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多元化管理
一、 学习
1：什么是多元化？
A:什么是多元化员工队伍？
作为管理者，您可能在组织中听到过“多元化计划”一词。 但什么是多元化呢？ 它又为什么如此重要呢？
多元化是人与人之间差异的另一种说法。 在组织中，多元化员工队伍由在以下方面存在差异的员工组成：
· 种族
· 性别
· 民族背景
· 年龄
· 身体能力和认知能力
· 性取向
· 宗教信仰
· 学习和工作方式
· 体型
· 工作/生活责任
B:经验的融合
当我思考多元化问题时，我会想到多元化的许多方面。 例如，我是女人，我认识到有时性别会被视为多元化的组成部分。 我是一个西班牙女人，或者说西班牙人，我意识到这也是多元化的组成部分。
但当我思考多元化时，不仅限于国家或性别，还有其他方面。 多元化来源于： 您此前有哪些经历？ 您曾经从事哪些行业？ 您曾经接受哪些类型的上司的领导？ 您曾经管理过哪些类型的人？
当您把这些组成部分集中在一起，就称为多元化。 当我招聘员工、尝试组建新团队或重组现有团队时，会寻求全方位的多元化： 多元化国家、多元化性别、多元化行业经验。
当我建成团队时，会发现打造具备全方位经验的团队最终会帮助我的团队取得更大的成功。
打造多元化团队时，要考虑诸多方面的差异，其中包括行业和职业经验。 
C:为什么要建立多元化员工队伍？
为什么要建立多元化员工队伍？ 许多组织都鼓励多元化，这是因为向所有人提供平等的机会是应做之事。在一些国家/地区，聘用并留住多元化员工队伍也是在遵守反歧视法。
但是许多公司发现，多元化员工队伍还会在以下各个方面带来显著的竞争优势：人才招聘、员工保留、员工敬业度和工作效率以及可盈利创新。
如果组织树立起重视多元化的声誉，那么通常更能够吸引并留住有才能的员工。 这些人知道，公司会尊重并利用他们的技能、背景和知识。
如果员工通过自己的差异来发现业务机会并产生新的创意，则他们就能在工作中更加充分地展现自己。 这会使员工更加敬业，使他们的工作效率更高。
多元化员工队伍是孕育新的商业构想的肥沃土壤。
例如，在某公司，一个残疾人工作组想出了一些办法，使有生理缺陷的人们也能使用公司的产品。 结果，该公司赢得了多家政府机构的大量订单，因为这些政府机构必须将能否提供无障碍产品作为选择供应商的一个标准。
聘用并保留多元化员工队伍对您的组织有什么收益？
D:建立多元化队伍的紧迫性
由于商业形势出现了以下重大转变，多元化员工队伍带来的竞争优势比以往更加重要了：
· 全球化：许多公司目前都将业务范围扩展到了众多地区和国家。 为了吸引并激励全球各地的不同员工，同时赢得并留住各种环境下的顾客，管理者必须了解并尊重文化差异。
例如，一家大型美国公司在西班牙设立了分支机构，该公司最初希望其西班牙员工遵守美国的工作时间表，这导致公司与西班牙工会之间产生了冲突。 直到公司聘用了西班牙管理者来管理这个新的分支机构，公司才重新获得了员工的信任。 新管理者更加了解西班牙文化，所以他们在与员工协商双方都能接受的时间表时更能取得成效。
· 劳动力储备的变化： 许多国家/地区的人口增长都呈现出更加多元化的趋势，而劳动力储备则反映了这种多元化。
例如，在美国，西班牙和亚洲人口的增长速度最快。 在法国和英国，阿拉伯人口增长迅速。 组织若想获得运营所需的人力资源，就必须聘用和激励比以往更多元化的员工。
· 竞争加剧：随着商业领域的加速变革，公司发现，保持领先水平越来越难。 通过让员工在工作中展现他们的所有独特性（包括差异），组织在与对手的竞争中便更有可能处于优势地位。
例如，在一家消费品公司，一些墨西哥员工利用他们对西班牙人的文化和口味的了解，提议推出一种新的点心，这种点心吸引了以前从未被开发的西班牙市场，为公司赚取了上亿美元。
E:多元化带来独特的挑战
多元化： 让不同的人一起独立思考
的艺术。
–马尔科姆·福布斯 (Malcolm Forbes)
虽然多元化会带来很大的优势，但它也会带来挑战。 尤其是当具有不同信仰、价值观和不同工作重点的人在工作场所中打交道时，发生冲突的可能性尤其大。
看一看下面这个例子，了解员工在工作和生活责任方面的差异是如何造成紧张气氛的： 保罗和塔玛拉是斯塔福手下的高级会计师。 最近，保罗与斯塔福商量好允许保罗在周五早点儿下班，以便他能有更多的时间陪孩子。 塔玛拉是一位虔诚的教徒，她也询问斯塔福，能不能每周早下班一天，以便参加仅在周五下午才有的查经班课。 当听到斯塔福回答“对不起，不行”时，塔玛拉便认为斯塔福忽视她的优先事项，但重视保罗的优先事项。她的不满情绪迅速膨胀，她开始觉得公司政策不公平。 失去了对斯塔福和公司的信任，塔玛拉变得不愿再去努力工作。
某些多元化冲突的起因是人们担心别人对自己怀有偏见。
例如，一名 25 岁的经理因担心别人指责他有年龄歧视行为，就避免向其 50 岁的下属提供必要的建设性反馈。 结果，这名员工从未得到过提高其工作绩效所需的反馈信息。 在这种情况下，管理者务必要确定他们是要解决绩效问题还是要解决多元化问题。
当这些因多元化引发的紧张气氛和害怕情绪加剧时，员工的工作效率和士气就会下降，组织就无法获得多元化带来的优势。
如果管理者能够做到以下几点，就可以战胜这些挑战：
· 更正自己对差异的误解
· 有效解决多元化冲突
· 营造一个求同存异的工作场所
· 发挥多元化的价值
· 招聘并保留多元化员工队伍
· 提高自己与具有不同文化背景的同事、员工、客户和供应商进行沟通的能力
注意： 本在线课程不能作为法律意见。 如果您发现团队或部门中的多元化冲突在不断升级，可咨询人力资源部门和/或法律顾问。 他们能够针对您的具体情况给出建议。
2：重新思考差异
A:用事实消除误解
多元化员工队伍可以为任何公司带来显著的竞争优势。
例如，它使组织能够吸引并留住各种有才能的员工，从而为新产品和新服务提出各种创意。
但是，对多元化的误解会在工作场所中埋下冲突的种子，阻碍公司获得这些优势。 考虑以下误解，其导致的后果以及重新思考差异的建议。
B:误解 1： “特定群体中的成员都很相似。”
人们喜欢将他人归为某一类人，然后想当然地认为特定群体或文化环境中的成员都有着相同的特征。 这种观念便是思维定式，即对特定群体持有的传统的、刻板的和过分简单的理解、观点或印象。 例如：
· “亚洲人聪明能干。”
· “加州人在工作方面很懒散。”
· “男人喜欢体育。”
· “德国人效率高。” 
· “美国人在谈判时很强硬。”
如果思维定式是负面的，则会成为偏见，即未经了解或查明事实而预先形成的反面的判断或看法。 想当然地认为特定群体的所有成员都是相同的，会在工作场所中造成严重的后果。
C:误解 2： “我们每个人都只有一种身份。”
对于多元化，许多人都采用非此即彼的思维方式。
例如，也许您认为人类不是黑人就是白人，不是女性就是男性，不是年轻就是年老，不是富裕就是贫穷，不是保守就是自由，等等。
非此即彼的思维方式会使人们将自己放在与他人对立的位置，而这会在工作场所中引起冲突。
示例： 埃米利奥是一名优秀的销售人员，他于十五年前从墨西哥移民到美国，他的美国上司汤姆在挑选晋升人选时把她忽略了，他想知道上司是否对他有歧视。 他开始对汤姆有看法，他们的工作关系也随之紧张起来。
事实： 每个人都有多种身份。 例如，汤姆不仅仅是一名美国人。 他还可能把自己看成是一个中年男人、一位父亲以及一名崇尚自由主义的积极分子。 他和埃米利奥可能共同拥有其中的一些身份。 也许埃米利奥也是中年人，也有孩子，也持有提倡自由主义的观点。
认识到他们共同的身份后，埃米利奥和汤姆可能不再那么对立地去看待对方，这样就可能会建立起一种更加积极、更加高效的工作关系。
重新思考差异：尝试下面的练习： 考虑一下您的家庭生活和个人生活，以及公民责任、职业和其他方面的优先事项，然后列出您的多种身份。 例如，“我是我所在教堂的领袖，我还是一名营销专家和动物权利保护者。”
现在，看看您与其他同事是否有共同的身份。 同样，鼓励您的下属去发掘他们的相似身份，并了解相互间的差异和相似之处。

示例：苏珊娜(Susanna)是马龙媒体(Marlon Media)的一名经理，她认为所有男人都喜欢体育。 当公司获得一个知名高尔夫球杆制造商大客户时，苏珊娜立即把她手下最有才能的员工格里(Gerry)调离他原来负责的保健和美容业务，因为她认为格里更喜欢打理体育器材。 然而，格里对高尔夫球兴趣索然，更愿意继续推销护发产品。 在新岗位一个月后，格里接受了一家竞争对手公司的工作机会。
事实： 特定群体的成员不一定都具有相同的特征。 为了使下属充分发挥其能力，管理者必须测评每个员工的独有特征和优势。
重新思考差异：找出您对有别于自己的人持有的偏见。 要对自己诚实，并质疑自己的观点。 例如，回想一下您认识的人中有哪些人并不具备传统观念中认为他们具有的民族背景、年龄、性别或其他界定性特征。 考虑一下您不具备哪些传统观念中认为您所属群体具有的特征。
D:误解 3： “人们的身份不会改变。”
如果管理者想当然地认为人们的身份不会变化，那他们可能会忽视向下属提供重要的发展机会。
示例： 塔尼娅长期以来一直担任着海宁公司人力资源部的薪酬福利主管，该公司位于英国伦敦。 巴里是一名印裔薪酬福利专员，他已经在塔尼娅手下工作多年。 一年前，巴里和塔尼娅在餐厅边吃午饭边谈论有关身份的话题，巴里对塔尼娅说：“我认为我首先是一名印度教徒，其次是人力资源专员，最后才是印度人。”
当公司决定在印度设立分支机构时，塔尼娅从未考虑过巴里是否有兴趣接受海外新办事处的工作。 毕竟，在上次午餐谈话时，他已将自己是印度人这一身份放在了身份列表的最后。
但是塔尼娅不知道，去年巴里已经开始对其印度血统和文化感兴趣了，而且他很希望得到去印度工作的机会。 此外，他对印度文化的兴趣和精通还能使他在新办事处做出重要的贡献。 但是巴里和公司都错过了这次机会
事实：人们的身份会由于新的经历而有所变化。
重新思考差异： 想一想，当您在生活和工作中有了更多经历后，您的身份会有怎样的变化。 同样，要认识到员工个人也可能会随着其生活和工作环境的改变而从不同角度审视自己。 不要根据您目前对员工身份的了解来假想员工的优先事项、兴趣和目标。 在进行非正式的单独谈话和绩效考核时抽出一点时间，看看每位员工对自身的看法可能会有怎样的改变。 考虑这些变化会对他们的工作绩效和职业抱负产生什么影响。
E:误解 4： “多数群体成员更可能抱持偏见。”
许多人想当然地认为，偏见具有单向性， 也就是说，偏见是多数群体成员对少数群体成员或弱势群体成员抱持的看法。 但是，任何人都可能对他人怀有偏见。
示例： 赫尔曼今年 60 岁，是 Poulin Enterprises 的一位管理人员，他有时喜欢在午餐和同事闲聊时拿妇女开玩笑。 玛莎今年 31 岁，是赫尔曼部门的员工，她无意中听到过一些这样的玩笑，对这些玩笑非常反感。
一天，玛莎和同事贝蒂听到赫尔曼告诉另一位男经理他要离婚。 “老弟，”赫尔曼说，“女人都一样。 她们离开我们时，会带走我们的一切，不是吗？” 玛莎和贝蒂互相看看，翻了翻白眼。 “愚蠢的老傻瓜，”玛莎厉声说道，“他妻子确实该离开他！”。 “我真不敢相信你要和他共事，”贝蒂说。 “他是个老顽固，典型的大男子主义，”玛莎回答道，“我不会把他说的话当真的。”
事实： 不仅仅是多数群体成员对少数群体成员或弱势群体成员怀有偏见。
重新思考差异： 如果您是少数群体成员，请看看自己是否有在年龄、性别、种族或其他界定性特征方面对他人进行评判或鄙视的倾向。
要想营造一个兼容并包的工作场所，首先一定要认识到您对差异的误解并加以更正。 但光做到这一点是不够的。 您还需要有效处理多元化冲突。
3：处理多元化冲突
A:冲突处理不当的代价
与单一化团队相比，多元化团队做出的决策更好，团队更富创意，且在处理复杂问题时更加有效。 但是，如果组织不能很好地处理多元化冲突，那么有才能的员工就会离开组织，去寻找更加适合他们的环境。 结果是什么呢？ 失去这些员工的公司无法获得多元化可望带来的收益。
要想更有成效地缓解多元化引起的紧张气氛，一种方法是了解一下与他人“不同”（也就是作为数目少的人员或处于弱势的人员）是什么感觉。
B:与他人“不同”是什么感觉
人生而不同。
–约翰·休默(John Hume)
在许多公司中，多数群体成员（例如，在很少雇用黑人的组织中工作的白人管理者）都对少数群体成员怀有根深蒂固的偏见性的设想。 这些偏见给少数群体成员制造了一种紧张和不信任的氛围，大大削弱了他们的士气，而多数群体成员却对此浑然不觉。
· “我觉得自己只是个多元化的象征符号。” 一些黑人管理者怀疑白人不能正确地看待黑人的肤色。
例如，新来的战略规划副总裁是非裔美国人，在一次管理人员务虚会上见到了几位重要的决策人。 但这些决策人对她的业务专长并不感兴趣。 相反，他们让她领导公司新设立的多元化管理委员会。
· “我觉得自己被边缘化了。” 在重要的业务洽谈中，少数民族和女性经常会感觉自己被边缘化了。
例如，在一次战略会议上，部门主管曼妮拉建议实施一项新的竞争战略。 大家都没有发言，直到一位白人男性经理重复了曼妮拉的想法。 随后，首席执行官才表现出对这个想法感兴趣。 曼妮拉认为其他人不愿意听她的想法，于是在日后的会议中她不再提出任何意见。
· “我认为我必须付出更大的努力才能证明我的价值。” 属于多数群体成员的管理者可能会为他人设定期望这些期望会使他人感到人格受辱或受到了过分严格的要求。
例如，某个小团队的成员都具有大学学历，而团队主管又雇用了几名合格的但只有高中学历的员工，此时主管的上司开始要求提交针对这些新员工的进度报告，而以前这位上司从未有过这样的要求。
这是什么意思？ “这些新员工学历较低，所以我估计你们团队的绩效会有所下降。” 尽管团队在吸纳了新成员后绩效仍十分出色，但团队主管必须不断地通过那些毫无意义的报告来证明手下员工的价值，她已被这种压力折磨得精疲力尽。 第二年，她便接受了竞争对手公司提供的一个职位。
· “我不完全信任你。” 有时，少数群体成员会有这样的疑问：如果他们犯了错，他们的多数群体成员同事是否会支持他们。 于是，他们选择不去冒险。
例如： 在一次商业晚宴上喝了几杯酒后，卡拉对她的新同事安东抱怨道：“同性恋者总是爱炫耀自己的工作日程。” 安东是一名同性恋者，但他没有向卡拉透露过他的性取向。 他决定与卡拉保持距离，但这一举动却妨碍了他们两个部门之间的合作。
C:解决多元化冲突
当出现多元化冲突后，少数群体成员可能会亟欲证明他们因属于少数派而受到了歧视对待。 同时，多数群体成员也同样亟欲证明他们是“清白的”，没有做出任何冒犯之举。
由于双方都有着很极端的感觉，因此他们几乎不可能化解这种冲突。 以下步骤可以帮助您发现是什么加剧了多元化引发的紧张气氛以及您与其他人如何才能更有效地进行沟通。
· 第1步： 反思。 如果有人指责您持有偏见，或者您感觉某人对您有偏见，请静下心来，思考一下实际情况和您的目标，然后再做出回应。
例如，24岁的桑德拉是一家律师事务所的律师，她无意中听到两个高级合伙人开玩笑说：“这个事务所里以前没有这么多学艺不精、四处招摇的毛孩子，那时候业务运营顺溜多了”。她听到后很生气，但还是强压心中的怒火。 然后，她就开始想，如何利用这件事来实现一个比“纠正错误”更为重要的目标。 桑德拉确立了什么目标呢？ 为事务所的新生代律师铺平职业发展道路。
· 第2步： 交流。 提出问题以便更好地了解他人的行为和态度。 然后说出自己的观点。
例如，桑德拉开始了解到底是什么经历使得她的合伙人说出轻视职场新人的玩笑话。 她问这些合伙人：“当这么多年轻人加入这家事务所时，你们有什么感觉？ 你们觉得失去了什么？ 得到了什么？” 她的男同事们坦诚地说出了他们的想法，而桑德拉也说出了当同事们没有恶意地说一些关于新入职人员的不讨人喜欢的言论时她的感受。 双方开诚布公地进行交流，这就化解了紧张气氛并使同事能够再次将精力放在实现重要的战略目标上。 在以后的会谈中，桑德拉成功地说服了她的合伙人，使他们相信：给事务所注入新鲜血液将对整个组织大有裨益。
· 第3步： 自问。 问自己：证明他人确实冒犯了您会对您认识实际情况产生何种影响？或证明您确实没有冒犯他人会对您认识实际情况产生何种影响？
例如，39 岁的爱迪是一位美国经理，她接替了 59 岁的布赖恩的工作，担任一家总部设在伦敦的国际咨询公司的首席执行官一职。 布赖恩仍留在公司作为顾问，他告诉爱迪她将更多的精力放在开发三十多岁的美国女性市场方面是“不明智的”。 爱迪最初很生气，但她还是请布赖恩详细说明一下原因。 布赖恩说出了自己的担心：爱迪的战略会缩小公司的市场，并疏远公司现有的年龄较大的西欧男性客户群。 爱迪意识到她需要解释一下她的战略将如何支持公司的使命。 在爱迪讲述了自己的理由并承诺会留住现有顾客后，布赖恩明白了爱迪所提战略的价值。 这样，他们之间的紧张气氛就得到了缓解，爱迪也能够继续朝着她的新目标前进了
· 第4步： 转变思维模式。 想一想您可以通过哪些改变来改善您的职场人际关系。
例如，理查德是法国人，在一家位于巴黎的咨询公司担任高级管理人员，他很不喜欢他的埃及业务合作伙伴苏哈。 理查德发现，当他们承接新的重大咨询合约时，苏哈总是颐指气使，吹毛求疵。 理查德没有尝试劝说苏哈改变其行为，而是意识到自己唯一可以改变的就是自己。 他与苏哈进行了一次谈话，详细了解了苏哈的顾虑。 理查德发现，苏哈的行为是由于他对公司不断增加的工作量感到焦虑而引发的。之后，理查德同意分担更多的工作。 这样，他们之间原本很紧张的工作关系得到了缓和。
D:认清偏见
在洛杉矶有一座“宽容博物馆”。 当您步入博物馆后，集结为小组，等待向导。 向导会对你们说：“有两扇门可以进入博物馆。 你们可以看到，其中一扇门标记着‘有偏见’，另一扇门标记着‘无偏见’。
现在，请选择最贴近您自我感觉的一扇门。 您有没有偏见？” 当然，我们都会站在那想：“嗯，感觉好像是圈套。” 是吗？
小组中的一个管理者（他是一名经理）迈出脚步，想要穿过标记为“无偏见”的门。 你们猜怎么样？门是锁着的。
现在，心生怒意的人们站在那，被贴上了“有偏见”的标签，尽管他们自认没有偏见。您会走进博物馆，接受教育，了解他们对“偏见”的定义。
偏见关乎喜好、倾向。 我称之为倾向。 偏见关乎您甚至无意识的感受。 因此，我总是鼓励人们思考他们自身的倾向。 您是否倾向于接近或疏远有特定口音的人？ 比如，我喜欢法国口音，但也许有另一种口音会让我感觉：“噢，哇，不知为什么就是听着难受。”
您是否倾向于接近或疏远不同肤色或文化水平的人？ 思考您的倾向。 例如，我知道有的人会倾向于接近外向性格的人，疏远内向性格的人。 或者正好相反， 喜欢内向性格的人。
我们的目标不是给自己贴标签或对自己的倾向感到愧疚，而是认清倾向。 因为您可以看到倾向在工作中的作用：我们有时根据自己的倾向招聘。 有时根据自己的倾向推销。 有时根据自己的倾向提供发展机会。
因此，为了公平起见，为了让全体员工都感到公平，我们务必要审视自身的倾向，在某些情况下采取行动，确保我们真正在工作中做到公平。
创造多元化职场的首要步骤是反思自身的喜好和偏见。

4：营造包容性环境
A:定义“包容性”
您的组织可以获得多元化员工队伍和团队可望带来的哪些收益（包括增加打入新市场和拓展现有市场的途径、提升士气和提高工作效率）？ 营造包容性环境是一种行之有效的做法。
在包容性环境中，管理者乐于接受员工的许多差异，他们可以利用这些差异来设定新的目标、改进流程和提高团队的工作效率。 因此，营造包容性环境的公司推行机会均等理念，并且对员工之间的差异之处与相似之处给予同等重视。
当包容性组织中的员工看到自己的独有特征带来积极的业务成果后，他们就会觉得正是他们的独特之处使得他们受到重视。 这样，他们就会更加敬业，更努力地为公司服务。
由于两种现有多元化管理方式的阻碍，营造包容性环境并非易事。 这两种方式分别是“同化”和“异化”。
B:同化
在通过同化方式实现多元化的组织中，人们强调这样一个事实：“我们都是一样的”。 同化可以促进公平招聘，因为管理者会尽力去招聘一些存在差异的员工。
但是这种方式也有一个重大弊端： 它鼓励每个人都按照公司文化和行为准则来规范自己的形象、行为和获得成功的途径。 这种希望员工保持一致行为的期望会迫使员工淡化他们之间的差异，而他们的公司会为此付出巨大的代价。 例如：
小吴是一名中国人，在 FreiCo 的广告部工作，他认为 FreiCo 的广告战略不适用于中国市场。 但他犹豫着要不要说出他对中国文化的理解来证明自己的观点。 为什么会犹豫呢？ 因为他担心别人会认为他是在向一个以“大一统”和忽视文化差异为傲的组织引入一种不恰当的态度。 结果，FreiCo 从来都没有听到过小吴的知情见解，更没有从这些见解中获益。
C:异化
在通过异化方式实现多元化的组织中，人们强调这样一个事实：“我们鼓励差异”。 利用异化方式，公司可以将不同员工与按照性别、种族、年龄、民族、社会经济状况和其他界定性特征划分的细分顾客市场相匹配，来进军新市场和拓展现有市场。
但是，异化也有一个重大弊端： 员工会有局限感，或感到自己被用来充当多元化的象征符号。 他们可能还会觉得没有机会参与他们被分到的细分市场之外的工作。 还有一个问题就是，他们的想法并非总能融入到公司的主流工作中。 例如：
BestBank 是一家美国投资服务公司，正在雄心勃勃地将市场扩展到多个亚洲国家/地区。 为了确保新办事处的管理者能够得到当地顾客的信任并了解当地市场的情况，BestBank 雇用了当地的亚洲人来管理这些国外办事处。 新办事处的业务蒸蒸日上。
这种方式本来可以带来很大利润，但是，BestBank 整体并没有从中获得那么大的利润。 为什么呢？ 因为这家公司在各个国家/地区设立的团队在运营时都脱离了总公司，所以总公司中没人可以了解这些团队如此成功的原因。 例如，哪些投资银行实务仅能够在特定文化中获利？

由于 BestBank 采用的是异化多元化战略，因此它无法从各个国家/地区团队的最佳实践中获得经验，也无法在更大的范围内推行这些实践。 此外，BestBank 还使自身处在了弱势地位， 例如，如果中国团队的大量管理者要离开公司，则 BestBank 无从知晓继任管理者应具备哪些技能， 从而导致公司很难使该办事处达到以前的绩效水平。
D:包容： 第三种方式
由于同化和异化都有严重的弊端，因此，公司最好采用优于这两者的第三种方式。 许多多元化专家将这种方式称为“包容”。
在倡导包容的公司中，员工的各种观点被纳入业务经营方式中，从而使公司的运营得以改善。 例如：
Harmon & Hays 是一家位于洛杉矶的小型公益律师事务所，其中的法律工作人员都是白人，他们专为白人女性顾客提供服务。 由于公司强制规定以维护全体女性的权利为宗旨，律师们对这种“统一做法”感到十分困惑。 为了改变这种情况，公司雇用了一位西班牙籍的律师索莱达。
索莱达带来了她自己社区内的顾客，兑现了 Harmon & Hays 为所有女性提供服务的承诺。 但更重要的是，她针对事务所应该接受什么类型的案子提出了新想法。 例如，她建议尝试一种首创的诉讼服务来对“只讲英语”政策发起挑战。
该事务所以前忽略了这些政策，因为在其传统的反歧视工作的范围内涉及不到这些政策。 索莱达帮助她的同事了解了“只讲英语”政策与大量女性顾客（如最近的移民，这是事务所之前忽略的客户群）的就业问题之间的关联。
这样，索莱达扩展了事务所“相关”问题涵盖的概念。 她不仅提高了 Harmon & Hays 的工作质量，还提高了该事务所履行其使命的能力。
E:塑造包容性文化
鼓励公开讨论文化背景是塑造包容性文化的一种方法。
例如，一家食品公司化验部的员工具有不同的文化背景。 部门经理总是对每个员工的背景表现出极大的兴趣，并鼓励他们谈论自己的经历。
常立莘是一位中国化验师，部门经理鼓励他利用自己对中国烹饪的了解（而非科学专长）来解决困扰整个部门的调味汤问题。
在包容性的环境中，管理者坚信任何人都可能提出好主意。
例如，在 TopCo，珍妮决定开展一系列周计划早餐会，面向工程部各层人员。
通过这一举动，她向下属传达了这样一种信息：无论他们有什么差异，也无论他们在部门中担任什么职位，她都会重视他们的想法。
与单一化组织相比，包容性的多元化工作场所中的人员会更频繁地分享更广泛的想法和感受。 毫无疑问，这种多元化会导致紧张气氛，并且人们提出的观点也会有冲突。
为了确保员工能够继续安心地表达自己的想法和感受，需要设定一种诚实阐述的基调。
例如，在一次早餐会议上，珍妮观察到妮塔和汉克在部门提议的项目计划上持相反意见。 对于这一情况，珍妮说道：“妮塔和汉克，看来你们确实对我们下一个项目的发展方向有不同看法。 你们两人分别说一说是什么原因导致你们的看法会有这么大的差异。 还有，请你们详细地谈一谈自己的想法，好让我们就下一步的行动达成一致意见。”
在此事件中，珍妮通过确认这两名员工之间的紧张气氛并迅速敏锐地采取措施，化解了员工之间潜在的激烈分歧。
如何在组织中塑造包容性文化？
5：发挥多元化的价值
A:将多元化管理与业务目标关联起来
要实现多元化团队的最大价值，需要使每位员工都能够发挥其最大潜力。 这就需要您明确多元化管理和业务目标之间的关联，扩展您对“多元化”的定义，并敢于质疑关于差异的不利观点。
例如，您是否想在现有顾客中增加销量？ 是否想扩展到新市场？
现在确定多元化如何帮助您的团队实现这些目标。
将您的想法告诉您的团队成员。 在某家公司，一位产品开发经理对他的员工说：“我们的目标包括向即将退休的个人以及女性新创企业提供服务。 我需要你们根据自己作为这两个群体的一员所具有的个人经验，提出一些对这两个群体有吸引力的服务创意。”
不要认为每位员工都清楚如何利用自己的独特才能来取得成功。 确保员工了解组织的目标，然后讨论每位员工如何可以帮助组织实现这些目标。
通过提醒员工注意他们之间的差异，以及说明多元化如何可以帮助公司实现战略目标，您传达了这样一种信息：您很重视每位员工的贡献。 同样重要的是，您为每位员工提供了一个创造有价值的业务成果的机会。
多元化不仅是一个好想法，还是一件应做之事。
B:未来的领导者
我们发现当组织着手培养当前和未来领导骨干时有一些误区，其中的最大误区就是他们采用的思维地图符合过去业务模式，但不符合非未来业务模式。
我认为这可能是最危险的误区。 因此，我们考虑寻找、培养、培育、发展、举荐与当前的领导骨干一样、与我们的观点、思维和言论非常相似的人。 我认为这极度危险。
这种误区会扼杀组织内的活力、差别意识或多元化。 因此，我认为企业需要做到的一点是意识到领导人可以源于多种出身、多种思维模式以及多种观点。
此外，当考虑自己的团队和员工时，重点不仅要从组织角度考虑，也要从领导者个人角度考虑。 您的团队中可能有非常有才能的人与您的思路截然不同。
因此，我们需要开阔思维，了解业务发展方向，了解客户的期望是不断变化的。 因此，我们需要根据预期的领导补给线的形态撒下超级大网，广泛培养人才。
重点是要意识到组织在甄选和培养新领导者时的偏见。
C:扩展您对多元化的定义
 在这个世界上，我们需要利用思想的多元化来应对新的挑战。
–蒂姆·伯纳斯-李 (Tim Berners-Lee)
多元化计划的适用范围应涵盖所有员工，而不是仅涵盖少数群体。
例如，假设您是一名经理，在美国东北地区工作。
如果您的目标是组建一支包含不同民族、性别、年龄和能力的人员的团队，那么就不要忽略 45 岁的白人男性。 如果您在组建团队时对这些人不予考虑，那么就是在排斥一部分人，这与排斥少数群体成员没什么区别。 此外，与任何其他类别的人一样，45 岁的白人男性也同样是具有潜在利润的市场。
的确，在实施任何多元化计划前，应思考一个重要问题： “这一计划能否帮助我团队中的每位成员取得成功？ 或者是，这一计划是否仅对某个或某些群体有利？” 最有价值的多元化计划会使所有人都受益。
例如，组建一个工作组来研究使少数民族群体在您的部门中更容易得到发展的方法，最终会使每个人都受益。 为什么？ 一般而言，部门的领导级别越多元化，他们就越能够提出有创意的想法，从而改进流程或为顾客提供更好的服务。 部门的工作越具创造性，部门就会越成功，这会给每个人都带来回报。
D:揭露并质疑排斥性观点
 如果我们目前不能结束分歧，至少可以保卫这个世界的多样性。
–约翰·肯尼迪 (John F. Kennedy)
关于员工要在您公司中获得发展所需具备的个人素质的看法，可能会使您无意中让某些群体失去受雇和在工作中发挥特长的机会。 通过揭露并质疑这些观点，可以消除这些障碍，使公司可以从差异中获得更多收益。
例如，InfoTech 的员工大部分为男性，一位经理提出“与人共事的能力”和“同情心”是晋升到领导岗位的先决条件。 但是后来他承认道：“那只是官方说法。 事实上，我们在雇用和提升员工时都是考察个人的进取精神。 大部分女性不具备这样的特质。”
在 InfoTech，女性没有“进取精神”这种观点阻碍了合格的女性员工受到雇用和晋升到领导岗位。
要雇用和提升更多的女性，以便获得多元化带来的收益，InfoTech 的管理者首先需要重新审视晋升的实际标准（思考“是否具有进取精神的领导确实能够比富有同情心的领导取得更好的绩效？”）； 同时，质疑他们对女性的看法（思考“在必要时，大多数女性是否真的缺乏进取精神？”），也将使他们受益。
除了上述建议外，克服招聘多元化员工时的特有挑战也可以帮助您发挥多元化的价值。
6：招聘多元化团队
A:特有挑战
许多管理者在招聘多元化团队时都会遇到令人沮丧的障碍。 例如：
· “我在寻找不同的工作应聘者，但是在这一领域并没有找到多少合适的人选。”
· “人力资源部为某一职位找到了不同类型的应聘者，但我不敢确定他们是不是最适合这份工作的人选。 我不希望仅仅为了实现多元化而雇用不同类型的团队成员。”
· “尽管我们的时薪员工队伍具有多元性，但中级和高级管理层则不然。 不同类型的合格人选由于这一原因而放弃了我们公司。”
如何克服这些挑战？ 您可能不能拘泥于往常的招聘策略，以找到不同类型的合格人选并说服他们加入您的团队。 下列建议会对您有所帮助。
B:拓展您的招聘战略
如果您在招聘其他不同类型团队成员时遇到了麻烦，可以考虑使用多元文化营销方法来确定来自不同文化群体的人通过哪种媒体获得信息。
下面列举了一些媒体：
· 民族广播和电视台
· 社区报纸
· 行业期刊
· 互联网
当您确定了每个群体的首选媒体后，在这些媒体上发布职位空缺信息。
此外，如果您想在团队中增加某类人的数量，则应与那些满足该类人的社会、公民、宗教和教育需求的组织进行合作。
例如，假设您要在自己部门中招聘更多有色人种员工。 您发现当地社区中心针对有色人种的年轻人开展了一项关于如何规划他们的职业生涯的周末计划。 您请一位下属向参加这个计划的人员做一个关于职业生涯管理的简短演讲。 这样有什么回报？ 您使当地社区记住了您公司的名称，并且为部门以后的招聘工作做了铺垫。
C:向公司内部人员寻求帮助
公司现有员工也可以为您提供帮助。 公司内部的那些与您想要招聘的人属于同一群体的员工可能会认识一些符合您要求的人。 如果您的公司尚未设立员工推荐奖金计划（即员工找到合格的多元化工作应聘者，就给这位员工一定的奖金），建议设立此类奖项。
公司也会从员工亲和群体中受益。 向人力资源部或高层领导提出以下建议：让整个公司中的所有多元化群体的成员组成不同的团队向潜在工作应聘者“推销”您的公司。
例如，本土人员可以与应聘者以及社区和教育团队谈论您的公司、公司中的工作情况以及他们如何在公司中获得晋升。
D:“推销”您的公司
仅仅寻找潜在的多元化新员工是不够的，您还必须说服合格的应聘者为您工作。 下列方法会对您有所帮助：
· 宣传公司在雇用多元化员工方面取得的进步。 即使公司总体上在多元化方面还有很长的路要走，也应该向合格的应聘者指出公司目前取得的成果。
例如，“在过去的两年中，我们已将中高级管理层中的女性比例从 35% 提高到了 45%。 我们知道需要做的还有很多，但我们已经有了一个很好的开端，并正在向正确的方向发展。”
· 强调为您的组织工作的优势。 如果您的部门或公司比竞争对手有优势，则向多元化工作应聘者说明这些优势。
例如，公司可能会通过为员工提供特殊的“拓展性”任务来提高他们的技能，从而促进他们的职业发展。 或者，您已经以这样一种方式确定了工作角色和工作安排：您部门中的每个人都能平衡自己的工作和个人或家庭责任。
当您招聘了多元化员工后，您的工作还没完成， 您还需要留住他们。
7：留住多元化员工
A:用人之术不能止于招聘
要帮助公司保持竞争优势，仅招聘到所需的多元化员工还不够。 您还必须留住他们。 留住多元化员工具有一定的挑战性。 如果您招聘到的多元化员工感到自己不受欢迎和赏识，则更是如此。 如果刚刚招聘的员工来自其他国家/地区并且很难理解公司的文化标准，则他们还可能离开您的公司。
若要留住多元化团队的成员，您可能需要重新审视人力资本系统，包括奖励制度、工作/生活计划、职业发展计划、绩效评估和导师指导机制。
B:重新审视奖励制度
首先查看一项您用来奖励团队的奖励制度，包括物质性的和非物质性的。 您可以思考以下问题： “这些奖励制度是否表明我们重视团队的多元化？ 这些奖励制度是否鼓励员工了解彼此的差异并利用这种差异改进业务流程和实现重要目标？ 这些奖励制度是否得到了全体团队成员的重视？”
例如，对于团队中的某些成员来说，将两天的周末出游作为对良好绩效的奖励可能很合适。 但是，这样的奖励对于有孩子的员工就不太合适，他们可能并不愿意离开孩子去度周末，而且他们还得支付额外的费用来雇用临时保姆。
根据您对以上问题的回答，考虑一下如何改变您的奖励制度来更好地留住您的多元化团队。 如果资金紧张，则考虑一下非物质性的或低成本的奖励。例如，为员工提供负责主要项目、参加会议或参与公司内部的兴趣座谈会的机会。
C:工作/生活平衡计划
提供一系列政策来满足员工在平衡工作和生活方面的多元化需求。
例如，罗斯是 Prime 公司的一名经理，她了解到公司中许多四、五十岁的员工都肩负着支撑他们的小家庭和大家庭的责任。 为了防止这些员工出现工作倦怠，罗斯开始为那些可以在任何时间和任何场所都能履行工作职责的下属安排弹性工作制和远程办公工作。
在制定工作/生活平衡计划时，一定要确保在对待不同群体的人在工作/生活方面的需求时不要厚此薄彼。
例如，已经成家的员工可能为照顾家庭而经常提早离开公司，不要总是让年轻的单身员工来承担那些工作量。
而且，还要确保您在实施工作/生活平衡计划时所采用的方法与您在工作面试过程中对应聘者的描述保持一致。 为了留住有才能的新员工，许多管理者都会夸大公司保持员工工作和生活平衡的承诺，而没有考虑到此承诺会因部门而异。 新雇用的员工在接受工作邀请后会发现，由于工作性质不同，他所在部门的员工要比其他大多数部门的员工工作更长的时间。
D:培养员工的职业技能
帮助多元化员工利用他们的特有经历来磨练工作技能和发展职业生涯。
例如，假设您发现部门中的员工维克托是一名虔诚的天主教徒，在他家附近的教堂志愿参加筹款活动，并且在业余时间负责管理几个青年团体。 您与维克托就此类公民责任进行了一次谈话，您