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岗位轮换概述

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岗位轮换概述
　　岗位轮换制是企业有计划地按大致确定的期限, 让职工( 干部) 轮换担任若干种不同工作的做法, 从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、 提高换位思考意识、 进行在职训练、 培养主管的目的。
　　轮岗制现已成为企业培养人才的一种有效方式。当前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多, 华为、 西门子、 爱立信、 柯达、 海尔、 北电网络、 联想、 明基等公司都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。
　　华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制, 专门建立了轮岗制度。其高层领导基于这样一种考虑: 要想留住人才, 单靠物质奖励是难以奏效的, 因为员工个人的物质水平随着时间的推进提高, 薪金的奖励作用在慢慢降低。而轮岗提供了职业发展的空间, 留住了优秀人才。而在员工看来, 在交换工作岗位的过程中, 不但享受到了类似”跳槽”的新鲜和乐趣, 而且从中学到了不少东西, 对自己日后的职业发展大有好处。为此, 华为在公司内部建立一个劳动力市场, 以促进人才的合理流动, 经过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。她们还明确规定, 高中级中层管理者必须强制轮换。
　　总体而言, 针对轮岗制来说, 对企业, 轮岗不但能够培养出大批优秀的复合型人才, 而且成本低、 风险小。充分利用企业经营的优势, 培养具备跨专业、 跨行业、 跨企业、 跨文化管理能力和工作经验的经营、 管理人才, 为企业的持续发展奠定智力基础。
　　对员工来说, 轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式。经过轮岗, 员工能够找到适合自己发展的位置, 激发潜能, 提升价值。
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岗位轮换应坚持的四项原则
　　从理论上讲, 实施岗位轮换, 其作用是明显的, 但企业在实际推行岗位轮换制度中, 还存在诸多需要克服的因难和阻力。每年大量的人事横向流动是很麻烦的事情, 加重了HR部门的负担, 给业务部门的工作也造成一定的影响。为此, 在实施岗位轮换制的过程, 应坚持以下原则:
　　用人所长原则。在推广岗位轮换制的同时, 必须要注意人才资源管理的基本原则, 即用人所长, 避人所短。在制定岗位轮换制时, 应制定详尽的长期计划, 根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排, 在企业内部人才合理流动的基础上, 尽量做到使现有员工能学有所长, 提高人才使用效率。为了保证企业内部组织的相对稳定, 岗位轮换应控制在一定范围内, 具体范围大小可根据企业的实际情况决定。
　　自主自愿原则。虽然岗位轮换制能够提高员工的工作满意度, 但因具体情况的不同, 效果也各不一样, 要使得岗位轮换制发挥应有的作用, 有必要与员工进行有效的沟通。在企业制定有关的岗位轮换制度后, 与参与岗位轮换的员工进行有效的沟通, 实行双方见面、 双向选择等方式方法, 减少由于岗位突然变化给员工带来的心理不安定和焦虑, 使岗位轮换达到应有的效果。
　　合理流向原则。企业组织中各个部门所负担的工作职责有所不同, 对于员工素质要求也不一样。在岗位轮换时, 既要考虑到企业各部门工作的实际需要, 也要能发挥岗位轮换员工的才能, 保持各部门之间的人才相对平衡, 推动组织效能的提升。
　　合理时间原则。岗位轮换制实施过程中, 应充分考虑轮换的时间周期, 岗位轮换有其必要性, 但必须注意岗位轮换的时间间隔。如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁, 对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情, 岗位轮换的效果就会适得其反。一般来说, 每个员工在同一工作岗位上连续5年以上, 又没有得到晋升的机会, 就可考虑岗位轮换。如果一名员工一直在同一企业中工作, 考虑其晋升和岗位轮换的总数大约在7—8次较为合适。
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岗位轮换的五大作用
　　岗位轮换的作用主要有:
　　消除误解, 增进理解。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限, 给协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义, 往往来自于对其它部门的工作缺乏了解, 以及部门之间人员缺乏交往接触。经过轮换, 便可消除这些弊病。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联, 从而理解本职工作的意义。另外, 对管理干部来说, 在基层岗位进行轮换的经历, 有助于使她们保持体察下情的谦虚态度, 从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。
　　多岗锻炼, 培养人才。企业要培养出能够独挡一面的复合型人才, 内部的岗位轮换能够说是一种既经济又有效的方法。经过岗位轮换成长起来的明基公司广州区总经理王昊在谈到自己成长的经历时说: ”岗位轮换培养了我适应新环境的能力, 也使我们的组织更具有弹性和活力。这种岗位轮换, 加强了我对明基业务工作的全面了解, 也提高了我对全局性问题的分析能力, 不但开阔了我的眼界, 也扩大了我的知识面。”
　　消除不满, 激励员工。在同一岗位时间长了, 就会产生厌烦感, 适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感, 而且也会让人感到上面对自己的重视, 感受到领导是在有意识地全面培训自己, 因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。这种方法既能调动人才的积极性, 又能发现有发展潜力的人才, 是增强员工工作满意度的经济有效的方法。岗位轮换还能够减轻组织晋升的压力, 减少员工的工作不满情绪。由于员工长期得不到应有的提升, 必将导致对工作的热情下降。而组织中能提供的晋升岗位又十分有限, 难以满足员工晋升要求, 许多企业因为缺少应有的晋升岗位, 使一些优秀的员工离开企业。而岗位轮换制能够在一定程度上缓解企业组织中晋升岗位不足的压力。
　　避免僵化, 利于创新。长期从事于某一项工作的人, 不论原来多么富有创造性, 可是在经过时间的消磨后, 都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事, 有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。这种”疲钝倾向”是提高工作效率和发挥创新精神的大敌。企业经过定期进行岗位轮换, 能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。例如, 在一般制造业的大企业中, 产品设计人员从事产品设计工作, 基本上没有超过十年的。这种制度的目的, 在于给设计部门不断补充新鲜血液, 使产品设计不至落后于时代潮流。现代企业中, 销售服务部门与产品设计部门之间, 人员互相轮换较多, 这种轮换还起到强化相互联系, 改进新产品创新市场的作用。
　　适时轮岗, 防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用, 就是能消除小团体、 避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。中国金融、 政法等部门经过定期轮岗制度来防止腐败, 对于企业来说这种作用也是存在的。联想公司经过对各个大区管理层轮换就是为了防止这些经理人长期在一个地方而形成垄断或小团体, TCL集团在企业内部对财会人员进行定期轮岗, 一方面是为了提高她们的素质, 更主要的是为了避免不必要的腐败产生。
　　岗位轮换误区:
　　在企业的人力资源管理实践中, 岗位轮换已逐渐成为培养、 激励和保留优秀员工的一种重要措施。
　　如果使用得当, 岗位轮换能够为企业降低招聘成本, 满足对人才的需求, 也能够降低员工长期从事单一工作的厌倦情绪, 提高员工满意度, 并为企业培养复合型人才, 但使用不当则会导致员工满意度和工作效率的降低。
　　误区一: 岗位轮换面向高层
　　其一般情况下, 岗位轮换主要面向优秀的中层管理人员和基层人员, 以使她们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解, 为晋升和承担更多的责任打下基础。
　　但有些企业却主要面向高层管理人员进行轮换, 试图经过换位思考来培养高管的全局观, 克服本位主义。
　　培养高管全局观的初衷是好的, 但往往不能经过岗位轮换的方式实现, 相反, 高管之间的岗位轮换会或多或少地带来以下的负面影响:
　　１、 除低工作效率: 由于高层管理人员偏离了她们熟悉的业务领域, 而其领导的相关部门又要适应她们的新的领导风格, 从而导致沟通和工作效率的降低;
　　２、 破坏高层管理团队的凝聚力: 如果高管之间的岗位轮换没有经过充分讨论, 或者没有获得本人的认同, 往往执行不下去, 甚至会引发高层之间的办公室政治。
　　误区二: 岗位轮换程序出现混乱
　　正确的岗位轮换程序对岗位轮换的执行及执行效果都起着至关重要的作用, 一般地, 员工在进行岗位轮换前应先经过以下几个程序的审核:
　　１、 由员工本人提出调职申请, 交所在部门主管审批;
　　２、 部门主管审批后, 由人力资源部对申请调职者进行岗位适应性的面谈和了解;
　　３、 人力资源部初步判断适合新的岗位要求后, 与调入部门主管进行协调;
　　４、 协商一致后, 由调入部门主管与调职者就岗位职责和工作目标进行沟通;
　　５、 调职者在要求的期限内进行工作交接;
　　６、 工作移交完成后, 人力资源部发出调动通知。
　　但在实际操作中, 经常会出现一些程序上的混乱, 最主要的情况有三种:
　　１、 人力资源部没有对员工进行岗位适应性的面谈和了解;
　　２、 调入部门的主管与员工没有就岗位职责和工作目标进行沟通;
　　３、 员工对以前的工作没有进行必要的工作交接或交接不彻底。
　　这些都会对调岗后工作的开展和工作的效果造成一定的负面影响, 因此, 企业必须制定明确的岗位轮换政策和程序, 以保证岗位轮换的效果。
　　另外, 岗位轮换的专业选择方面要注意渐进式轮换, 不适应盲目跨专业, 因为岗位轮换有一个适应期, 如果专业太深, 很难适应岗位要求, 反而导致生产安全隐患。企业人力资源部门需要制定岗位族轮换制度和整体计划。
　　误区三: 岗位轮换过于频繁
　　员工对一个岗位由适应到熟悉再到能独立地作出贡献, 是有一定的周期的, 一般情况下, 在任职至少半年后才能达到贡献期, 因此企业在制定岗位轮换制度时应明确一个原则, 那就是员工必须在一个岗位上工作至少一年( 最好是两年) 后, 才有资格获得岗位轮换的机会。
　　如果员工在一个岗位上任职不足一年就调岗, 则会带来一些不好的后果: 一方面员工的贡献没有达到最大, 企业付出了培训和效率下降的代价, 另一方面, 容易使员工滋长”这山望着那山高”的浮躁心理, 导致员工的短期行为, 对企业、 对个人的发展都不利。
　　误区四: 岗位轮换盲目选择机关管理岗
　　对于生产类企业而言, 员工对一个岗位由于受到工作环境或者家庭等原因影响, 一线生产岗位盲目选择机关管理岗, 将导致岗位轮换制度失败风险增加, 不利于企业一线生产专业人才技能提升, 如很多企业由于技能和技术人才轮换过于频繁, 导致高技能人才严重缺乏, 技术人才转岗从事机关管理岗位, 导致无法发挥技术优势, 当然导致这种盲目选择机关管理岗位的原因很多, 如传统观念”学而优则仕”的思想影响, 以及企业薪酬制度等影响也比较普遍, 如果一线生产精英的薪酬收入普遍较低, 也用以导致这类人员流失。
　　误区五: 部门管理者缺乏全局考虑
　　部门管理者由于生产经营压力, 往往关注短期经济指标, 而忽视长远人才培养意识, 把经营压力依托于部门少数骨干岗位, 而这类人才管理者会极力限制岗位轮换, 甚至单位部分培训都不轻易安排, 以免影响生产任务, 导致这类人才综合能力提升受限, 如果强力实施岗位轮换容易导致生产单位领导极力不满, 似乎有掠夺人才嫌疑, 最终无法进行岗位轮换, 从而导致一部分人才无法掌握这类岗位技能, 给企业人才可持续发展带来障碍。
　　误区六: 岗位轮换忽略评估
　　人无完人, 没有人能够适应所有岗位的要求, 就如同从外部招聘的员工都有试用期一样, 企业对内部调岗的员工也应规定一个试用期, 以考核员工对岗位要求的适应性, 对不能适应新岗位要求者应调回原部门。
　　可是在实际操作中, 企业往往会省略了评估考核这一步, 这样就有可能把一个不合适的人放到了一个不合适的位置上, 同时也将其它的更适合该岗位要求的员工拒之门外, 从而会造成工作效率的降低和员工士气的下降。
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岗位轮换的类型
　　岗位轮换, 一般来说, 主要有以下几种类型:
　　1.新员工巡回轮换
　　新员工在就职训练结束后, 根据最初的适应性考察被分配到不同部门去工作。为了使员工在部门内尽早了解到工作全貌, 同时也为了进一步进行适应性考察, 不立即确定她们的工作岗位, 而是让她们在各个工作岗位上轮流工作一定时期( 一般一年左右) , 亲身体验各个不同岗位的工作情况, 为以后工作中的协调配合打好基础。新员工每一岗位轮换结束时都有考评评语。经过岗位轮换, 企业对新员工的适应性有了更清楚的了解, 最后才确定她们的正式工作岗位。
　　2.培养”多面手”员工轮换
　　为了适应日益复杂的经营环境, 企业都在设法建立”灵活反应”式的单性组织结构, 要求员工具有较宽的适应能力。当经营方向或业务内容发生转变时, 能够迅速实现转移。于是, 员工不能只满足于掌握单项专长, 必须是”多面手”、 ”全能工”。因此, 企业在日常情况下, 必须有意识地安排员工轮换做不同的工作, 开发其潜在能力, 以取得多种技能, 适应复杂多变的经营环境。
　　3.培养经营管理骨干轮换
　　从企业长远发展考虑, 培养经营管理骨干的轮换是十分重要的。对于高层管理人员来说, 应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力, 必须使管理人员在不同部门间横向移动, 开阔眼界, 扩大知识面, 而且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。这种培养以班组长、 科长、 部门经理级干部为最多, 轮换周期一般为2-5年不等。
　　在部门经理轮换的同时为了保持员工情绪稳定, 必须经过确立正确的观念和制度体系在员工心中建立一个清晰而稳定的组织结构概念, 这一概念不会因为部门经理轮换而产生模糊或误解。配合职位轮换树立企业一体的概念。在员工中强调一种跨部门协作的精神。为此, 建立一套与职务轮换相配套制度体系是十分必要的: 清晰而标准的工作说明、 一套全行业通行的员工绩效评估标准体系、 一套员工福利制度和报酬体系、 培训开发计划等。这样, 员工的绩效不会出现因为不同的上司而不同等问题。

岗位轮换渐成潮流
　　中国IT业的龙头老大联想公司的人力资源、 行政、 培训、 采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经历, 在联想轮岗已经形成了一种制度, 做得最好的是大区人员的轮换。通

常, 公司会把空岗的情况通报给全体员工, 然后是员工自愿报名, 最后由公司决定。派往各大区的人员一般为1年—2年。现在一些大区轮岗回来的人员有的转入管理序列, 有的继续从事业务工作。这些人员由于有了最前沿的基础经历, 做起事情来就有根有底, 不虚不飘。深圳华为技术有限公司为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制, 在公司内部建立一个劳动力市场, 目的是促进人才的合理流动, 经过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。华为公司明确规定, 高中级干部必须强制轮换。岗位轮换的重要作用在于它起到了对高、 中层员工的控制作用, 能够有效地防止高、 中层管理人员在自己的管辖范围内形成局部势力或者”合谋”。另外, 德国西门子公司、 瑞典爱立信公司、 美国柯达公司、 中国海尔也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。
　　岗位轮换的五大作用
　　从以上知名企业实行岗位轮换的案例中, 对于岗位轮换的作用能够窥见一二, 系统地总结, 笔者以为岗位轮换的作用主要有:
　　消除误解, 增进理解。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限, 给协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义, 往往来自于对其它部门的工作缺乏了解, 以及部门之间人员缺乏交往接触。经过轮换, 便可消除这些弊病。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联, 从而理解本职工作的意义。另外, 对管理干部来说, 在基层岗位进行轮换的经历, 有助于使她们保持体察下情的谦虚态度, 从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。
　　多岗锻炼, 培养人才。企业要培养出能够独挡一面的复合型人才, 内部的岗位轮换能够说是一种既经济又有效的方法。经过岗位轮换成长起来的明基公司广州区总经理王昊在谈到自己成长的经历时说: ”岗位轮换培养了我适应新环境的能力, 也使我们的组织更具有弹性和活力。这种岗位轮换, 加强了我对明基业务工作的全面了解 也提高了我对全局性问题的分析能力, 不但开阔了我的眼界, 也扩大了我的知识面。”
　　消除不满, 激励员工。在同一岗位时间长了, 就会产生厌烦感, 适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感, 而且也会让人感到上面对自己的重视, 感受到领导是在有意识地全面培训自己, 因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。这种方法既能调动人才的积极性, 又能发现有发展潜力的人才, 是增强员工工作满意度的经济有效的方法。岗位轮换还能够减轻组织晋升的压力, 减少员工的工作不满情绪。由于员工长期得不到应有的提升, 必将导致对工作的热情下降。而组织中能提供的晋升岗位又十分有限, 难以满足员工晋升要求, 许多企业因为缺少应有的晋升岗位, 使一些优秀的员工离开企业。而岗位轮换制能够在一定程度上缓解企业组织中晋升岗位不足的压力。
　　避免僵化, 利于创新。长期从事于某一项工作的人, 不论原来多么富有创造性, 可是在经过时间的消磨后, 都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事, 有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。这种”疲钝倾向”是提高工作效率和发挥创新精神的大敌。企业经过定期进行岗位轮换, 能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。例如, 在一般制造业的大企业中, 产品设计人员从事产品设计工作, 基本上没有超过十年的。这种制度的目的, 在于给设计部门不断补充新鲜血液, 使产品设计不至落后于时代潮流。现代企业中, 销售服务部门与产品设计部门之间, 人员互相轮换较多, 这种轮换还起到强化相互联系, 改进新产品创新市场的作用。
　　适时轮岗, 防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用, 就是能消除小团体、 避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。中国金融、 政法等部门经过定期轮岗制度来防止腐败, 对于企业来说这种作用也是存在的。联想公司经过对各个大区管理层轮换就是为了防止这些经理人长期在一个地方而形成垄断或小团体, TCL集团在企业内部对财会人员进行定期轮岗, 一方面是为了提高她们的素质, 更主要的是为了避免不必要的腐败产生。
　　岗位轮换应坚持四项原则
　　从理论上讲, 实施岗位轮换, 其作用是明显的, 但企业在实际推行岗位轮换制度中, 还存在诸多需要克服的因难和阻力。每年大量的人事横向流动是很麻烦的事情, 加重了HR部门的负担, 给业务部门的工作也造成一定的影响。为此, 在实施岗位轮换制的过程, 应坚持以下原则:
　　用人所长原则。在推广岗位轮换制的同时, 必须要注意人才资源管理的基本原则, 即用人所长, 避人所短。在制定岗位轮换制时, 应制定详尽的长期计划, 根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排, 在企业内部人才合理流动的基础上, 尽量做到使现有员工能学有所长, 提高人才使用效率。为了保证企业内部组织的相对稳定, 岗位轮换应控制在一定范围内, 具体范围大小可根据企业的实际情况决定。
　　自主自愿原则。虽然岗位轮换制能够提高员工的工作满意度, 但因具体情况的不同, 效果也各不一样, 要使得岗位轮换制发挥应有的作用, 有必要与员工进行有效的沟通。在企业制定有关的岗位轮换制度后, 与参与岗位轮换的员工进行有效的沟通, 实行双方见面、 双向选择等方式方法, 减少由于岗位突然变化给员工带来的心理不安定和焦虑, 使岗位轮换达到应有的效果。
　　合理流向原则。企业组织中各个部门所负担的工作职责有所不同, 对于员工素质要求也不一样。在岗位轮换时, 既要考虑到企业各部门工作的实际需要, 也要能发挥岗位轮换员工的才能, 保持各部门之间的人才相对平衡, 推动组织效能的提升。
　　合理时间原则。岗位轮换制实施过程中, 应充分考虑轮换的时间周期, 岗位轮换有其必要性, 但必须注意岗位轮换的时间间隔。如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁, 对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情, 岗位轮换的效果就会适得其反。一般来说, 每个员工在同一工作岗位上连续5年以上, 又没有得到晋升的机会, 就可考虑岗位轮换。如果一名员工一直在同一企业中工作, 考虑其晋升和岗位轮换的总数大约在7—8次较为合适。

岗位轮换一直被认为是现代人力资源管理的有效手段, 然而, 从这一概念诞生之日起, 反对之声就没有停止过。赞成者认为经过岗位轮换, 至少能够起到如下积极作用: 1) 员工有机会接触更多的工作, 能够掌握更多的工作技能, 既有利于员工的职业发展, 也能够避免因为长期从事同样的工作而产生工作倦怠。2) 因为员工掌握了多种技能, 对公司来讲, 每项工作都有后备力量, 既可降低对员工个体的依赖, 避免发生职位垄断, 同时也使员工有机会了解不同领域的工作, 利于跨部门的团队合作。因此, 无论是对公司还是对员工, 岗位轮换都是利大于弊。然而, 持不同意见的也大有人在, 且不乏依据: 1) 由于员工对新的工作不熟悉, 至少在开始阶段会影响工作效率和工作质量, 无形中加大了公司的用人成本。2) 过于频繁的岗位轮换不利于员工在某一固定专业领域内的深入钻研 导致公司拥有了熟悉多个领域的通才, 但却缺少某一固定领域的专家。既然存在以上的种种争论, 那么岗位轮换到底是利大还是弊大, 企业是否应该实行岗位轮换呢? 其实, 回答这个问题首先是看问题的角度。不可否认, 企业都是功利性的, 任何管理实践都是追求投资回报的, 是否实行岗位轮换的关键是其投入产出比, 产出是否大于投入。下面就从这个投入产出的角度来分析岗位轮换的必要性和合理性, 为了便于分析, 将企业的工作横向上分成不同的领域, 纵向上分成不同的层次。企业内部众多不同的工作领域, 在横向上能够简单划分为对专业要求比较高的专业领域和要求一般的普通领域。顾名思义, 专业领域要求任职者具备比较高的专业技能和从业经验, 技能的提升和经验的积累不是一朝一夕之功, 需要比较长时间的积累。如果让一个不熟悉该领域的员工承担这类工作, 短期内很难保证其工作效率和工作质量不受影响。相反, 那些普通领域, 由于对专业技能的要求不高, 一般情况下, 即使是一个新手也能在很短的时间内熟悉, 即使对效率和质量有影响也是短期的, 对企业的负面影响也不会很大。基于以上分析, 对专业技能要求不高的领域经过实行岗位轮换, 既有利于员工得到多方面的锻炼, 也不会影响组织的效率和工作质量, 基本是是利大于弊, 相反, 那些对专业技能要求很高的领域, 实行岗位轮换, 则是弊大于利。在纵向上, 能够将企业内部的工作领域划分为高中低三个层次, 高层承担决策责任, 中层承担管理责任, 基层承担执行责任, 这三个不同的层次所扮演的角色是完全不同。一方面, 对任职者的要求是不同的, 决策需要决策者了解多方面的信息, 管理需要管理者熟悉本事域的专业, 同时也需要对周边的工作有一定的了解, 作为执行者, 最需要的就是本事域的专业知识和专业技能。另一方面, 越是高层级, 其拥有的权力和可支配的资源越多, 越是需要加以约束, 否则极易导致权力滥用。基于上述分析, 经过岗位轮换能够增加高层决策者和中层管理者的多方面经验, 有利于提高决策和管理的效率与质量, 而基层的执行者更需要对本事域专业技能的熟悉, 以确保执行的质量和效率。综上所述, 评价岗位轮换的利与弊不能简单、 笼统, 要结合具体的岗位性质做具体分析, 究竟哪些岗位、 哪些工作领域适合轮换, 哪些不适合, 适合的就实行, 不适合的就不实行, 是否有利于组织运行效率和运行质量的提升就是判断依据。

关于岗位轮换的思考
-11-02 09:28:57来源: 中国人力资源开发网( 简称中人网, .net) 作者: 惠小华 跟贴6条
    中国电信是从计划经济模式和政企不分的体制下脱胎而出的国有大型企业, 其在管理及人员等方面都存在着与现代企业不相适应的弊病,最主要的是劳动生产率低、 成本高、 利润低。中国电信提出九大战略措施中强化机制创新,把创新作为发展的核心动力,走人才兴企之路, 创立学习型企业, 增强中国电信的凝聚力和战斗力。

    一、 岗位轮换是提高劳动生产率, 降低成本的方法之一。

    在当前竞争激烈的形势下, 放下工作来学习在现实中意义不大, 推行学习型企业就必须结合岗位工作来学习, ”工作学习化, 学习工作化”, 只有在工作中提高业务技术及管理能力, 才能达到学习、 工作的目标。流程重组中前端、 后端、 管控人员结构真正达到6: 3: 1比例, 就更要实行岗位练兵, 使员工从岗位轮换中获得更广阔的知识与技能, 成为复合型人才。要提高劳动生产率一是要提高总产值, 二是要降低用工人数。在市场竞争白热化的今天, 在通信高速发展的二十一世纪, 中国电信要捍卫固定电话这一块蛋糕, 寻求增收的空间及深度受到极大的限制, 降低用工人数就推到了眼前。 中国电信经历了主辅分离, 经过三年的运作, 实业又回归, 要提高劳动生产率、 保持增长的势头, 要求我们不得不从人员上下功夫, 从管理中降低成本, 减少人员。这样就必须推行一种制度, 在减少人员前, 将业务进行整合, 提高员工综合业务能力, 挖掘员工的潜力。这时, 在合适的范围内进行岗位轮换是解决问题的办法之一。

    二、 岗位轮换的理论模型

    在当前流程重组的管理改革中, 流程强调的是协同发挥流程效率, 它需要各个岗位及时地相互协作, 需要大量地横向联合沟通才能及时地处理问题。岗位轮换又是培养横向沟通的手段, 从发展的角度一专多能的员工是急需的。集中管理后, 更是要培养多专业多技能的人, 培养出精一行, 通两行, 会三行, 懂四行的人是重中之重。如何培养呢? 采取岗位轮换后师带徒的办法是一个有效途径。有人说: 你一个苹果, 我一个苹果, 交换后仍是一个苹果, 但你一种思想, 我一种思想, 交换后每人都有两种思想, 你一项技术, 我一项技术, 你教我, 我教你, 每个人获得两门技术。通信工程中一个专业和另一个专业相通的也较多, 不是完全的隔离, 例如一个交换维护主管A和一个传输维护主管B互相轮换岗位后, 对于交换维护的工作或传输维护的工作都交给此两人, 但确定B为交换维护第一责任人, A为传输维护第一责任人, 确定在1年内双方必须学会新专业维护技术。这一年内绩效考核此两人相互挂钩各占50%, 1年后A对B的指导占20%, 两年后此岗位轮换结束。有人说一个专业就这么容易学? 其实, 在岗位轮换的制度中, 在绩效考核的监督下, 严格日常管理, 这两年内学一个专业不是太难, 在实践演练中学习比只从书本上学要快得多。通信又是一个大专业, 涉猎的范围广了, 解决技术疑难问题便有了更多的途径与方法, 为整个通信网络建设及发展提供了更高的技术支撑, 同时又节约了培训费用。

    什么范围进行岗位轮换比较合适? 从这几年岗位轮换与绩效考核方面分析, 相近专业岗位轮换: 如本地网交换专业与长途交换专业, 交换专业与网络管理专业、 计算机维护专业与网络维护专业、 传输专业与交换专业、 线路维护岗与终端安装岗、 PAS机站建设岗与机站维护岗等; 部门内岗位轮换: 如培训教育管理与员工关系管理, 通信业务会计与工程会计、 秘书与文书、 设备建设管理与线路建设工程管理等技术相关联的岗位, 这种岗位轮换不论是技术业务岗, 还是各个层次的管理岗, 只要在同一个岗位层次上, 都可进行轮换。敢于挑战的员工能够适当进行部门间岗位轮换。只要是愿意经过这种方式提升自身竞争力的员工都能够进行岗位轮换。

    岗位轮换促使员工在岗位练兵中进步, 在创新中获得人力资本的增值。企业中员工如何保持较高的干劲, 岗位轮换无疑从方法上解决了这一问题, 又为多专多能培养人才从机制上给予了环境的支持。员工每天学习新技术应用于实践工作中, 其潜能在解决新问题的同时得以体现, 对个人来说这也是一种挑战, 战胜难题又会激励进一步的创新与超越。如此不断地超越自我, 提高自己的技术水平, 增进创新, 个人职业生涯视野的拓展则更为广阔。流水不腐, 户枢不蠹, 人力资本如何在流动中增值, 有效的轮换使知识的价值不断运动起来, 在轮换的过程中持续地进行总结和交流、 沟通与探索, 使人的潜能发挥出来 , 使人的好奇心在岗位轮换的过程中得到有效的利用。组织在员工价值实现的过程中达到收入的增长与成本的降低。

    岗位轮换应在合适的时机进行。一般在年初或年末, 有利于工作的总结或一个新的计划的诞生, 1-2年, 2-3年、 3-5年内作一次岗位调整, 有利于形成一定高度与深度的技术力量水平。轮换期时间长短由所轮换岗位的技术含量决定, 技术含量高, 则轮换期长。适时、 合理的岗位轮换给员工从客观环境上创造了学习的机会, 搭建了持续沟通与持续学习的平台, 给员工与企业带来双赢。

    三、 岗位轮换的优点

    岗位轮换形成一项制度, 为各项工作提供了一个监督机制。岗位轮换后, 某岗位的岗位职责完成的怎么样, 至少有另一个人能够评定。提供了标准职责制订与专业技术优化的现实依据, 增加工作的透明度与可考核性, 为检查岗位职责履行情况提供对比性、 说服性, 为绩效考核的确定提供监督机制, 为竞争上岗提供了考核依据。

    竞争上岗要以公平、 公正为基础, 给员工创造在各个岗位实践的机会, 给员工提供公平竞争的机制是首先要做的头等大事, 否则员工只是一味地做着几年来重复的工作, 缺少激情, 没有其它岗位工作的体验, 如何竞争其它岗位, 竞争又怎么能用公平来谈。因此, 加强管理间的横向沟通及技术业务的横向联合与开发, 给员工创造一个充分岗位练兵及技能提高的机会, 成为人力资源工作的首要任务。在中国电信现在的运营模式中, 员工要自己选择自己喜欢的岗位是有难度的, 员工作为一种特殊的资源, 具有思想, 具有活力, 具有个性差异特性, 是需要组织不断地提取个性特长融入工作中, 不断激励工作积极性, 开发员工的工作潜力, 使工作效果更好, 效率更高。

    组织结合员工的特长与发展方向, 提供多个岗位实践的工作经历, 为竞争上岗做好前期的准备工作。竞争上岗是具有一些同质性的员工在组织人员重新调配或减员的情况下, 为了自己的利益去竞聘某一岗位。同质性的大小决定了竞聘幅度, 不具有同质性或同质性较小, 很难选择出优秀的或理想的员工。当前我们的企业已经开始了竞争上岗, 从这些年的竞聘看来, 竞聘的岗位对员工来说同质性不大, 竞聘的结果当然是该岗位谁熟悉, 谁就竞聘有望。参加竞聘员工同质性小, 参加的人少, 选择的范围小, 选择出来的员工优胜度小, 由此同质性员工的多少在一定程度上决定了竞聘胜出人员素质的高低。岗位轮换——从方法上解决了员工同质性小的问题, 既培养了多专业多技能的员工队伍, 又从本质上解决了工学矛盾、 横向沟通的问题。

    岗位轮换为员工的生涯设计提供了参考。让员工在岗位轮换的过程中选择能干什么, 特长做什么, 能胜任哪方面的工作, 为员工的生涯设计提供资料, 为晋升做好基础。使员工的职业生涯发展呈现螺旋式上升。岗位轮换后, 会降低由于人员的流失导致工作衔接滞后, 避免了给后期工作的开展留下真空地带的弊端。为人员流出后顺利开展工作做了根本性的弥补, 有利于人员的稳定与业务持续的推进。

    中国电信在岗位轮换推行的环境中增强沟通的技能, 提高业务、 管理水平, 增加激励的火花, 为竞争上岗的推进做好铺垫。让员工在客观地岗位工作中学习, 从实践中进一步提高业务技能和工作质量, 同时员工个体丰富、 多元的工作经历使竞聘更具公平性, 从根本上体现了企业竞争上岗的目的。
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中国物流存在的问题
物流企业存在的问题中国的物流企业大部分为传统储运公司转型而成, 尽管已经出现了一些专业化程度高、 发展较好的物流企业, 但总的来说, 物流企业的服务水平和效率还比较低, 主要存在以下问题: 1、 企业基础设施有待完善现代物流的一个重要特征就是在物流过程中信息技术的广泛使用, 而计算机是信息技术的一个重要载体, 物流企业计算机的拥有量是考察企业信息化程度高低的最基本条件。当前中国拥有计算机的物流企业达到了95.9%, 比例已经很高, 但只有58.6%的企业实现了计算机联网。还有相当一部分企业的计算机仅局限于企业内部办公, 甚至充当打字机的替代品。在联网的企业中, 联网计算机占企业计算机总数的比重平均值是66.7%。从联网企业的比例和联网计算机的比例来看, 距离现代物流信息交换的要求还有相当的差距, 表明中国相当数量的物流企业的信息化水平还处于低水平。当前, 能够有效连接不同运输方式的大型综合货运枢纽、 服务于区域或城市的物流基地、 物流中心等现代化物流设施还比较缺乏, 严重影响着物流集散和运输效率的提高。仓储基础设施在数量上有一定规模, 但其质量和功能明显滞后。据1997年的数据显示, 全国的国有仓库中, 20世纪60年代前建的占37%、 70年代的占28%、 80年代的占34%。仓储作业大部分还停留在人拉肩扛的原始水平上, 一些起重装卸设备早已超期服役, 基础设施普遍面临陈旧老化、 设备管理技术落后等问题, 造成了单位劳动生产率过低。2、 物流企业竞争实力不足一般来说, 企业规模越小, 运营成本往往越高, 进而影响企业的经济效益及长远发展。随着经济全球化的不断发展, 大型的跨国公司成为大多数生产经营企业发展的方向。生产经营的国际化要求物流代理商拥有全球化的运作网络为其提供物流支持。然而, 当前中国从事物流服务的企业, 包括传统的运输和储运等流通企业和新型的专业化物流企业, 还有一些本是农民仓库、 部队仓库和停产厂房转营仓库, 以及个体、 私营车队, 只是挂上”物流”的名称, 其规模和实力较小, 网络化的经营组织尚未形成。真正拥有能够信任的品牌、 庞大的物流网络、 先进的管理体制、 高素质的人才队伍和丰富的运作经验的物流龙头企业还是凤毛麟角。3、 企业提供的服务水平低物流服务质量高低主要从商品物流时间、 物流费用和物流效率三个方面来衡量。有关资料显示, 工业生产中物流所占用时间几乎为整个生产过程的90%。当前, 中国商品周转率只有发达国家的30%, 每平方米库存的商品量只及发达国家的25%, 配送差错率为发达国家的3倍。中国一般工业品的流通费用占商品价格的5%, 而新鲜水果、 易变质食品和某些化工产品的流通费用有时达到商品售价的7%以上。如果从物流总体费用考虑, 物流费用占商品总成本的比重, 从账面反映已超过40%。当前物流社会化程度不高, 缺乏有效的以批量小、 品种多、 档次高、 紧急性强为特色的物流后勤支持, 许多生产企业还是以自营物流为主, 效率低下, 对专业化物流潜在需求很高, 可是实际利用却很少, 造成物流市场的有效需求不足。物流是操作性较强的管理活动, 同时又是在高新技术支持下的策略活动。它要求从业人员必须是管理类和技术类相结合的复合型人才, 既要掌握物流优化管理的方法, 同时应具备计算机和网络、 自动化技术方面的知识。可是当前中国的物流企业工作人员多数未经过正规培训, 业务素质较低, 难以达到提供综合物流业务的要求。发展现代物流的对策与发达国家相比, 中国现代物流产业虽然处于起步阶段, 但在相当一些领域和地区已经表现出快速发展的趋势和潜力, 具有广阔的发展前景。因此, 中国物流企业应该结合当前的发展环境和企业自身的实际情况,