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1、H:\精品资料\建筑精品网原稿ok（删除公文）\建筑精品网5未上传百度 业代处考核系统( 合作伙伴制营销系统完全手册) 目录 1. 根述………………………………………………………………………………..2 2. 对业代处的考核要素……………………………………………………………..2 3. 关键考核指数……………………………………………………………………..3 3.1.总销量完成指数………………………………………………………………….3 3.2.渠道发展均衡指数……………………………………………………………….3 3.3. 产品发展均衡指数………………………………………………
2、……………4 3.4. 成本控制指数…………………………………………………………………4 3.5. 总销量增长指数……………………………………………………………….4 3.6. 零点覆盖增长指数……………………………………………………………4 3.7. 零点平均产出才增长指数………………………………………………….5 3.8. 合作伙伴库存管理指数……………………………………………………5 3.9. 合作伙伴回款指数………………………………………………………….5 3.10. 全国促销执行情况…………………………………………………………6 3.11. 信息管理………………………
3、……………………………………………6 3.12. 组织建设指数………………………………………………………………7 4. 关于对不同区域的目标制定…………………………………………………..8 5. 考核指标汇总及业代处等级评定……………………………………………..9 5.1.汇总计算流程…………………………………………………………………..9 5.2.区域划分……………………………………………………………………….9 5.3.权重系数………………………………………………………………………10 5.4.季度业代处等级评定…………………………………………………………10 5.5.年度
4、业代处等级评定………………………………………………………….10 6. 全年考核流程……………………………………………………………………11 7. 考核体系运用举例………………………………………………………………13 1. 根述 业务代表处是销售公司与市场接触的第一线, 是商家、 厂家、 消费者三者流通互动的基础平台。业务代表处的建议和工作效率直接影响到销售公司及至整个健力宝集团的业绩。为进一步规范业务代表处的各项工作, 提高对业务代表处的激励力度, 促进业务代表处绩效的提高, 特制定本考核手册。 本手册对考核的设计遵循以下原则: l 衡量指标与公司的整体生意目标相一致; l
5、 衡量指标以数据化指标为主, 主观评定指标为辅; l 衡量指标除了能够用于考核业代处的总体工作水平外, 还能够反映和分析出该业代处各方面工作的关键情况; l 对于处于不同发展阶段、 不同类型地区的业代处需要区分考虑, 公平比较。 对于本手册的说明: 本手册主要是建立起对业代处进行考核的系统框架, 当中的各项参数是针对现阶段 2. 对业代处的考核要素 公司对业代处的营运要求是全面的,考核一个业代处的营运工作做得好不好,需要同时考核以下几个方面: l 生意表现 n 销售任务完成: 完成公司交予的各阶段销售任务量 n 渠道生意结构: 按照公司总体策略和当地市场实际情况, 实
6、现合理的渠道生意结构。由于各地渠道业态不同, 零售与批发的比例不一, 可是总体的发展方向是提高直接对零售出货的销量在总销量中的比例。 n 产品生意结构: 按照公司总体产品策略, 实现总销量中各产品的合理占比结构。不能够出现只是力推优势、 成熟产品, 不重视劣势、 新出产品的情况。 l 资源管理: 合理安排各项销售费用和资源的投入, 投入量需要与产出量相匹配。 l 组织建设: 应该在提升生意的同时, 投入相当的精力和资源进行对业代处组织和人员的自身建设, 这从长远来讲是业代处生意提升、 效率提升的基础, 也是整个公司发展的基础。 n 人员管理、 考核及绩效提升: 向员工提供有效的管理、
7、公平合理的考核和培训手段, 将员工的自身发展方向与业代处、 公司的发展方向相结合, 在提升个人业绩表现的同时保持高水平的员工满意度。 n 组织流程运行水平提升: 不断提升组织内部流程运行的顺畅度及效率, 在完成生意任务的同时, 做好各项基础工作, 如信息管理工作及行政管理工作。 3.关键考核指数 根据上面描述的考核要素, 公司将使用以下的具体指标来对业代处的工作进行考核, 分为三类: 主要内容 具体指标 信息来源 绩效指标 ( 硬性指标) 生意目标完成情况 l 总销量完成指数 l 渠道均衡指数 l 产品均衡指数 l 成本控制指数 业代处记录汇总 分公司考核
8、 渠管部审核抽查真实性 发展指标 ( 硬性指标) 生意提升情况 l 总销量增长指数 l 零点覆盖增长指数 l 零点平均产出增长指数 业代处记录汇总 分公司考核, 渠管部审核抽查真实性 运营指标 ( 软性指标) 组织建设与运作情况 l 合作伙伴库存管理指数 l 合作伙伴回款指数 l 全国促销执行指数 l 信息管理指数 l 组织建设指数 分公司、 总部派员实地检查工作评分 3.1.总销量完成指数 l 说明: 用于考核业代处完成总体销量的情况 l 计算结果= 实际销量/目标销量×100% l 评分标准: 计算结果 ≤50% 50%~60%
9、 60%~70% 70%~80% 80%~90% 90%~100% ≥100% 总销量完成指标 0分 20分 40分 60分 80分 90分 计算结果×100 3.2.渠道发展均衡指数 l 说明: 用于衡量业代处按照公司渠道发展策略进行渠道建设的均衡水平, 以各渠道目标完成率均等为最传真状态。 l 计算结果=各渠道销量目标完成率平均值－各渠道销量目标完成率中的最低值( 渠道销量目标完成率=渠道实际销量/渠道目标销量×100%) l 评分标准: 3.3.产品发展均衡指数 计算结果 ≥50% 40%~50% 30%~40% 20%~30% 1
10、0%~20% 5%~10% ≤5% 渠道发展均衡指标 0分 20分 40分 60分 80分 90分 100分 l 说明: 用于衡量业代处按照公司产品线发展策略进行生意运作的均衡水平。 l 计算结果=各品类销量目标完成率平均值—各品类销量目标完成率中的最低值( 品类销量目标完成率=品类实际销量/品类目标销量×100%) 计算结果 ≥50% 40%~50% 30%~40% 20%~30% 10%~20% 5%~10% ≤5% 产品发展均衡指标 0分 20分 40分 60分 80分 90分 100分 3.4.成本控制指数 l 说明: 用于
11、衡量业代处按照公司要求的销售费用投入比例进行费用投入管理 l 计算结果=目标投入产出比/实际投入产出比=预算费用/目标销量÷实际费用/实际销量 l 评分标准: 计算结果 ＜0.5 0.5~0.7 0.7~0.9 0.9~1 1~1.2 ＞1.2 成本控制指标 20分 40分 60分 80分 90分 100分 3.5.总销量增长指数 l 说明: 衡量业代处的销量增长水平。 l 计算结果=每月总销量增长率平均数 每月总销量增长率=( 今年本月实际销量/去年本月实际销量—1) ×100% l 评分标准: 计算结果 ≤0 0~3% 3%~6%
12、6%~9% 9%~12% 12%~15% ≥15% 总销量完成指标 0分 20分 40分 60分 80分 90分 100分 3.6.零点覆盖增长指数 l 说明: 衡量业代处开发新零售客户的水平 l 计算结果=每月各渠道覆盖零点增长率平均数 渠道覆盖零点增长率=( 本月本渠道覆盖零点数/上月本渠道覆盖零点数) —1) ×100% l 评分标准: 计算结果 ≤0 0~2% 2%~4% 4%~6% 6%~8% 8%~10% ≥10% 总销量完成指标 0分 20分 40分 60分 80分 90分 100分 3.7.零点平均产出增长指数
13、 l 说明: 衡量业代处进行直接覆盖的零点的平均产出变化情竞, 即是衡量业代处零售店内表现水平的变化情况 l 计算结果=( 今年本月零点平均产出值/去年本月零点平均产出值—1) ×100% 零点平均产出值=对零售客户月销量/直接覆盖零点数 l 评分标准: 计算结果 ≤0 0~2% 2%~4% 4%~6% 6%~8% 8%~10% ≥10% 总销量完成指标 0分 20分 40分 60分 80分 90分 100分 3.8.合作伙伴库存管理指数 l 说明: 用于衡量业代处对合作伙伴的库存管理水平 l 指标获取方法: 业代处主任每月需对合作伙伴库存状况进
14、行一次或以上检查。当发现合作伙伴库存管理出现问题时需马上提醒合作伙伴并提出改进建议。 l 库存检查内容: 实际库存数量、 在途订单量、 两次检查期间内库存历史数据 l 评分标准: 100 每次出货后均自觉调整库存数据, 汇编库存报表, 根据库存变化主动订货, 库存量维持在安全水平内, 辖区内分销网络高效运作 80 自觉调整库存数据, 经业代处主任建议后订货, 库存量维持在安全水平丙, 辖区内分销网络正常运作 60 周期性调整库存数据, 依赖业代处主任监督管理, 辖区内分销网络尚能正常运作 40 库存管理较差, 过分依赖业代处主任监督管理, 辖区内分销网络尚能正常运作 2
15、0 库存管理混乱, 辖区内分销网络无法正常运作 3.9.合作伙伴回款指数 l 指标设置目的: 为使公司”应收账款”管理良性运行以及业代处更好监督合作伙伴财务运作状况, 令其财务状况及回款状况符合公司财务要求 l 指标获取方法: 公司财务部门向分公司提供合作伙伴”应付账款”资料, 或分公司人员检查业代处相关记录 l 备注: 现阶段, 合作伙伴均先打款再提货, 公司在财务管理上不出现”应收账款”。随着生意的发展, 对合作伙伴提供信用额度, 将出现对合作伙伴的”应收账款”, 故本指标只适用于将来出现”应收账款”时业代处对合作伙伴进行的财务管理监督 l 评分标准: 100 每次进货后
16、均能主动按照公司要求及时处理账款 80 基本能按照公司要求处理账款 60 偶然出现在公司要求的付款周期内未能处理账款问题。无恶意欠款 40 多次出现在公司要求付期限内未能处理账款问题。无恶意欠款 20 恶意拖欠账款 3.10.全国促销执行情况指数 l 说明: 用于评价业代处完成全国性促销的水平 l 考核要素: n 按照计划规定的进度执行; n 严格按照计划规定的促销方案( 产品、 优惠、 赠品、 陈列标准等) 准确执行; n 促销过程中的产品及广宣品的补货及时; n 合理利用助销品、 促销品, 杜绝浪费; n 促销现场气氛热烈、 秩序良好; n 深
17、刻理解活动, 能做出及时的反馈和积极的改进, 使促销效果提升; n 渠道、 终端均对促销活动结果满意; n 消费者对品牌知名度、 美誉度有所提升 l 考核方法: n 第1~5项可经过促销现场的巡查来取得评定结果 n 第6、 7项能够经过业代处在活动期间的申请、 回顾报告; 以及渠道、 终端意见反馈汇总得到; n 第8项能够经过对促销活动覆盖的试点地区进行活动回顾的市场跟踪调研结果得到 l 评分标准: 100 非常好 80 比较好 60 基本能够满足要求 40 未能满足基本要求 20 完全不符合要求 3.11.信息管理指数 l 说明: 用于评价业代
18、处的信息管理工作完成水平 l 考核要素: n 按照公司要求的信息提供流程及标准及时提供相应的准确的信息 n 业务代表在日常工作中按照要求填写标准表格 n 对业代收集的信息进行汇总及保管 l 考核方法: n 信息管理之考核内容能够经过每期间由公司汇总的信息收集表汇总、 比较得到 l 评分标准: 100 非常好 80 比较好 60 基本能够满足要求 40 未能满足基本要求 20 完全不符合要求 3.12.组织建设指数 l 说明: 用于评价业代处的组织内部建设水平 l 考核要素: n 人员到位总人数、 流失率; n 人员专业知识的培训内容、 更新
19、 密度 n 人员的精神面貌、 整体素质规范化及提升 n 改进办公环境, 企业文化宣传 l 考核方法: n 第1项能够经过人事行政部、 财务部对业代处每月的上报的人事架构表、 人事档案、 工资发放账号等基本手段进行考核, 同时人事专员能够实地巡查配合; n 第2~4项可经过各个职能管理部门的实地巡视来行到评估结果。 l 评分标准: 优 非常好 良 比较好 中 基本能够满足要求 较差 未能满足基本要求 差 完全不符合要求 4.关于对不同区域的生意目标制定 考核指标中所使用的目标值, 是指各分公司营管处在每一个阶段根据总公司下达的区域指标进行分解得出对各业
20、代处的目标, 主要包括生意目标( 具体细分到各产品和各渠道) 和费用目标, 明确提出渠道销量占比结构和产品销量占比结构等要求, 指引业代处的工作。 分公司营管处需要根据当地的市场情况合理的制定和分解目标, 例如在零售业态发展不同的区域中, 对渠道的销量占比有不同的目标要求, 以上海、 广州、 郑州、 三个城市为例( 数字为举例, 不具实际指导意义) : 渠道占比 区域 特渠 直营 分销 片区 上海 60% 15% 15% 10% 广州 30% 15% 15% 40% 郑州 20% 10% 10% 60% 5.扣分制度 对于未规定在上述指标范围内
21、的内容及特殊情况, 解释权属于公司总部渠道管理部。如发生因工作过失使公司或客户蒙受损失的情况, 由公司渠道管理部进行判别, 酌情在业代处评分中进行倒扣。项目包括但不限于: l 发生经销商投诉, 属业务代表处过失的; l 发生零售店投诉, 属业务代表处过失的; l 发生消费者投诉, 属业务代表处过失的。 倒扣分数由渠道管理部提议, 经总经理审批后执行。 6.考核指标汇总及业代处等级评定 6.1.汇总计算流程 各项分数=指数×权重系数 抽查原如数据的真实性 根据总分进行评级 累加各项分数,得到总分 计算出各项指数 收集汇总原始数据 计算流程
22、 分公司 业代处 软指标评分 原始数据 原始数据柚查结果 考核指数 考核分数 考核总分 实地检查工作 对软指标部分进行评分 6.2.区域划分 对于每一项的考核指标, 我们都能够得出一个0~100的
23、分数。接下来我们需要将所有的指标进行加权汇总, 得出总分来综合评价一个业代处的营运水平。 对于健力宝市场开发处于不同阶段的区域市场, 业代处的工作重点有所不同, 因此我们把所有的区域分为发展中区域及发展成熟区域进行考核。对于区域区分我们考虑以下3个方面: 发展中区域 发展成熟区域 设立业代处时间 设立业代处少于1年 设立业代处1年以上 各单品零店分销率平均值及维持时间 分销率平均值低于60% 分销率平均值高于60%, 并维持多于6个月 区域市场占有率排名 处于第6名或以后 处于第5名或以前 工作重点 尽快提升生意量和市场份额 完成销量目标, 维持渠道和产品结
24、构合理 重点考核指标 发展指标 绩效指标 6.3.权重系数 根据各个衡量指标在不同市场的重要性, 赋予不同的权重系数: 衡量指标 发展中区域权重系数 发展成熟区域权重系数 绩效指标 总销量完成指数 35 25 渠道均衡指数 10 5 产品均衡指数 10 5 成本控制指数 5 5 小计 60 40 发展指标 总销量增长指数 10 20 零点覆盖增长指数 5 10 零点平均产出增长指数 5 10 小计 20 40 运营指标 合作伙伴库存管理指数 3
25、3 合作伙伴回款指数 3 3 全国促销执行指数 7 7 信息管理指数 2 2 组织建设指数 5 5 小计 20 20 总计 100 100 从上表能够看出, 对于发展中区域而言, 绩效指标的权重较小, 发展指标较大; 而对于发展成熟区域而言, 则是绩效指标的权重较大, 发展指标较小。 6.4.季度业代处等级评定 将计算出的各项指数乘以相应的权重系数得出各项得分, 然后将各项得分累加后得出该业代处的总得分。 l 在初次考核时, 能够按照各业代处的全国分数排名位置来进行等级评定: 等级
26、 A B C D 排名位置 前20% 前20%~60% 前60%~90% 倒数10% l 初次考核后, 能够按照各等级业代处得分范围, 具体确定各等级业代处的得分区间, 作为等级划分的标准 6.5.年度业代处等级评定 将该业代处各项指标在四个季度的得分进行平均, 作为该项指标的年度得分, 累加后按照上表同样的方式进行评级。 7.全年考核流程 对业代处的考核是为了提升整个行销业务系统的工作水平, 鼓励先进, 树立系统内学习的标兵和样板, 不采用终身制, 每季度初评, 半年正式评比, 按平凡总分高低排名, 设大区第一名为该区模范业代处, 全国前三名为标杆业代处, 在半年
27、考核期内保持其荣誉称号及待遇。 业代处全年考核流程 公司总部 大区总监 分公司 业代处 时间要求 季度考核 半年度考核 实地抽查 汇总记录 大区评级结果 审核评级结果 安排优秀业代处总结分享工作经验 作出奖励处理 实地抽查 实地抽查结果 汇总记录 审核评级结果 分公司评级结果 实地检查工作对软指标部分进行评分 软指标评分 抽查原始数据的真实性 根据季度
28、结果对业代处进行全年评比 计算得分, 进行季度评级 收集汇总原始数据 原始数据 l 随机抽查, 每季度一次 l 下季度头5个工作日内 l 下季度头10个工作日内 l 每半年度头10个工作日内 l 每半年度头20个工作日内 l 每半年度头30个工作日内 8. 奖励与推广 9. 考核体系运用举例 说明: 以下所有设计( 包括背景、 事件、 数据等) 均为虚构, 只作举例说明考核的思路及流程之用。 9.1.背景设计: 广州市健力宝A业代处属
29、于发展成熟区域, 当前业代人数达到25人, 主要工作管理范围是: 负责甲、 乙、 丙三大行政区的市场业务。 l 按渠道分解: 渠道类型 特渠 直营 分销 片区 合计 实际销量 180万 100万 220万 550万 1050万 目标销量 300万 150万 150万 400万 1000万 目标完成率 60% 66.7% 146.7% 137.5% 105% 去年同期销量 100万 80万 170万 650万 1000万 l 按品类分解: 产品品类 健力宝 水 茶 VC 果汁 合计 品类实际销量 735万 3
30、1.5万 42万 63万 178.5万 1050万 品类目标销量 500万 50万 50万 100万 300万 1000万 目标完成率 147.0% 63.0% 84.0% 63.0% 59.5% 105.0% 各渠道直接覆盖的零点数及产出变化如下表 特渠 直营 分销 上季度覆盖零点数 200 600 5000 本季度覆盖零点 2210 630 5000 增长率 5% 5% 0% 本季度平均零点产出 14285元 2380元 300元 去年同期覆盖零点数 200 600 5000 去年同期平均零点产出
31、5000元 1333元 340元 零点产出增加率 185.7% 78.6% -11.8% 该处的第二季的目标投入产出比是10%, 而实际目标投入产出比为12% 该处在第二季的营运指标评分均为: 80 根据以上资料我们能够对A业代处的第二季的经营情况进行评核。 9.2.各项指标计算过程: l 总销量完成指数——105 计算结果=实际销量/目标销量×100%=105% l 渠道发展均衡指数——20 计算结果=各渠道销量目标完成率平均值—各渠道销量目标完成率中的最低值 =( 60%+66.7%+146.7%+137.5%) ÷4－60%
32、 =103%－60% =43% 根据评分标准,得分为20。 l 产品发展均衡指数——60 计算结果=各渠道销量目标完成率平均值—各品类销量目标完成率中的最低值 =( 147%+63.0%+84.0%+63.0%+59.5%) ÷5－59.5% =83.3%－59.5% =23.8% 根据评分标准,得分为60。 l 成本控制指数——100 计算结果=目标投入产出比/实际投入产出比=预算费用/目标销量÷实际费用/实际销量=12%÷10%=1.2 根据评分标准, 得100分。 l 总销量增长指数——80 计算结果=( 今年
33、同期总销量—去年第二季总销量) ÷去年同期总销量=( 1050—1000) ÷1000=5% 根据评分标准, 得80分。 l 零点覆盖增长指数得分——40 计算结果=每月各渠道覆盖零点增长率平均数=( 5%+5%+0) ÷3=3.3% 根据评分标准, 得分40分。 l 零点平均产出指数——100 计算结果=( 185.7%+78.6%－11.8%) ÷3=84.2% 根据评分标准, 得分100分 9.3.指标汇总 衡量指标 得分 发展成熟区域权重系数 得分×权重系数 绩效指标 总销量完成指数 105 25 2625 渠道均衡指数 20 5 100
34、 产品均衡指数 60 5 300 成本控制指数 100 5 500 发展指标 总销量增长指数 80 20 1600 零点覆盖增长指数 40 10 400 零点平均产出增长指数 100 10 1000 运营指标 合作伙伴库存管理指数 80 3 240 合作伙伴回款指数 80 3 240 全国促销执行指数 80 7 560 信息管理指数 80 2 160 组织建设指数 80 5 400 合计 8125
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