万科全套成本控制类管理流程.pdf

万万万万万万科科科科科科集集集集集集团团团团团团公公公公公公司司司司司司企企企企企企业业业业业业管管管管管管理理理理理理流流流流流流程程程程程程 成本控制管理流程 成本控制管理流程 1.项目成本管理流程 2.项目动态成本管理流程 3.乙供材料认质认价管理流程 4.目标成本编制作业指引 5.工程预结算编制及审核作业指引 6.项目成本后期评估作业指引 7.工程款审核作业指引 8.成本信息库作业指引 1 目目 录录 1.项目成本管理流程 2.项目动态成本管理流程 3.乙供材料认质认价管理流程 4.目标成本编制作业指引 5.工程预结算编制及审核作业指引 6.项目成本后期评估作业指引 7.工程款审核作业指引 8.成本信息库作业指引 目标成本编制作业指引 目标成本编制作业指引 编制 日期 编制 日期 审核 日期 审核 日期 批准 日期 批准 日期 修订记录 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1.1.目的 目的 明确项目目标成本的编制程序和编制方法。2.2.适用范围 适用范围 适用于项目方案设计完成后，在项目可行性研究阶段确定的预控成本目标的基础上，确定项目正式目标成本。3.3.术语和定义 术语和定义 3.1.目标成本：公司成本经营管理的目标，是公司作为目标和控制指标而预先制定的低于目前成本且要求各部门共同努力去实现的成本。4.4.职责职责 4.1.设计部 4.1.1.提供详细的初步设计方案。4.1.2.提供各类规划指标、装饰标准。4.1.3.提供设计费用信息。4.2.财务部 4.2.1.负责目标成本中的管理费用、财务费用。4.3.项目发展部 4.3.1.负责提供目标成本中的土地获得价。4.3.2.负责提供目标成本中前期报批报建费用明细信息。4.3.3.负责提供勘察费用。4.4.营销部 4.4.1.负责提供前期产品定位策划阶段的费用明细信息。4.4.2.负责提供项目营销推广的营销费用明细信息。4.5.工程部 4.5.1.负责提供目标成本中监理费用明细信息。4.6.成本管理部 4.6.1.负责收集建立工程成本信息库作为测算依据；4.6.2.负责目标成本中工程成本项目的目标编制：包括前期费用（除报批报建费用）、主体建安费用、公共管网配套费用、小区景观费用、小区公建配套费用、物业完善费 用，以及精装修费用（必要时）。4.6.3.负责汇总编制项目目标成本。5.5.工作程序工作程序 5.1.资料准备阶段 5.1.1.各相关部门收集相关成本信息数据。5.2.编制阶段 5.2.1.成本管理部负责根据目标成本测算表，按照成本分类的科目逐项进行编制。5.2.2.土地获得价、政府报建报批、前期定位策划费用、勘察设计费用、销售费用、管理费、财务费用由上述各职责部门负责提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。5.2.3.测算过程中遵从以下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验 或单价分析确定单价、计算合价。5.2.4.主体工程的目标成本根据建安成本估算编制。5.2.5.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。5.3.对比分析阶段 5.3.1.编制完成后，成本管理部负责和类似的工程进行对比分析，找出工程成本差异，并进行项目目标成本分析。5.4.审批阶段 按照项目成本管理流程和公司责权体系规定进行审批，以确定项目正式目标成本。5.5.目标成本的修订 5.5.1.项目实施过程中，目标成本若有调整，则必须按项目动态成本管理流程进行调整。6.6.支持性文件支持性文件 6.1.项目成本管理流程 VANKE-YG-QP-CB-001 6.2.项目动态成本管理流程 VANKE-YG-QP-CB-002 7.7.相关记录(无)相关记录(无)项目成本后期评估作业指引项目成本后期评估作业指引 编制编制 日期日期 审核审核 日期日期 批准批准 日期日期 修订记录修订记录 日日 期期 修订状态修订状态 修改内容修改内容 修改人修改人 审核人审核人 批准人批准人 1.目的目的 评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，积累成本资料，为新项目成本测算提供及成本控制提供依据。2.适用范围适用范围 公司所有竣工验收且已办理结算的单体及总体工程项目。3.术语和定义术语和定义 项目开发成本后评估：指工程项目竣工后，对项目发生的整个开发成本情况进行的全面的、系统的评价及分析总结。4.职责职责 4.1.成本管理部 4.1.1.负责归集评估项目的所有相关成本资料；4.1.2.负责在项目完工结算后，组织编制项目成本后评估；4.1.3.负责比较结算成本与目标成本，对差异部分进行分析、说明；4.1.4.总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价；4.1.5.将评估报告（初稿）提交设计、工程、项目、营销、财务等相关部门，并在收集各相关部门意见后，组织项目成本后评估研讨，整理形成的研讨成果，向公司管理层提交完整的项目成本后评估报告。4.2.相关部门（设计部、项目发展部、营销部、工程部、项目部、财务部）4.2.1.各相关部门对评估报告（初稿）中反映的主要差异的形成作出解释，并针对性地提出改进措施；4.2.2.参加项目成本后评估研讨。5.工作程序工作程序 5.1.编制计划：成本管理部根据项目的竣工结算时间，确定相应的编制计划。5.2.项目结算全部完成后，成本管理部编制项目开发成本后评估：5.2.1.归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。5.2.2.汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。5.3.按产品类型和成本科目，分别归集成本金额。5.4.将实际发生额与目标成本作对比分析。5.5.对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。5.5.1.对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。5.5.2.分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。5.5.3.对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响。5.5.4.分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。5.6.成本管理部应形成项目成本后评估差异性分析报告（初稿）和项目后评估表，并提交各相关部门，各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意见收集初步完成后，由成本管理部召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性。5.7.项目开发成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，成本管理部汇总完整的项目成本后评估报告，提交公司管理层审批。5.8.将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。6.支持性文件支持性文件 无 7.相关记录相关记录 7.1.项目成本后期评估报告 7.2.项目成本后评估表 VANKE-QR-CB-21 VANKE-QR-CB-21 项目成本后评估 项目成本后评估 项目名称：项目名称：填报日期：占地面积：占地面积：M2 建筑面积：建筑面积：M2 可售面积：可售面积：M2 目标成本目标成本 结算成本结算成本 差额差额 分析比较分析比较 比 率 金 额 序号 成本项目 总成本（万元）单位成本（元/平米）总成本（万元）单位成本（元/平米）总成本（万元）单位成本（元/平米）(%)（万元）建议 一一 土地获得价款土地获得价款 1 政府地价及相关费用 2 合作款项 3 红线外市政设施 4 拆迁补偿费 二二 开发前期准备费开发前期准备费 1 勘察设计费 2 报批报建增容费 3 三通一平费 4 临时设施费 三三 主体建筑工程费主体建筑工程费 1 基础工程 2 结构及粗装修工程 3 门窗工程 4 公共部位装修 5 室内装修 四四 主体安装工程费主体安装工程费 1 室内水暖气电管线设备 2 室内设备及安装费 3 室内智能化系统费 五五 社区管网工程费社区管网工程费 1 室外给排水系统 2 室外采暖系统 3 室外燃气系统 4 室外高低压系统 5 室外消防系统 6 室外智能化系统 7 其他 六六 园林环境费园林环境费 1 环境设计费 2 绿化建设费 3 建筑小品 4 道路广场建造费 5 围墙建造费 6 室外照明 7 室外零星工程 8 其他 七七 配套设施费配套设施费 1 会所 2 幼儿园 3 学校 4 游泳池 5 球场 6 垃圾转运站 7 其他 八八 开发间接费开发间接费 1 工程管理费 2 资本化利息 3 营销费用 4 物业完善费 5 不可预见费 合计合计 审核：填表：注明：1、表中单位成本数据为整数不计小数点；其他金额数据计到小数点后两位。2、本表填报应以某项目某期为对象，多项目、分期开发项目应分表反映。成本信息库作业指引 成本信息库作业指引 编制 日期 编制 日期 审核 日期 审核 日期 批准 日期 批准 日期 修订记录 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1.1.目的 目的 为投资估算、成本测算、工程招标、工程预结算、成本核算分析等提供真实的数据，以利于及时、有效地归集分析工程成本，建立完善的成本信息库。2.2.适用范围 适用范围 适用于工程类费用（包括人工费、材料费、机械费、临时设施费、其他费）、设计类费用（勘察费、设计费）、营销类费用的成本信息管理。3.3.术语和定义 术语和定义 无 4.4.职责职责 4.1.成本管理部负责归集、整理成本信息，建立与完善公司成本信息库。4.2.公司设计部、工程部、项目部、项目发展部、营销部负责归集整理本部门的成本信息，建立相应台帐，并及时报送公司成本管理部。5.5.工作程序工作程序 5.1.成本信息归集要求：完整、准确、及时、适用；5.2.成本信息报送要求：按下面成本信息报送一览表中的规定的内容、报送时间、报送方式及附后的表格模板报送；成本信息报送一览表 成本信息报送一览表 部门 成本资料 时间 方式 模板 总体规划方案、方案设计、扩初设计 完成后 3 天内 书面、电子文件 各专业施工图 完成后 3 天内 书面、电子文件 设计成本费用计划表 目标成本确定后7 天内和每年度开始 书面、电子文件 详见项目动态成本管理流程表单 设计月成本费用报表 每月 25 日 书面、电子文件 同上 设计部 设计成本费用记录台帐 每月 25 日 书面、电子文件 同上 设计变更月汇总表 每月 25 日 书面、电子文件 详见设计变更管理流程表单 合同电子文本 合同会签时 书面、电子文件 勘察成本费用计划表 目标成本确定后7 天内和每年度开始 书面、电子文件 详见项目动态成本管理流程表单 勘察月成本费用报表 每月 25 日 书面、电子文件 同上 勘察成本费用记录台帐 每月 25 日 书面、电子文件 同上 项目开发计划 审批后 3 天内 书面 项目发展部 可行性研究报告 审批后 3 天内 书面 营销成本费用计划表 目标成本确定后7 天内和每年度开始 书面、电子文件 详见项目动态成本管理流程表单 营销月成本费用报表 每月 25 日 书面、电子文件 同上 营销成本费用记录台帐 每月 25 日 书面、电子文件 同上 营 销部 合同电子文本 合同会签时 书面、电子文件 工程月形象进度表 每月 25 日 书面、电子文件 详见项目动态成本管理流程表单 现场签证月报 每月 25 日 书面、电子文件 详见工程现场签证管理流程表单 项目设计变更月汇总表 每月 25 日 书面、电子文件 详见设计变更管理流程表单 项目部 合同电子文本 合同会签时 书面、电子文件 材料设备成本费用计划表 目标成本确定后7 天内和每年度开始 书面、电子文件 详见项目动态成本管理流程表单 材料设备月成本费用报表 每月 25 日 书面、电子文件 同上 材料设备成本费用记录台帐 每月 25 日 书面、电子文件 同上 工程部 合同电子文本 合同会签时 书面、电子文件 5.3.成本管理部在项目结束后对成本信息（包括结算、单项估价、材料设备等）进行搜集，纳入信息库，材料设备方面信息提交给工程部备案，作为以后建安成本的参考数据。6.6.支持性文件支持性文件 7.7.相关记录 相关记录 7.1.成本信息搜集格式结算分析 VANKE-QR-CB-22 7.2.成本信息搜集格式单项估价表 VANKE-QR-CB-23 7.3.成本信息搜集格式材料设备 VANKE-QR-CB-24 VANKE-QR-CB-22 成本信息搜集格式结算分析表 结算分析表 VANKE-QR-CB-23 成本信息搜集格式单项估价表 单项估价表 VANKE-QR-CB-24 成本信息搜集格式材料设备 材料设备 2 一、目标成本管理作业指引一、目标成本管理作业指引 1.1 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引 1.目的1.目的 指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。2.适用范围2.适用范围 适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。3.术语和定义3.术语和定义 3.1.目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。3.2 目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。3.2.1 第一版，可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；3.2.2 第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3.2.3 第三版，年度开发目标成本（也称成本控制指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；3.2.4 第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；3.3.动态成本：指当前工程项目中即时的成本。4.职责 4.职责 4.1 公司及项目公司-造价部：4.1.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书；4.1.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书；4.1.3 负责编制项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书；4.1.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成目标成本指导书。5.工作流程5.工作流程 5.1 制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书 5.1.1 在项目施工图设计阶段，建安目标限额设计成本控制建议书审批后，造价部根据审批的建议书，对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。5.1.2 工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下：5.1.2.1 总包及分包工程合同结算成本目标由合同（招标）成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成，设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同（招标）成本目标的 10%左右的不同比例确定；5.1.2.2 为了加快项目开发的速度，一般在总包工程开工前，个别分项工程必须提前开 3 工，需独立到政府部门办理相关的报建、招标及开工手续，由甲方直接发包。常见的如土方工程、边坡支护与挡土工程、桩基工程等；此类工程建议采用单价包干的方式，根据估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项成本目标范围内；5.1.2.3 对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程，引入市场竞争机制，从而达到降低成本、保证成本目标实现的目的。具体如下：5.1.2.3.1 采用总价包干方式：如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、发电机及配电房安装工程等，在限额设计值下制定承包总价；5.1.2.3.2 采用单价包干方式：如防水工程、幕墙工程、铝合金工程、钢结构工程、智能化设备等，根据限额设计指标分解承包单价；5.1.2.4 总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定，一般来说，各分项工程根据不同情况可能会采用不同的承包方式，如固定总价、暂定总价、综合单价包干、费率包干等；5.1.3 汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议，部门经理审核，常务副总经理审批，指导总包及分包工程的招标及实施，确保总包及分包工程承包目标实现；5.1.4 项目实施过程中，造价部负责对成本情况进行动态监控，及时预警，如有超目标的项目，分析原因，及时报部门经理、公司经营管理班子经营管理班子决策。5.2 制定项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议书 5.2.1 施工图完成后，项目负责人组织人员对常用的主要材料（设备）进行分类，据材料的各自特点及方便施工管理，分别建议采取不同的采购方式，并制定相应的成本目标，控制材料（设备）成本的目的是材料（设备）选型定板一定要控制在成本目标范围内；5.2.2 对主要材料（设备）采购方式建议的主要原则如下：5.2.2.1 甲购材料（设备）：对金额较大，质量要求较高、对楼盘的质素影响较大、施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料可以采取甲购方式。如：机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。5.2.2.2 甲定乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的素质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切；信息价相差很大的材料（信息价上没有的）的材料适合采用甲定乙购材料。如：外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、母线槽、应急灯、及会所装修面层材料等。5.2.2.3 甲方制定范围、乙方采购材料：工程中常见，对楼盘效果及素质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近；与信息价接近；与施工进度及配合较密切的材料；如：混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆（功能房、楼梯间、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、环境普通石材（国产中低档）、PPR 管材、PVU 排水管、开关插座等；5.2.2.4 乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及素质基本没影响，与信息价很接近的材料。如：钢材、电线电缆、电线预埋管、室外地下管道、模板、普通照明灯具（楼梯间、功能房、地下室）；4 5.2.3 采购主管在完成项目主要材料（设备）采购汇总后报部门经理审核，公司分管副总经理审批。5.3 汇总目标成本 5.3.1 造价部汇总各项目标成本形成目标成本控制指导书，报相关部门会签分管副总经理审批目标成本审批表；5.4 目标成本控制指导书分解下发执行 5.4.1 造价部将目标成本控制指导书落实到各部门执行；5.4.2 各部门根据目标成本控制指导书的要求进行实施按月度或季度进行反馈造价部；5.4.5 造价部对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过造价部的审核，是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警；5.5 项目成本动态监控 5.5.1 工程技术部控制设计变更，并将预算增加情况反馈造价部；5.5.2 造价部严格按照的限价要求进行材料及设备采购；5.5.3 项目部负责对工程变更的控制，并将预算增加的情况反馈造价部；5.5.4 造价部对招标、工程变更、现场签证进行成本预算控制；5.6 项目成本动态分析 5.6.1 造价部根据各环节的成本反馈信息对照项目目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调整，并按月（季）编报综合成本分析报告 5.7 目标成本调整 5.7.1 对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更、现场工程签证），如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由责任部门申请报造价部审核，分管副总经理审批；5.7.2 对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不与考虑。6.支持文件 6.支持文件 无 7.相关表格记录 7.相关表格记录 7.1.项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议 7.2.项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议 7.4.目标成本控制指导书 7.5.目标成本审批表 5 二、目标成本控制指导书二、目标成本控制指导书 2.1 成本控制指导书成本控制指导书 项目 期期 6 造价部造价部 年年 月月 日日 7 目 的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；附表（一）：产品组合 2.1.1 产品组合2.1.1 产品组合 总占地面积 总规划用地面积 住宅 占地 成本 敏感 综合容积率 总车位比（不含TH）住宅可售 商业 可售 总建筑面积 其中公建 公建 用地 车库可售 其中 住宅 产品组合 建筑 面积 占地面积产品比例平均面积总户数框架比例容积率 占地 单位造价 产品组合 建筑 面积 占地面积产品比例平均面积总户数框架比例容积率 占地 单位造价 TOWNHOUSE 多层 小高层 住 宅 高层 独立车库 商业网点 地上停车位 公 建 配套用房 非人防地下车位 半地下车位 地下车位 人防地下车位 综合 普通住宅户均 8 附表（二）：目标成本 2.1.2 目标成本2.1.2 目标成本 成本项目 一期目 标成本(万元)跨期目 标成本(万元)第一责任部门 权重其它责任部门权重控制要点 成本项目 一期目 标成本(万元)跨期目 标成本(万元)第一责任部门 权重其它责任部门权重控制要点 可售面积 一、土地获得价款 1、政府地价 项目发展部 100%2、政府收益金 项目发展部 100%3、出让金 项目发展部 100%出让金标准：住宅元/m2,公建元/m2,面积需经造价部复审 4、配套费 项目发展部 100%出让金标准：住宅 元/m2,公 建 元/m3,面积需经造价部复审 5、红线内、外市政配套 项目发展部 100%6、拆迁补偿费 项目发展部 100%7、契税 项目发展部 100%二、开发前期准备费 1、勘察设计费 勘察丈量费 项目部 85%工程管理部、造价部 15%需招标确定合作单位 规划设计费 规划 设计部 100%竖向管网设计 项目发展部 100%施工图设计 设计部 100%外配套管网设计 项目发展部 100%建筑研究用房 设计部 50%项目部50%2、报批报建费 政府报批报建费 项目发展部 100%详见附表一，需分期阶段考核 9 成本项目 一期目 标成本(万元)跨期目 标成本(万元)第一责任部门 权重其它责任部门权重控制要点 成本项目 一期目 标成本(万元)跨期目 标成本(万元)第一责任部门 权重其它责任部门权重控制要点 水电气 增容费 项目发展部 100%水 增 容 费 元/m2、电贴费 元/户 3、三通一平费 项目部 100%临时道路 项目部 100%临时用电 项目部 100%合理确定最优方案、避免重复迁移临时用水 项目部 100%合理确定最优方案、避免重复迁移场地平整费 项目部 100%严禁发生现场土方运输责任不明的现象发生，导致甲方重复运输 4、临时设施费 项目部 100%临时围墙 项目部 100%临时办公室 项目部 100%临时场地费 项目部 100%临时围板 项目部 100%三、主体建筑工程费 100%1、基础工程费 100%大坑处理 项目部 70%工程管理部、造价部 30%需招标确定合作单位 护壁(坡)基础 桩基检测 100%降水 2、结构及粗装修工程 3、门、窗工程 室外门窗 户 门 防火门 4、公共部位精装修 大堂及电梯前厅精装修 按建造成本责任划分 另见附表二 10 成本项目 一期目 标成本(万元)跨期目 标成本(万元)第一责任部门 权重其它责任部门权重控制要点 成本项目 一期目 标成本(万元)跨期目 标成本(万元)第一责任部门 权重其它责任部门权重控制要点 楼梯间精装修 屋面精装修 外立面精装修 5、室内装修 阳台、露台精装修 四、主体安装工程费 1、室内水暖气电管线设备 室内给排水系统 室内采暖系统 室内燃气系统 另见附表二 室内电气系统 2、室内设备及安装费 空调及安装 电梯及安装 高低压配电及安装 消防通风及安装 按建造成本责任划分 五、社区管网工程费 100%100%1、室外给排水系统 100%100%自来水系统 100%100%另见附表二 雨污水系统 按建造成本责任划分 100%100%2、室外采暖系统 项目发展部 100%100%管道系统 100%100%热交换站 100%100%挂网费 100%100%3、室外燃气系统 100%100%管道系统 100%100%调压站 按建造成本责任划分 100%100%另见附表二 11 成本项目 一期目 标成本(万元)跨期目 标成本(万元)第一责任部门 权重其它责任部门权重控制要点 成本项目 一期目 标成本(万元)跨期目 标成本(万元)第一责任部门 权重其它责任部门权重控制要点 4、室外高低压系统 100%100%高压线路工程 100%100%低压线路工程 100%100%配电室 100%100%开闭站 100%100%5、室外消防系统 100%100%6、室外智能化系统 100%100%智能化系统 100%100%7、电讯工程 100%100%六、园林环境费 100%100%1、环境设计费 设计部 100%2、绿化建设费 100%3、建筑小品 100%100%4、道路广场建造费 100%100%5、围墙、大门建造费 100%100%另见附表二 6、室外照明 100%100%7、室外背景音乐 100%100%8、室外零星工程 按建造成本责任划分 100%100%七、配套设施费 100%1、游泳池 100%100%2、会所 100%100%3、幼儿园 100%100%4、小学校 100%100%另见附表二 5、网球场 100%100%6、物业用房 100%100%7、其它配套用房 100%100%8、垃圾房 按建造成本责任划分 100%100%八、开发间接费 100%100%1、工程管理费 100%100%12 成本项目 一期目 标成本(万元)跨期目 标成本(万元)第一责任部门 权重其它责任部门权重控制要点 成本项目 一期目 标成本(万元)跨期目 标成本(万元)第一责任部门 权重其它责任部门权重控制要点 工程监理费 项目部 100%100%预结算编审费 造价部 100%100%行政管理费 项目部 100%100%由财务负责指标确定 施工合同外奖金 项目部 100%100%2、利息 财务部 100%项目部、项目发展部 100%3、营销费用 60%40%媒介广告费 100%100%广告设施及发布费 销售部 60%设计部40%4、物业完善费 项目部 100%100%开发成本合计 100%100%九、期间费 100%100%管理费用 总办、财务部 100%100%销售费用 销售部 100%100%财务费用 100%100%项目总投资 100%100%开发过程中成本控制责任分解.xls 13 附表（三）目标建材成本标准 目标建材成本标准目标建材成本标准 材料名称 说明 规格 单位 目标价格 材料名称 说明 规格 单位 目标价格 窗 元/平米 阳台门 元/平米 分户门 元/樘 分户门 元/樘 防火门 元/樘 单元门 元/樘 车库门 元/樘 网点门 元/平米 外墙瓷砖 元/片 外墙涂料 元/平米 楼梯间踏步砖 元/片 楼梯间地面砖 元/片 楼梯间踢脚镶边大理石 元/平米 小高层电梯前厅装修 元/平米 无动力排风扇 元/个 散热器 元/100w 小高层电梯 万元/部 道路砖 元/块 广场砖 块 庭园灯 盏 草坪灯 盏 壁灯 盏 14 附表（四）：报批报建费用明细 2.1.3 报建报批费用明细2.1.3 报建报批费用明细 费用标准 费用标准 序号 费用名称 说序号 费用名称 说 明 费用明 费用(元元/)收费部门成本目标指标 收费部门成本目标指标(元元/)项目总控制目标成本 项目总控制目标成本(万元万元)1 勘查丈量费 2 规划定位放线费 3 审图费 4 规划设计费 5 规划管理费 6 规划服务费 7 人防工程质检费 8 临时用水 9 招标管理费 10 市场服务费 11 合同见证费 12 招投标服务费 13 排污费 14 固体垃圾排放费 15 垃圾托管费 16 工程质量委托费 17 劳保统筹费 18 施工许可证工本费 19 防疫审查费 20 工程保险费 21 标志牌 22 其它 合 计 15 2.1.4 项目营销成本控制要点2.1.4 项目营销成本控制要点 附二：营销费用控制明细 项目 期营销费用 造价部造价部 年年 月月 日日 16 为提高营销企划水平，有效控制 项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。一、适用范围：一、适用范围：1.项目营销成本费用控制。二、计划控制目标二、计划控制目标 1.项目销售费用总额度为 万元。综合销售成交均价 元/M2，销售率 ，销售成交合同总额的 ，另加销售卖场包装、样板间费用 万元）；2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；三、控制方式及要求三、控制方式及要求 1.销售费用控制责任部门为销售部，造价部负有监督执行、超支预警的责任；2.销售部应对花园新城项目销售费用作细化总结，报公司管理层、造价部，用以指导项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；3.销售部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；4.在各年销售费用总额之内，由销售部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，报公司讨论通过后报造价部备案，作为当年销售费用成本控制依据；5.销售部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出 以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告造价部，经公司销售主管领导和分管副总经理批准后方可实施；6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由销售部负责，单项造价控制由操作部门负责。7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由造价部负责划分，报公司批准后确定；8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，设计部应在采购前确定回收方法和回收残值计划，待公司批准后方可实施；9.在现楼内装修样板间，销售部应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司批准后方可实施；10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和分管副总经理批准后方可实施。但项目销售费用总额度不变；11.如某期销售完毕后，销售费用较当年控制总额度有所节余，则节余部分可结转至下一年使用。四、总控及分解执行目标四、总控及分解执行目标 费用额度 单位：（万元）分期 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 合计 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 合计 销售面积（m2）成交均价(元)成交额 营销费用（万）17 卖场及样板间费用（万）合 计（万）占总费用比例（）年营销费用营销费用总额占总合同金额的%，五年总额为：万元。五年总额为：万元。每年的销售费用销售费用见下表：分期 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 合计 合同总额（亿）销售费用(万)a）遇下列情况可对总控及分解目标进行调增 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过 3以上时，相应的费用控制目标可按相应的变化进行等比例调增。销售卖场建造装修、样板间费用不作调整。当上一年销售费用超出目标成本 15以上时，造价部可向公司提出调增总控及下一年分解目标的建议；b）遇下列情况须对总控及分解目标进行调减 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时，相应的费用控制目标须按相应的变化进行等比例调减。包括销售卖场包装、样板间费用；当上一年销售费用较目标成本节余超过 5以上时，造价部须向公司提出调减总控及下一年分解目标的建议；c）所有总控及分解目标调整须经公司销售主管领导和分管副总经理批准。2012 年分解目标 2012 年分解目标 单位：万元 序号 项 目 促销期强销期 后期 合计序号 项 目 促销期强销期 后期 合计 总费用 1 现场包装费（现场卖场）6 媒介广告费 7 广告设施及发布费 现场促销活动费（万/次）（万/次）8 促销活动费（见说明）（见说明）市内卖场租赁以及巡展费 9 展销费（包括所有的资料费用）（包括所有的资料费用）（两次房交会：万/次）（两次房交会：万/次）10 销售模型费（个）11 宣传资料及礼品费 12 看楼交通费（主要是电瓶车）（辆，万/辆）（辆，万/辆）13 企划费用 含市场调研、销售策划、咨询费 含市场调研、销售策划、咨询费 18 14 卖点增加费（此费用记入企划费用）（此费用记入企划费用）卖场分解目标 卖场分解目标 单位：万元 序号 项目名称 单位 数量 合计 序号 项目名称 单位 数量 合计 1 2 3 4 5 6 7 合计 现楼样板房装修成本目标为均价 万元/个样板房，折旧和销售回收不低于 万元/个，样板房内家私和饰品按应周转使用，平均 万元/个样板房。现楼售楼处装修成本目标为 万元/个，售楼处内家私和饰品按周转使用，平均 万元/个售楼处。五、考核指标五、考核指标 a）销售费用控制情况考核指标：成交销售费用比、目标销售费用比、销售面积比；成交销售费用比当期累计销售费用/当期累计成交金额100 目标销售费用比当期累计销售费用/当期目标销售费用100 销售面积比实际合同销售面积/销售面积分层分户表面积100成交销售费用比当期累计销售费用/当期累计成交金额100 目标销售费用比当期累计销售费用/当期目标销售费用100 销售面积比实际合同销售面积/销售面积分层分户表面积100 b）成交销售费用比指标作为弹性考核指标，主要适用在同一年销售中每个季度的比较，一般应在 1.5%左右；c）目标销售费用比指标作为刚性考核指标，主要适用在各年间比较，一般应在 100%左右；d）销售面积比率指标为刚性考核指标，适用于各期，控制指标为销售面积比率不低于99.99。六、本成本指导书由造价部负责解释。六、本成本指导书由造价部负责解释。附：房地产企业成本核算指导营销推广费用科目划分 1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏 2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告 3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆 4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费 5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品 6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等 7）现场销售器具费：饮水机、家私等 8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等 9）卖点增加费：19 10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用 11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。12）销售模型费 13）展销费：展位费、布置费、制作费等 14）售后服务补贴：销售折扣、由于销售承诺给业主的补偿 15）其他 2.2 项目论证成本管理作业指引项目论证成本管理作业指引 项目论证成本管理作业指引 项目论证成本管理作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日日 期期 修订状态修改内容修订状态修改内容 修改人审核人批准人修改人审核人批准人 20 21 22 1.目的：1.目的：明确项目论证阶段的成本估算的主要方法和应达到的深度要求。2.适用范围：2.适用范围：本细则适用于项目公司所有拟购买或合作的房地产项目和政府招标拍卖土地项目可行性研究阶段的建安成本估算工作。3.定义：3.定义：3.1 项目可行性研究阶段成本估算：在项目可行性研究阶段，对拟建项目所需要的建安工程投资，通过编制估算文件预先估算和确定的过程，是项