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1、 林家村村民还迁房项目 建设工作总结 工 程 管 理 部 二0一一年二月 前 言 林家村还迁房项目于2009年7月份完成委托代建相关合同签订，自2009年10月4日正式开工建设，至2011年1月16日完成全部交房工作，共经历了469个施工日。该项目是公司调整后运作的第一个项目，同时也是合作开发的第一个项目，因此对该项目进行总结意义重大，从项目开发本身、对外合作方式等多方面具有较好的标本作用。 本总结由工程部全体人员共同参与，并争取村委及部分业主的意见，但由于该项目未进行政府部分相关竣工验收、
2、交房时间较短、入住率较低、室外景观配套还没有完成、相关资料整理不到位等因素的影响，个别问题还没有完全反映出来，使本次后评估工作受到一定程度的局限；同时，由于竣工结算尚未开始，使成本部分的总结暂时无法得出全面分析数据。 目 录 一、项目概况 二、施工图设计 三、三通一平实施管理 四、进度管理 五、质量管理 六、造价管理 七、安全管理 八、配套管理 九、竣工验收及交付管理 十、培训管理 十一、内部管理 十二、外部协调 十三、旧村改造项目特点及对策 一、 项目概况 一） 区域位置 二） 主要技
3、术指标 主要指标 总占地面积 5.74公顷 总建筑面积 8.17万平方米 其中 地上建筑面积 7.04万平方米 地下建筑面积 1.13万平方米 容积率 1.81 绿化率 36.05% 道路面积 8573.5平方米 居住总户数 812户 户型面积 及布局 120平方米 4#5#、6#7#的一单元西户二单元的东户 100平方米 11#14#15#22#23#24#25#26# 80平方米 6#7#一单元东户二单元西户三、四单元，8#9#10#12#13# 住宅停车率 约45% 三） 参建单位 建设单位 张店区马尚镇林家村委 代建单位
4、 房地产开发有限公司 设计单位 淄博联创建筑设计院 勘察单位 齐润岩土工程公司 楼号 施工单位 监理单位 4# 鲁王建工 祥云监理 5# 庄园建工 祥云监理 6# 马尚建工 祥云监理 7# 盛世建工 祥云监理 8# 盛世建工 振业监理 9# 富林建工 振业监理 10# 鲁王建工 泰山监理 11# 庄园建工 泰山监理 12# 富林建工 振业监理 13# 金宏建工 振业监理 14# 马尚建工 鲁润监理 15# 安泰建工 鲁润监理 22# 马尚建工 鲁润监理 23# 马尚建工 鲁润监理 24# 马尚
5、建工 鲁润监理 25# 裕民建工 泰山监理 26# 马尚建工 泰山监理 分包项目 工程量 分包单位 铝合金外窗 16562.74㎡ 山东宝成置业、华尔泰装饰、远大铝业、千诺门窗、马尚建安、蓝的玛门窗、钰和铝业、荣泰装饰公司 大理石窗台板 楼梯踏步 9270.26㎡ 26211.19米 莱州寿山石材 淄博春磊石材 进户门 812个 开喜防盗门、童大福防盗门、王力防盗门 单元门 58个 春天防盗门 管道井门 储藏室门 1044个 696个 惠农机械、翰林电器、大旺电器 标准层内门 2856个 临淄金成木器厂 阁楼内门 476个
6、 鑫泽装饰 推拉门 6106.04个 自然风建材、亿兆塑钢 内墙腻子 220682.8㎡ 村委指定 不锈钢护栏 楼梯扶手 4609.26米 2317.1米 淄博茂盛 淄博开通装饰 四）整体进度情况（见附图） 五）项目使用新材料、新工艺性能评估表（见附表） 二、 施工图设计 一）建设标准 序号 分项 名称 标 准 备注 1 结 构 类 型 砖混结构，标准层六层 ，阁楼配置同标准屋 2 层 高 地下室2.4米，标准层2.9米 3 外 墙 煤矸石模数砖，做保温层，墙面贴全瓷外墙砖
7、4 内 墙 煤矸石模数砖。楼梯间瓷砖墙到顶，室内墙面乳胶漆腻子，厨房、卫生间瓷砖墙面。 5 楼地面 现浇板结构层，楼面铺800*800地面砖，窗台铺大理石板，楼梯间大理石地面，不锈钢扶手。 6 门 单元门为对讲式钢质门，进户门为普通钢质门。室内卧室、卫生间为普通夹板门，厨房、阳台为镁合金推拉门。 7 窗 除楼梯间外其余全部为双层玻璃，铝合金静电喷涂型材。 8 采 暖 政府配套集体供暖，室内钢铝散热器，每户设热流量表 9 安 装 标 准 卫生间设节水型座便器、洗面台、洗面池等给排水系统，室内灯为吸顶灯； 二）取得经验
8、 1、 整个小区17座单体，在满足户数的前提下，尽量多的设计了同样的楼座，整个小区仅设计四套施工图纸，为后期成本控制起到了促进作用。 2、 建设标准统一，整体小区内共有3种户型，共计812户，单体装饰设计标准全部一致，有利于材料选购、定型及合同价格谈判。 3、 包括后期阁楼变更图纸的全部施工图纸一次性出具完毕，确保工程进度，避免了浪费性的设计变更。 三）吸取教训 1、部分外窗使用飘窗设计风格，增加建设成本，顶部板保温、防水处理困难，存在质量隐患。 2、空调板设计位置不合理，特别是A、B户型客厅中部空调位置，无法由室内直接进入。 3、户型设计中在面积约定情况下，个别房间开间尺寸不合
9、理，致使墙面砖、地面砖损耗过大，如4#5#楼墙面砖损耗率为31%，地面砖损耗率为19%。 4、A、B户型中主卧室，壁橱与卧室连接点设计连梁，即影响壁橱 的使用空间，也增加施工成本。 5、设计院与政府配套部门联动不够，致使电表箱完全与电业局要求不一致，出现大量调整现象；与燃气公司设计单位沟通不够，致使C户型在燃气设计时，变压式排烟道与燃气管线相冲突。 6、C户型设计中，餐厅和过道在同一处，且面积不足10平方米，设计两个照明灯，致使成本增加。 7、弱电设计较市场发展有滞后现象，目前市场上网通、有线、电话基本于集于一体，在设计中应充分结合市场模式。 8、单元门入口处至地下室楼梯坡段较小，
10、高差较大，致使电动车无法进入地下室，给后期居民生活带来不便。 三、 项目三通一平实施管理 一） 进度情况： 三通一平准备工作于2009年8月25日进入现场开始施工，到2009年9月20日，现场全部完成通电、通路、通水及现场场地平整。 二） 成本控制对比： 序号 项目 计划造价 实际造价 备注 1 三通一平 施工用水、临时道路2元/m2； 箱式变压器14元/m2； 场地平整2元/m2。 合计：18元/ m2 施工用水由施工单位自理：0元/ m2； 临时道路由村委施工，费用为：2.2+2.4＝4.6万元，计0.6元/ m2。箱式变压器总计
11、费用为40.75万元，计4.9元/ m2；场地平整及恢复约为32.0万元，计3.8 元/ m2， 合计：9.3元/ m2。 达到计划目标要求范围内。 三）经验教训： 1、没有把自来水全部到位，致使施工企业在后期施工中需到村委拉水，造成一定合约影响。 2、现场临时设施的布置没有充分考虑。施工单位人员临时宿舍没有提前规划好，没有制定统一标准；施工单位招标时，塔吊设置没有全面考虑，现场出现一个单体两台塔吊和多层塔吊使用附着现象。 3、临时道路布置与小区规划道路重复，在后期配套施工时，存在一定相互影响现象。 四、进度管理 一）项目进度目标 施工
12、进度计划 阶段名称 分项名称 2009 2010 2011 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3-9 10 11 12 1 2 3-6 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 前期准备 项目研究及方案确定 规划方案调整
13、 项目地质勘查 施工图纸设计 建设手续办理 三通一平实施
14、 户型模型制作 一期工程 施工工期 二期工程 施工工期
15、三期工程 施工工期 项目配套 监控、小品 整体绿化 二）项目实际进度执行情况 林家村还迁房项目于2009年7月份完成委托代建相关合同签订，自2009年10月4日正式开工建设
16、至2011年1月16日完成全部交房工作，共经历了469个施工日，按计划要求完成进度控制目标。 1、 关键节点图 2010.3月安全管理方案 2010.10项目竣工结算方案 项目实施方案、三能一平方案 室外配套实施方案完成 分两批移交完成 项目成本控制方案9.20 项目验收及移交方案 施工图完成 材
17、料AB表完成 2011.11室外景观方案 结算程序 2009.7 2009.10.4开工 2010.5主体 2010.12.31验收完成 2009.8 2009.9 2010.12.23三层 2010.11.17 2011.1.17 准备期 主体实施
18、 安装及装饰实施 验收移交 对节点图的分析说明： （1） 整个项目关键控制方案为：项目实施方案、室外配套实施方案、项目竣工验收及移交方案； （2） 根据项目的实施情况分析以下方案的完成时间应做调整： 1） 材料A、B表的确定时间就为项目成本控制方案确定后10天内完成； 2） 项目安全管理方案应该形成控制制度，在工程开工前就对施工单位、监理单位进行交底培训，并严格控制、管理。 仅在项目开工前，根据项目的不同确定具体检查计划和方案审核组成人员。 3） 室外配套实施方案应工程主体完成一半时开始，并在主体完成前制定完毕。 4）
19、 项目竣工验收及移交方案应项目单体竣工前一个月完成，项目配套工程开始实施前完成。 2、 实际进度与计划进度对比（见对比表） 三 ）进度控制措施 1、 严格计划先行 项目管理部在工程开工前就制定了“项目实施方案”，确定了 项目整体进度控制节点。 在项目开工前，召开项目工程交底会，传达工程进度各节点控制时间，并对各施工单位提报进度计划进行审核，形成三方共同认可的项目进度计划，经项目经理、总监签字后，形成上墙图表。 要求施工项目部根据项目总体进度计划，分解成月度工作计划和周工作计划，并在周例会时进行实际进度对比、分析。 2、 及时过程纠偏 及时发现进度计划执行过程中的滞后现象，认真
20、分析原因，确 定集体因素、个人因素，通过调整进度计划和召开专题会、公司经理对接会等形式，解决客观因素造成的进度滞后。如一期工程面临省运会、材料供应等客观因素时能及时发现，并及时调整计划。 提前进行材料考察和材料选型定货，特别是在工程后期铝合金、大理石、防水等分包单位存在材料供应不及时、安装力量弱等情况影响工程进度时，会同材料科召开密集协调会，按排专人配合，确保甲方分包项目顺利实施。 3、 重点监管、确保统一 抓后进：在工程基础施工阶段，就分析各施工企业的情况，把11家项目部分出管理重点，确定以7#8#15#13#25#为管理重点，在进度方面进行全面监控，对项目经理个人信誉
21、资金实力及工作经验进行及时沟通，结合市场情况，及时给予资金支持、协助配合等，对后进队伍13#、8#项目经理不靠现场，现场管理人员管理不到位，资金不到位等情况，采取专人负责管理，协助组织施工人员和公司垫付资金的形式帮助后进队伍，确保同期交工。 分时段管理：自10月底室外配套工程全面开工后，就对根据室外配套方案要求，分重点实施。第一阶段为9月底――10月中旬，重点为室外管理集中设计、施工期，我们协调燃气公司完成设计并全部完成室外管线施工，自来水、电业局、弱电及暖气工程完成综合管网设计；第二阶段是11月中旬至12月底，重点是协调室外配套施工单位的加大施工力量和与总包、配套单位的协调事项，在工程最
22、后阶段，按排部门管理人员24小时值班配合，确保各施工企业之间及各工序间配合、穿插合理。 四）取得经验 1、锻炼了团队 通过项目的开展，完善了施工科与材料科、财务科等部分的配合关系，特别是材料计划、施工图预算编制、施工企业资金支持流程调整上，为项目的顺利开展，奠定基础。例如：在市场不断变化的情况下，2010年春节前集中囤砖工作，为春节后主体快速超越同期开工小区提供保障。 通过过程中对样板单位和后进单位的对比管理，为现场发现问题、解决问题积累了经验，为后期管理中对项目部等级评定提供了保障。 2、在执行制度的过程中，也对制度有了进一步的总结，特别是群体项目管理中，制度的执行性还不强；例
23、如文明工地管理办法，对于自身素质较强的施工企业，可完全按要求完成，对于长期处于经验管理 水平不足的项目部，根本无法达到文明施工标准。 五）吸取教训 1、对施工企业的招标考察不够细。 2、对分项工程预控及分析不够准确，主要是后期装饰阶段工程量和室外配套工程量的复杂程度上。 3、社会资源不足和协助管理意识不够，项目分包或二包队出现人员问题时，不能及时有效的进行协助处理，如15#楼外墙施工时间比26#楼长50多天，就因为项目经理个人信誉问题找不到施工企业；9#12#外窗施工单位施工周期比6#楼长40多天，因市场人工费价格调整，企业无固定施工人员。 五、质量管理 一）质量目标 工程施工质
24、量达到国家建筑工程质量检验评定标准的合格等级 二）完成情况 全部17个单体共组织质量监督站、避雷检测中心等质量检验验收12次，全部一次性验收达到合格标准。 自2011年1月17日交房至今，客户投诉维修率为0.5%。 三）质量控制措施 1、分级管理，各负其责： 代建单位：做好施工图设计、组织好施工图会审及设计交底工作，分项工程开工前做好质量要求和建设标准的交底工作，并验收确定样板户（间）。负责组织好政府相关部门的分部工程验收工作。 监理单位：负责做好施工组织设计、分项工程施工方案的审批工作，及分项工程施工前的技术交底的审查；并对分项工程进行隐蔽验收，对重点分
25、项进行旁站监理。 施工企业：严格按合同约定质量标准进行施工，在施工过程中，科室要求施工企业严格自检制度，确定项目进行隐蔽验收时，必须由项目施工队长或质检员，到监理单位递交自检表，严格执行自检制度。 2、严格制度执行： “四方验收制度”：结合其它村委改造工程经验，形成项目质量验收“四方会签单”，要求任何一个检验批验收前，应由施工企业自检合格后，由监理项目部统一组织业主单位、代建单位会同施工单位进行同期、同步、同标准验收，验收合格后四方签字确认，形成档案资料。 “100%”验收制度：为保证村民还迁房工程质量，提出100%验收合格标准，要求在四方验收时应做到逐项、逐户进行验收，确保
26、分项全部达到合格标准。 样板带路制度：为确保四方验收和100%验收的统一、小区建设标准的统一在6#－1－201户形成建设标准的样板间，每个单体在分项 工程施工前都要先确定质量标准的样板间，以确保整体质量标准的统一。 交底培训制度：针对个别施工企业管理人员、监理人员业务知识弱的情况，为确保项目质量达到规范施工、按标准验收，组织全体施工单位、监理人员进行四次交底培训，两次室内的主体质量验收标准和装饰施工验收专题培训，并根据工程进度情况，在6#楼现场组织夹心墙保温和样板间施工技术标准交底会。 四）取得经验 1、规范流程、探索模式 通过还迁房项目规范旧村建设的质量管理流程，并通过对施工单位
27、的制度化管理，积累了样板带路制、100%质量标准制的管理经验。 2、对质量管理体系（制度）有了更进步的理解 对于群体工程质量管理必须由制度来完成，针对于工程施工进度快、隐蔽项目多、分项工程穿插作业等特点，必须形成质量管理制度，严格要求监理单位、施工企业按各自质量制度执行。 五）吸取教训 1、对监理单位的管理不够 监理项目部人员配置时，没有对相关人员进行考察、培训，致使工作过程出现业务素质不能满足工程要求；例如振业监理高工，虽是淄建公司管理人员，但由于长期没有从事现场工作，对现场没有预控能力，致使8#、13#楼不同程度出现GZ位移质量问题。 监理人员的服务管理不到位，个别监理部
28、人员没有时间观念，没 有全局观念，通过后期对监理单位的考勤发现，个别监理人员经常脱岗或酒后上岗；如祥云监理张工，酒后上岗且打架等事件，给后期监理工作带来严重不良影响。 对监理单位合同履约情况监管不到位，通过后期总结，发现监理没有一家监理单位能完全按投标要求配置监理人员，合同中也没有相应约束条款，以至于监理项目部配置人员整体素质较差。 对监理单位的培训不够。监理人员在进入施工现场后，没有对工作制度、流程进行交底培训，没有对其责、权、利进行明确说明，至于监理人员把其它工地上的习惯带入本项目中，形成监理管理的中空。 对监理单位的考核、检查力度不够。一是对监理人员考核制度、处罚制度不明确，没有
29、形成具体量化，相关的考核制度不健全；二是没有坚持对监理单位进行全方位的考核，没有充分发挥监理单位对监理项目月度检查的作用。 2、高效的质量管理制度不健全 整体个过程管理中没有出现重大质量事故，但也出现个别质量返工现象，如7#楼的XB、8#13#楼GZ，也出现部分质量验收问题；总结来说，主要是以下三方面原因： （1） 交底培训不够全面； （2） 检查处罚不严肃； （3） 管理人员质量意识不强。 六、造价管理 一） 控制目标：项目单方造价控制在1042.8元/平方米内。（施工图预算见附表） 二） 完成情况：目前项目结算工作还没有全面展开，结算结果未确定。 三） 采取措施：
30、 （1） 建立制度，制定项目成本控制及资金使用制度； （2） 严格控制工程变更，共签订设计变更17份，工程签证单165份，变更造价约为530万元。 （3） 控制阶段付款，严格按预算确定阶段拨款额，全年共完成3394.9万元工程款支付。 四）建设成本估算 一、施工图预算造价：970.48元/平方米 二、变更调整量：243.45元/平方米 1、设计变更造价约：64.8元/平方米 2、人工费调整：55.0元/平方米 3、材料价格调整：99.66元/平方米 4、室外变更：32+164＝23.99元/平方米 三、室外配套：73.00元/平方米 四、合计：平方米单价约为：1286.
31、93元/平方米 （扣除变更因素平方造价约为1043.48元/平方米） 七、安全管理 一）目标 确保施工过程中无安全责任事故，所有单体项目施工工程中达到并保持市级安全文明工地标准。 二）完成情况 项目整个施工过程无重大安全责任事故，所有单体全部达到安全文明工地要求。 三） 采取措施 建立管理制度。制定精细的项目安全管理制度及严格安全奖罚制度，起到了关键作用。 全面检查制度。专人负责，责任明确，全员参与，齐抓共管，逐级检查，落实责任。施工单位每日检查，监理单位每周集中检查，科室会同村委每月检查两次。 重点检查。危险源分类；施工单位分类；根据施工期的不同，分类确定
32、重大危险源，时时监控，确保伤亡发生。（重点检查工作见附页） 四）取得经验 1、安全管理应做到“勤和及时” 学习勤：要严格对安全管理方案和专项施工方案进行审查，并及时了 解政府最新出台办法，要求及时调整安全施工方案。 检查勤：对监理单位的周安全检查表检查勤，对施工企业安全日志检 查勤，对监理单位发现的问题要及时掌握，对施工企业的班 前安全交底会的内容及落实情况要全面掌握，施工现场勤看， 协助施工企业要求安全管理工作。 及时办：建设单位所应办理的安全手续应在工程开工前全部办理完 毕，施工企业安全文明及塔吊手续应在工程分项工程开工 全部审核完毕； 及时开：发现存在安全隐患
33、要及时通告监理、施工企业进行整改，对 普遍现象或较为严重现象，要及时召开专题会，研究整改方 案，及时整改。对多次出现的问题或安全管理办法中规定禁 止出现的安全隐患，发现后要及时开具罚款单（该项目在过 程管理中共出具21张罚款单，罚款金额1900元）。 2、调整工作方法，完善制度管理 调整安全检查工作方法，缩短现场检查时间，加大安全保障制度的审核及执行检查时间。 调整安全处罚重点，安全处罚重点放到监理单位和施工企业管理人员（安全员），充分发挥监理单位、施工单位的安全检查力度。 五）吸取教训 1、没考虑到楼座安排问题，造成塔吊施工交叉作业，特别是阁楼施工阶段存在安全隐患。 2、
34、施工单位临时设施没有全面、整体规划，安全文明施工程度不高。主要是施工单位临时办公室不统一，位置不准确，个别工程未竣工，临时厕所因配套施工已拆除，致使现场卫生很差；施工临时用电敷设没有形成统一规划图和竣工图，在后期配套施工时经常出现挖断电缆等安全问题。 3、没有按合同约定达到三通一平标准，没有配套自来水；施工临时道路没有硬化，有扬尘隐患。 八、配套管理 一）目标 1、质量目标： 1）配套设施达到使用标准； 2）设计方案达到合理、节约造价，最大限度的调整各管线之间的关系。 2、安全目标：施工过程无安全责任事故 3、成本目标：建筑面积平方米造价：73元。 二）完成情况： 1
35、质量目标：目标小区已完成通水、供电、通路没有出现质量事故。 2、安全方面：室外配套已施工全部项目期间，没有出现安全责任事故。 3、成本目标：按“配套工程实施方案”中规定，已施工的室外道路水、电、燃气、弱电均在控制范围以内。但暖气分项工程由楼前管变更成为施工标准，工程造价增加164万元。室外配套招标工作已经完成，根据招标价格，绿化树种价格高于方案30%。 三）采取措施 1、计划先行、预案到位 在五月份就提前制定了《林家还迁房项目配套实施方案》，为以后的配套管理做好了准备，是配套管理工作得以有条不紊的进行。 后期面对工期紧、气温低、施工现场条件差的现实情况，我们采取了提前准备，对可以
36、达到施工条件的单体楼提前施工，做到各工序穿插施工，最终是配套工程得以按计划顺利完成。 提前考虑了配套施工队伍多、工期紧、交叉影响多的特点，采取了分散施工的方案，先组织政府配套单位进行施工，特别是燃气单位提前进场施工，有效避免了垄断单位的协调难的问题，现场就他一家施工，所有施工企业全部配合进行，对于个别有影响的施工企业协调起来比较容易，为我们配套工程全面开工起到促进作用，在燃气施工阶段除8#13#楼没有完成现场清理外，其余全部完成现场清理外运工作。 考虑配套工程全面开工，施工临时道路的损坏问题，要求所有施工企业提前完成材料进场、塔吊拆除及现场清理工作，并把22#－26#东侧做为备用路，备用道
37、路在后期砼道路施工养护期，工程的顺利开展做好保障。 2、管理到位、协调有效 为应对工期紧，提前交房的要求，分析该配套工程技术含量不高，协调任务重的特点，对配套工程管理工作进行分工负责、统一协调，安排专人进行协调管理，采取交错施工时间、交错施工场地、先快行后慢干、先重后轻的原则，坚持24小时值班制，全天现场协调确保配套工程按要求完成。 四）吸取教训 1、时间按排：室外配套设计应在工程开工前就设计完成，安装管口预留、单体标高提前确定； “配套工程实施方案”应在工程主体完成前完成； 室外管线政府配套单位，应在工程开工前就根据设计管线情况进行沟通。 工程配套施工时间应按排在冬季施工以
38、前完成。 2、 队伍采用：施工单位的采用要分施工位置和施工项目分别选用；如楼前路和排水管线应由总包单位施工；主道路及整体广场和公共部位可单独招标一家企业；绿化配套等技术性强应单独确定施工企业。 3、 规划设计：管线设计还存在不合理之处，如楼前管网弱电线路不应在散水和楼前路之间；应设计小区环形路，有效解决路面排水的要求。 九、竣工验收及交付管理 一）目标 项目一次性通过竣工验收，顺利完成竣工交付。 二）完成情况 17个单体分三批完成竣工验收，分两批完成竣工交付，达到目标要求。 三）采取措施 1、内检制度 制定“项目竣工及移交方案”，成立了竣工验收领导小组。在项目进入竣工清
39、理阶段，召开全体项目经理、分包单位、监理单位会议，对验收时间安排、验收流程进行交底。 对达到验收条件的单体，必须由项目部出具公司自检合格文件，由总监理工程师组织验收小组及所的参建单位共同进行验收，对提出的问题限期进行整改，验收结果与春节前工程款支付挂钩，实行一票否决制，验收不合格，春节前工程款暂停支付。 2、协调验收 为解决户内木门没有安装完毕的情况，由村委领导协调质检部门，把内门进行甩项验收。 协调质检站在没有结清监理费之前对项目进行竣工验收，出具书面保证书，确保按目标要求在12月31日前全部完成验收。 四） 取得经验 1、事前预控，长期控制 在施工前期准备阶段和施工过程
40、中，按国家现行的有关规范和规章制度收集各种资料，进行各分部、分项工程的验收。 建设单位组织设计院、勘察院、村委、监理公司、施工队等有关单位进行内部全面检查、整改，确保工程质量达到设计要求。 2、及时了解政府验收制度、流程，依据相关程序办理各项前期准备工作。 3、制定项目交房细则、保修说明、维修和售后制度，交由相关部门监督执行，杜绝投诉，提升公司品牌形象。 4、制定了村民还迁房的交房流程，并得村委认可，受到村民的好评，村民能够快速领取钥匙，对提出的问题能够及时得到处理或解释。 5、收集了完成的客户验房资料，有针对性的认识了村民还迁房的建设质量控制重点，村民验收和关注的要点。 6、
41、得到村委的好评，在整个交房过程中，将工作重点转移到施工企业，隔离了个别情绪村民，减少了村委的工作量。 五）吸取教训 1、交房时间点要求太紧，个别分包工程（内门）没有按期完成。 2、房屋移交前的成品保护措施不够，个别单体在竣工验收时，室内卫生较好，但交房时室内卫生较差，影响房屋整体观感质量。 3、个别施工单位施工人员服务素质和业务素质不高，致使维修中在6#楼出现一次因态度引起的投诉。 十、培训管理 一）目标 提高项目管理工作效率，圆满完成各项管理目标 二）完成情况 1、项目各项管理指标全部完成，但项目管理工作效率不高 2、共组织了四次参加各方集中培训； 3、公司业务流程、制
42、度还没有完全向参建单位学习到位。 三）取得经验 组织学习培训，在工程建设中能达到事半功倍的效果。 1、项目管理时，在7月时组织了“安全培训”，由鲁润监理总监培训，课后在施工现场掀起了一场整治脚手架安全隐患的热潮，整改了各项重大安全隐患约计7项，同时该总监在施工企业中的威信也得到了提升。 2、在工程进入标准层施工时，由于外墙保温使用夹心墙保温体系，多数施工企业没有操作过，且当时政府也没有具体规范图集（施工图集09年10月25日才试行），借取6#楼有施工经验的基础，结合着设计图集，现场组织了一次集中培训，也达到统一标准的要求。 四）吸取教训 1、学习培训的时间存在滞后现象；
43、 由于村委的监理同志很少或没有做建筑行业，对验收规范基本不懂，致使前期出现了施工人员砌一块砖，监理人员检查一块砖的验收现象，导致4#10#等楼连续更换数家分包队伍，严重影响了工程进度和甲乙方关系。 2、学习培训的效果没有进行检查 工程开工前就组织项目经理和施工队长进行了“变更制度、签证制度、拨款制度”等业务流程进行学习，并下发书面资料，但在后期实施时仍出现问题，如第一批工程的第一次工程款支付，恰至10年春节前付款，有个别施工企业对公司付款时间和付款额（甲供材100%扣）存在异议，对第二批项目的开工有一定影响。 十一、内部管理 一）目标 加强部门职员自身业务能力，提高工作效率
44、 二）完成情况 部门职员工作能力有所提高，整体管理水平提高。 三）采取措施 1、加强制度执行力度、不断完善制度 在整个项目管理过程中，科室全体人员能够按公司制度、流程和管理办法开展各项工作，没有出现违纪形为。 在整个项目管理过程中，共制定5个实施方案，2个管理办法和两个重点抓，通过以上管理方法的运用，使我们的业务工作能够按目标完成。 制定了5个方案： 建设工程项目实施方案 施工现场三通一平实施方案 项目工程室外配套实施方案 项目成本控制及资金使用方案 项目竣工验收及移交方案 制定了2个管理办法： 建设项目安全管理办法 监理单位管理及考核办法 2、加强培
45、训 采取自我培训和传授培训相结合，岗位技能培训和专业知识培训 相结合的方针。不断加强员工自我学习的意识，参加每周六下午组织员工集中学习各种管理知识和提高思想素质的学习等。不断组织员工外出参观学习，例如：参观上海世博会和先进小区的建设等。 特别对公司新员工进行公司制度和公司管理的培训，使新员工快速的了解公司和认识公司，快速融入公司之中。 3、加强团队建设管理 壮大了团队力量，本年度共引进8名专业人才和专业学生，通过实习观察，确定5名成员。科室全体成员均能严格执行公司各项管理制度， 工作态度认真，作风良好。为更好做好团队管理工作，本年度组织两次沟通会（民主生活会），确定人员分工、加强团结
46、达共同提高目的。 四）取得经验 1、充分认识到了“提前计划”的作用。特别是室外配套方案的制定上，在后期全面抢工期起到了重要的指导作用。 2、在过程积累了重点工作的解决办法，如在村委监理的沟通上，在互相尊重的基础上，体现出团队的业务技术水平，在过程监管中我们合理分工，及时发现问题及时处理，减少过程中的负面影响。 3、培养年轻团队。在整个项目实施过程应该说是困难重重，有外在的省运会停工影响；有材料进不场，工期索赔的谈判；也有抢工期时全天24小时陪同协调，更有后进单位态度消积时的全力配合和帮助。面对过程中的困难团队没有抱怨，都能克服困难，确保目标的实现。 五）吸取教训 1、 项目管理方
47、案编制水平还不高，还不能有效指导实施。个别方案和管理办法的制定存在滞后现象，对个别工作的分析还不够，预案的制定不全面。 2、 团队成员整体实际经验不足，工作问题的处理上还没有达到事前控制的标准，特别是对13#楼后进单位的跟踪管理和对整体项目后期装饰装修阶段进度的控制上。 十二、外部协调 一） 参建单位配合情况的分析 1、总包单位及监理单位评估表 单体 施工单位 质量 进度 安全 现场 经济 备注 4#10# 鲁王建工－王胜利 A B A A A A 5#11# 庄园建工－鲁 诚 B A B B B B 6#24# 马尚建工－刘家永
48、 A A B B B B 7#8# 盛世建工－刘恒福 B C B B C C 9#12# 富林建工－刘家川 B A B B A B 13# 金宏建工－孙玉良 B C B C C C 14#23# 马尚建工－何拥军 B B A B B B 15# 安泰建工－张 勇 B B B B C B 22# 马尚建工－梁树清 B B B B B B 25# 裕民建工－杨玉水 B C C B B C 26# 马尚建工－韩 鹏 B A B A B B 祥云 辛 建
49、 B B B B B 泰山 范德林 B C B B B 鲁润 尹连山 B B B C B 振业 吴德志 B C B C C 2、分包单位评估表 3、通过与以上公司的合作，总结了以下几点： 1） 公司的支持是解决问题关键。特别是10#11#两个单体在提出提前交工时，公司都能全力支持，确保保质完成项目是第 一位的。 2） 项目经理是项目正常运行的核心。如同样都是承包制的11#和15#，同样都是刚起步开始独立管理工程，又同时遇到人工费上涨，施工人员少等社会因素，11#楼项目经理能利用群体工程效应在群体工程内部找施工人员，全天
50、靠现场与质量较好的单位洽谈，宁可减少利润也确保工期；而15#却因外墙瓷砖的价格问题，直接影响了25天的工期。最后不仅拖延了工期，还多付出11#楼30天的脚手架租赁费。 3） 在建筑市场利润日渐减少，建筑工人工资增长的市场下，项目部及项目经理的社会信誉直接关系到项目的实施。8#13#两个项目部都是从事建筑业10年以上的经理，由于平时社会信誉不好，致使项目有工作面无人施工，即使有工作人员也大多是现金支付，加大了项目部资金成本，以至于无法正常动作项目。 4） 对于本项目的标段划分上存在不合理之处，第一是使用施工单位较多，且大多是个人承包制，基本以利润最大化为主，没有强烈的项目责任感。第二由于项目
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