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企业内部信用风险管理体系

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2020年5月29日
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企业内部信用风险管理体系

  当前,跨入21世纪的中国企业管理已经走到了传统计划经济与现代市场经济的分水岭。随着以解决产权问题为核心的法人治理结构的建立和完善,中国企业面临的更为严峻和紧迫的问题是,基础管理落后,无法适应当前买方市场和信用经济的要求。其中,债务拖欠和应收账款居高不下已成为宏观经济和企业发展的瓶颈。研究和实践表明,建立和完善企业内部信用风险管理体系,既是建立国家信用体系的重要组成部分,也是每个企业微观经营管理机制改革的关键环节。
　　一、市场环境
　　某集团公司总经理的一篇题为”拒绝赊销”的文章发表之后,立即在企业界引起了一场不小的争论。争论的焦点在于赊销这种方式是否有利于企业的发展。支持的一方认为,企业采用赊销方式,虽然刺激了销售额的快速增长,然而带来的负面影响更为严重,应收账款居高不下,呆帐坏帐大量产生,企业的最终利润下降。反正确一方则认为,当前赊销方式盛行,企业不采取这种方式,连基本的销售目标都无法达到,根本生存不下去。可能,对于具体每个企业来说,是否采取赊销的手段来构建其市场营销战略,都有其各自特殊的理由。然而,我们更感兴趣的是这场争论背后所蕴含的深层意义:信用方式在中国的广泛应用,正在悄悄地引发一场企业经营管理上的一次深刻的变革。
　　所谓赊销,是与现金交易方式相正确交易方式,即买方预先获得货物或服务,后期偿付货款的商品买卖行为,是信用方式的基本形式。在现代市场经济体系中,由于以买方市场为特点的激烈竞争以及企业间贸易方式的改进,自80年代以来,赊销已成为国际上居主导地位的交易结算方式。据统计分析,当前发达市场国家的贸易活动中,80%的贸易额是在信用方式条件下进行的。正是在这个意义上,现代市场经济也是信用经济。信用无论是作为现代贸易的润滑剂、基本交易方式还是企业的战略资源,都已对企业的经营管理方式产生了深刻的影响。信用管理已成为现代企业管理的核心内容之一。
　　90年代以来,赊销方式也已经在中国各个行业中广泛应用,在绝大多数市场竞争激烈的行业,如医药保健品、纺织、机械等行业,赊销方式下完成的交易额已占到60%～90%.然而遗憾的是由于中国市场经济秩序的不完善以及传统企业管理方式的落后,企业间交易呈现出一种严重信用失控的混乱局面。”不赊销是等死,赊销是找死!”是这种局面的一种真实写照,许多企业为此付出了惨痛的代价。
　　二、问题诊断
　　在传统经济体制下,企业的经营管理是在计划与行政管理之下进行的,企业之间(包括企业与银行之间)的交易大多是在同一个所有者或管理者的统一安排下进行的,因此企业无须过多关心信用和风险问题。进入市场经济体制后,企业变成了具有独立法人资格、独立自主经营的经济主体。而沿袭传统管理体制的企业,其信用管理和风险控制能力的欠缺和落后就逐渐暴露出来,并逐渐成为制约企业健康、稳定发展的瓶颈。
　　那么,中国企业当前在信用管理方面存在哪些缺陷需要弥补和完善呢?根据笔者近几年的管理咨询经验,能够肯定地说,如下几个方面的问题是当前大多数企业普遍存在的。
　　1.经营管理目标的偏差
　　中国许多企业近几年在发展上走了一条大致类似道路:即初期资金高投入,销售额高增长,后期则低回报,甚至出现经营危机。深入研究发现,在买方市场和赊销方式下,一个企业如果过份注重销售业绩的增长,虽然能快速扩大帐面销售额,但其背后的财务状况却常常不乐观,应收账款上升,销售费用上升、负债增加,呆帐坏帐增加,利润下降。这些问题,根源产生于企业经营管理目标的摇摆不定和激烈冲突,有的企业管理者为了应付上级主管部门业绩考核,不顾企业长远利益,急功近利,有的企业迫于市场竞争压力,单纯追求销售额增长,偏离了最终利润这一企业最主要的目标。强化企业信用管理,就是要在业绩增长和风险控制这两个目标之间寻求协调和一致,保证最终利润这一根本目标的实现。
　　2.基本管理职能的欠缺
　　在中国企业现有的管理职能中,应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担的。然而在实践中却常常出现职责分工不清、相互扯皮、效率低下,甚至出现管理真空等种种问题,深入诊断发现,这两个部门由于管理目标、职能、利益和对于市场反应上的差异,都不可能较好地承担起企业信用管理和应收账款管理的职能。国内外成功的管理经验表明,增加独立的信用管理职能,以信用部门或信用经理承担和协调整个企业的信用管理工作是一个有效的管理方式。
　　3.管理重点的严重滞后
　　中国绝大多数企业应收账款管理的重点是在”追帐”上面。有些企业的销售人员、财务人员耗费大量精力参与讨债,有些企业甚至专门成立了追帐机构,但收帐效果并不理想。我们的研究发现,企业如果忽视交易之前和交易过程中的管理,而将应收账款管理的重点放在”事后”,不但不能使应收账款得到合理的控制,而且还可能花费数倍于正常管理的成本,造成更大的损失。有经验的管理者清楚,应收账款是企业的神经中枢,从表面上看,是一个财务问题,但实际上涉及企业经营管理的许多方面,从客户开发、订单处理、合同审订到账款回收和债权管理。因此,必须用系统和流程的观点来解决问题。从业务流程的角度看,我们认为当前企业的应收账款管理重点必须前移,至少应将百发之七十的管理工作(或管理成本)放在”事前”和”事中”阶段。
　　4.信用管理方法的落后
　　在当前销售业务管理和财务管理上,中国大多数企业还没有很好地掌握或运用现代先进的信用管理技术和方法。比如对客户的信用风险缺少评估和预测,交易中往往是凭主观判断作决策,缺少科学的决策依据。在销售业务管理上,由于缺少信用额度控制,往往是重权力而不重职能,一旦出现风险问题又相互推卸责任。在账款回收工作上更是缺少专业化的方法,在销售提成的激励下业务人员拉到大量订单之后寄希望于一些缺少专业技能的人员去收帐,企业最终只能品尝大量呆帐造成的苦果。
　　三、基本解决方案
　　经过几年的管理咨询实践,笔者认为,企业要从根本上改变上述信用管理落后的状况,应在如下四个方面进行改革:建立健全合理的企业信用管理体制;完善一套严格的内部信用风险管理制度;改进销售/回款业务流程;掌握科学的信用管理技术方法。全程信用管理模式正是沿着这样的思路逐步总结、完善起来的。
　　1.建立合理的信用管理组织机构
　　在全程信用管理模式中,道德要从企业的经营管理体制入手解决信用风险问题。所谓体制乃是基本的组织结构。一套科学的信用管理组织结构是企业的信用管理目标得以实现,业务流程和方法得以顺利运行的基本保证。当前中国企业在组织机构及其职能设置上不能适应现代市场竞争及信用管理的要求,主要表现在如下方面:第一,企业最高管理决策层缺少对信用决策业务的领导和控制;第二,信用管理职能划分不清,大多是支离破碎地分布在销售和财务部门,其结果往往是只重权力不重职能;第三,部门内部管理目标、职责和权力不配套,而且部门间在信用管理上缺少协调和沟通;第四,缺少独立的信用管理职能和专业化分
针对上述管理现状及未来企业管理现代化的要求,我们提出的解决方案是:(1)企业应当建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门(或设置信用监理),从而有效地协调企业的销售目标和财务目标,同时在企业内部形成一个科学的风险制约机制,防止任何部门或各层管理人员盲目决策所可能产生的信用风险。(2)将信用管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理的分工,信用部门、销售部门、财务部门、采购部门等各业务部门各自承担不同的信用管理工作,必须按照不同的管理目标和特点进行科学的设计。例如,在传统上销售人员垄断客户信息的问题,必须经过各部门间在信息收集上的密切合作以及信用部门集中统一的管理加以解决。(3)一些企业已成立的追帐机构(如清欠办)应划归信用部统一领导,更加专业化地开展工作。
　　2.改进销售/回款业务流程
　　现代企业管理在传统职能分工的基础上,更加注重部门间的协调作用和流程设计。例如90年代中期开始的业务流程再造和ERP解决方案就充分体现了这种管理趋势。销售/回款业务流程是企业关键性的业务流程之一,最为重要而且复杂。实践表明,企业实施信用管理,能够有效地将企业销售和回款业务活动中的各个环节有机地结合起来,以流程设计的方法,跨职能部门地实现销售业绩增长和降低收帐风险这两个最基本的目标,从而为企业带来较大的利润增长空间。实行全程信用管理模式需要建立和改进的业务流程包括如下一些基本项目:(1)客户开发与信息搜集业务流程;(2)客户信用评级业务流程;(3)订单处理与内部授信业务流程;(4)销售风险控制业务流程;(5)贷款回收业务流程;(6)债权处理业务流程。企业经过上述各项业务流程的建立和改进,将在销售/回款这一企业最重要的价值链中获得较大的增值,其中卖方(企业)信用控制能力的提高和买方(客户)信用风险的降低是使各项业务流程得以改进的关键。
　　3.建立全过程信用风险管理制度
　　实践中我们发现,一些企业不能很好地实施信用管理措施,是因为缺少一套科学的信用管理制度。比如,许多企业不断颁布各种应收账款的管理规定,但往往达不到期望的效果,以致于不得不朝令夕改、头痛医头、脚痛医脚,究其原因在于相关的规章制度没有系统化的设计。我们按照过程控制和系统分析的原理在几年来的管理咨询实践中主要为企业研制开发了三个方面的信用管理制度方案。
　　(1)事前控制——客户资信管理制度
　　客户既是企业最大的财富来源,也是风险的最大来源。强化信用管理,企业必须首先做好客户的资信管理工作,特别是在交易之前对客户信用信息的收集调查和风险评估,具有非常重要的作用,而这些工作都需要在规范的管理制度下进行。当前中国许多企业需要在五个方面强化客户资信管理:客户信用信息的搜集;客户资信档案的建立与管理;客户信用分析管理;客户资信评级管理;客户群的经常性监督与检查。
　　(2)事中控制——赊销业务管理制度
　　企业在交易过程中产生的信用风险主要是由于销售部门或相关的业务管理部门在销售业务管理上缺少规范和控制造成的。其中较为突出的问题是对客户的赊销额度和期限的控制。一些企业在给予客户的赊销额度上随意性很大,销售人员或者个别管理人员说了算,结果往往是被客户牵着鼻子走。实践证明,企业必须建立与客户间直接的信用关系,实施直接管理,改变单纯依赖于销售人员”间接管理”的状况。因此,必须实行严格的内部授信制度,这方面的制度化管理应包括三个方面:信用政策的制订及合理运用;信用限额审核制度;销售风险控制制度。
　　(3)事后控制——应收账款监控制度
　　关于应收账款管理,许多企业已制订了一些相应的管理制度,可是我们在调查研究中发现,这些制度还远远不能适应当前市场环境和现代企业管理的要求。存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性。改进这方面的管理主要应在如下四个方面制度化;应收账款总量控制制度;销售分类账管理制度;账龄监控与贷款回收管理制度;债权管理制度。
　　4.应用先进的信用管理技术
　　在信用管理的业务手段上,当前中国企业与国外管理先进的企业相比还相当落后,掌握信用管理技术的人才也相当欠缺。从这几年的管理咨询实践来看,如下几个方面的专业技术对于改进企业信用管理现状具有显著的作用。
　　(l)客户信用分析模型。究竟怎样分析、预测客户信用风险的大小?从哪些方面判断客户的真实偿付能力?这些问题常常是具体业务中令销售人员和管理人员头痛的一个问题。当前国际上普遍应用的一些分析技术能够很好地帮助我们解决这些问题,比如特征分析模型和营运资产分析模型,都是一些简捷、适用的分析工具,应当加以普及应用。
　　(2)客户的信用风险等级划分方法。我们在调查中还发现,一些企业在对客户的管理中尽管实行了各种等级划分的方法,但缺少对客户信用等级的划分方法,有些企业的划分方法不尽科学,因此在管理上较为混乱。对客户的信用风险等级评定是客户资信管理的基础,因此在等级划分的目的、定义、评级标准和评定流程上都应采取科学、规范的方法。
　　(3)信用政策制订方法。信用政策是指导企业赊销业务的主要工具,然而当前许多企业并没有一套较为明确、稳定的信用政策。信用政策由谁制订?目标是什么?包括哪些内容?怎样实施?等等一系列问题急需在信用管理工作中找到明确的答案。在实践上,我们发现将信用政策分成对内和对外两个文本较为有利。企业对内的信用政策文本起到对内部各业务职能部门的一个指导和管理的作用,对外的信用政策文本对于与客户信用关系的改进,信用付款行为的约束等方面都能够起到非常显著的作用。
　　(4)信用限额的制订。在信用管理工作中,对客户制订信用限额是一个主要的管理工具,企业经过一个简单的数字,就能够将过去较为复杂的管理问题简单化、效率化。然而正是由于这一数字的关键性作用,才使得它势必成为企业各部门关注的焦点。到底由谁制订信用限额?信用限额的准确含义(政策尺度)是什么?采用什么方法评估?这些问题都需要在实践中较为专业化地加以解决。我们在实践上向企业推荐了几种信用限额的制订方法,包括经验评估方法、模型分析方法、营运资产评估方法和集体评议方法。这些方法将根据企业的不同情况加以综合运用。
　　(5)债权质量评估方法。企业在拖欠账款催收上的难点往往是难以判断实际收回的可能性。一笔逾期应收账款如同一个缩了水的苹果,究竟还有多少水分?如果没有一个较为科学、准确的判断,则会在追讨方式、追讨成本投入等方面出现管理失误,甚至造成更大的损失。我们在逾期应收账款管理实践中逐步总结了一套债权质量评估技术,能够有效地帮助企业改进账款追收和债权管理工作。这套技术包括对每一笔逾期应收账款从债权特征、拖欠特征、债务人特征和追讨特征等各个方面进行定性和定量的分析。
　　所谓模式,乃是一种做事的方法、方法,既来源于实践,又要回到实践中,得到检验、修正并产生其实用价值。现在,全程信用管理模式经过众多企业家的努力已在数百家大中型企业中得到了成功的应用并不断成熟完善起来,这使我们倍感欣慰。加入WTO之后,中国企业正在一个更加开放、竞争更加激烈的市场环境中生存、发展。环境和对手都不会给我们太多的时间和机会。信用管理无疑是企业走向成功的一块重要基石。改革落后的管理体制,全面实施信用管理,将是更多的企业管理者面临的选择。
　　同时,企业的信用管理也是国家信用体系的基础。不从企业内部解决信用风险控制问题,社会各经济主体之间的信用关系就无法真正规范起来,政府的各种规章和宏观措施就会失去方向。因此,当前中国企业的信用管理改革是一项带有根本性和先导性的工作。企业是整个社会信用链条、债务链条中的最关键一环,只有用市场经济的办法,在企业中建立起一种既自我制约又相互制约的信用运行机制,整个国家的信用体系才能真正建立起来