鼓励领导者培养下一代接班人。这个过程严格要求管理者负起责任。同时，韦尔奇会利用这些机会进行跟踪，并做出直率、切中要害、以决断力与执行力为核心的反馈。这个运作体制或许是通用电气最为持久的竞争优势。

《韦尔奇行动指南》书摘：
韦尔奇创造了以年度为循环的运营体系，正是通过持续的追踪和检查，通用电气公司众多业务部门的战略才能以顺利实施。
韦尔奇对这个以年度为循环的运营体系作了系统的介绍。
1月上旬，在由500名高级管理人员参加的博卡会议上，一年一度的经营体系开始运转了。两天的日程里，每个人都有10分钟的发言机会，他们需要对某个具体的计划发表意见。在这一会议上，最重要的是强调思想的交流和传递。
3月，韦尔奇会组织企业的最高管理层在克罗顿维尔召开CEC（高级管理委员会）会议。会议中间，各部门领导需要回顾近期的经营状况，并提出他们对企业各项计划的最新想法。韦尔奇要求每个人都能够提出一些对其他业务有帮助的优秀的想法。
4月和5月，公司管理办公室和人力资源负责人到各个业务现场检查他们的C类会议，这些会议是群策群力的最佳表现，那些最优秀的员工为了好的想法和主意不断争吵，直至最终确定最可行的方式，通过检查，高层管理者可以知道各项计划的进展情况，并对参与计划的员工进行评估。
6月和7月，各下属部门的领导回到企业总部参加第一次战略计划会议，并对企业的业务运营进行战略回顾。讨论的重心主要是行业趋势和竞争对手，目的是要做到在市场中如何先发制人。
7月，韦尔奇会召开电视追踪会议，检查围绕着战略所进行的人事变动是否已经落实下去。
10月，企业的170名高级管理人员在克罗顿维尔参加年度会议。会议对以往发现的最优秀的思想进行再次强调。
11月，韦尔奇将主持第二次战略会议，各部门的领导者需要陈述下一年的经验计划。会议中间会安排半天的时间来讨论各项行动的具体方案。在这次会议上，将会有很多新思想涌现出来。
然后，下一年的1月，大家重新聚集在博卡，对一年来最有价值的好思想进行筛选。这些思想将使新一轮的循环充满激情，因为大家将拥有更多的值得学习和参考的内容。
这个完整的运营体系将通用电气公司各业务部门的战略连接起来，并使高层管理者能够对各项业务的进展和实施情况有着清晰的了解。这不仅是企业内部思想得以不断强大的保障，更是多元化为什么能够在通用电气工期取得成功的核心因素。
要点
（1） 思想的强大来源于不断的积累。
（2） 只有持续的跟踪才可以保证完善的结果。
（3） 年度循环运营体系将企业整合成一个不可分割的整体。
（4） 年度循环运营体系是通用电气公司多元化发展得以成功的保障。
（5） 年度循环运营体系确保任何新战略都可以迅速得到实施。

行动指南
通用电气的多元化之所以能够成功，根本原因在于它拥有一套超越于任何单个业务之上的年度循环运营体系。
一、 通用电气公司为什么需要年度循环运营体系
1、 多元化经营的两个根本性问题
（1） 作为多元化经营的企业，通用电气拥有100多个业务部门，这些业务部门之间在使用一些资源时发生了重复，很多时候为了争夺有限的资源而造成效率低下。
（2） 多元化经营的另一个问题是如何确保每一项业务能够保持赢利，很多业务往往因为产业格局的变化从赢利转变为亏损，这时继续投入只会造成更大的损失。
2、 通用电气公司面临着一系列艰难的选择
（1） 选择高风险的高速增长，还是低风险的低速增长？
（2） 选择分权方式保持各业务部门的灵活性，还是采取集权方式强化对各业务部门的控制力度？
（3） 选择集中确定的市场来应对挑战和竞争，还是通过创新主动迎接变革？
3、 韦尔奇最终的选择
（1） 实现通用电气公司持续的高速增长，哪怕在经济萧条时期也是如此。
（2） 采取集权和分权同事并举的有效控制体制；在业务战略规划上充分授权。但在运营体系上高度集权，最终使得收放自如。
（3） 选择主动变革在担任通用电气CEO的20多年里，韦尔奇几乎每时每刻都在发生变革。
要实现这些选择韦尔奇必须采取一种措施：既能让各业务部门的负责人拥有充分的自主权，唯有如此，他们才能够对各自的业务负责；又能够对该清除的业务拥有及时清除的决断权，同时在资源分配上具备高度的决定权。
年度循环运营体系便是他的选择，如果对韦尔奇的描述进行分析，你将会发现在一年之中有两次战略会议，两次战略会议的重点是不一样的，这就是年度循环运营体系的关键之处。
第一次战略会议体现了分权思想：各业务部门的负责人对各自的业务进行产品组合、竞争分子、市场定位以及战略重点四个方面的讨论，最终取得以下几个目的：①增加在市场中获胜的机会；②明确所需的重点资源；③确定自身业务的发展方向；④平衡业务的短、中、长期目标；⑤降低犯错误的可能性。
第二次战略会议则体现了集权思想：要求各业务部门在总部战略目标的统一要求下，通过资源分配、责任到人、量化考核、监控机制等四个方面明确各自在各个层次的“事先结果及其过程”，通过结果导向确定增长目标。目的是要做到：①管理人员能够准确、及时地了解企业的运用情况；②将所有关键点置于可控状态确保分权制度的有效性；③通过计划和预算实现有限资源的优化配置；④客观、准确地实现企业整体战略；⑤以事实和数据对员工进行客观的考核；⑥责权利下放，创建不依赖于高层管理者的企业运行机制。
通过这样两次战略会议，韦尔奇有效地确保了通用电气公司现有业务的利润增长与未来发展之间的平衡，从而构建了多元化运用的成功底线。
二、 年度循环体系的构成
通用电气公司的年度循环运营体系由四个季度构成。
1、 第一季度：全球运营经理大会（BOCA），新举措和新战略的实施启动
1月，在博卡召开全球500名运营经理参加的运营会议，讨论的核心是各业务部门递交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。2月，公司上下全力实施新举措和新战略；3月，召开CEC会议，对各业务部门进行质询。第一季度的主要工作是检查顾客和市场反馈，并检查实施战略所需资源是否足够。
2、 第二季度：C阶段，检查各项举措的实施进度和效果
4月，在公司的内部网络上对员工进行一次不具名的CEO调查。5月，开始对所有业务部门负责人和员工进行绩效考核，考核的内容包括：①业绩；②人才的使用状况和员工的目标承诺；③20-70-10曲线评估。6月，召开第二季度的CEC会议，总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，并总结顾客对新战略实施过程的影响。
3、 第三季度，Sessionl战略规划阶段，提出新举措
7月，召开全年度的第一次战略规划会议，主题是分析各产业环境和竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措和新战略，并对实施过程中所需要的资源进行分析。这些主题首先由各业务层面讨论，然后在8月开始正式的探讨和交流，并提出创造性的建议和针对性的方案。9月，召开CEC会议，围绕着战略方案讨论三个重要内容：①确定优秀表现的标准；②学习其他公司的优秀经验；③总结重大实施措施中的优秀经验，并分析顾客对实施过程的影响。
4、 第四季度：Sesslon2运营计划阶段，落实新举措
第四季度的目的非常明确：将战略转化为执行。10月，全球150位高层经理集中起来召开全球运营经理大会，会议主题主要有三个：①下一年度运营计划的重点；②每位运营经理都必须提出关键性举措的成功之处；③所有业务部门讨论上一年度中取得的经验和启示。11月，要求所有的业务部门的负责人提交详细的业务运营计划，包括目标和实现目标的实施计划。12月，召开第四季度的CEC会议，确定1月份博卡运营经理会议的实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动举措要点。
这样一来，韦尔奇为通用电气构造了一个以年度为循环、季度为小单元的运营系统。这一系统有两个突出功能：①它够早了一个严密而高效的实施系统，保证总部制定的任何战略措施都可以迅速转化为行动；②它又是一个开放的制度化平台，企业内的各级人士都可以在这样一个制度化平台上对企业各业务的实施情况进行交流、分享和互相学习。
通用电气公司自豪地在年度中说：“因为我们拥有这样一个制度化的高效业务运营系统，我们可以做到任何重大的战略措施一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是能够在第一循环中就获得很好的效果。”
三、 实施年度循环运营体系的要点
1、 所有的管理人员都要参与战略计划的制定和学习
韦尔奇要求通用电气公司的高级管理人员集中4天的时间研究和制定战略计划，而400多名战略经理则在2周时间内完成全部战略计划的制定工作，整个公司每年有1万多名各级经理人员接受战略规划方面的训练。韦尔奇认为，尽管这样做的时间和资本成本都很大，但却是公司运营成功的关键。
2、 制定详细的计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算为不同的发展机会分配公司的资源
对战略计划进行审查是为了确保其得以妥善的实施，通过预算为不同的发展机会分配资源是为了确保关键性战略得以顺利实施。
3、 运用矩阵图选择和判断业务，并及时清除缺乏发展空间的业务
每年，通用电气公司都会运用业务矩阵图来决定资源配置，矩阵图主要由两个因素构成：①行业吸引力；②自身企业在行业中的竞争地位。如果行业吸引力高，而自身的竞争优势又很明显，毫无疑问，这样的业务将会得到最大化的投资。反之，不但得不到投资，还有可能面对整顿、关闭或出售的危险。
4、 制度促进各业务发展的奖励机制
韦尔奇决不会忘记对各业务部门的管理层进行考核，考核的重点是看这些经理人对通用电气公司的整体贡献度如何，而不是自身的也不是部门内的贡献度。这样一来，奖励就与企业的整体战略结合起来了。