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1、 过程管理 QR4.1-02 1总则 公司基于产品与行业特点，以及对市场变化快速反应的考虑，最大限度的满足顾客及其他相关方的需求和实现公司的战略目标，确立出设计和开发、采购、生产和服务提供、市场与销售四个主要价值创造过程，同时也确立出人力资源、财务、设备管理、信息和质量环境职业健康安全管理五个关键支持过程。所识别、确定的主要过程及相互关系见图1-1。 图1-1价值链过程及相互关系总图 公司对各过程进行识别和对要求进行确定，依据过程方法和管理的系统方法，对各过程按PDCA模式进行策划，并投入主要的人力、物力参
2、与这四个主要价值创造过程的运作，为公司和相关方创造价值。 2 过程的识别与设计 2.1 提要 依据公司战略规划，在对公司提供主要产品和服务的价值创造过程和支持过程识别后，确定了四个主要价值创造过程：设计和开发过程、采购过程、生产和服务提供过程、市场拓展与销售过程。综合顾客、相关方要求及公司的战略规划，并考虑防爆电器产品生产运作的特点，同时也确立出人力资源、财务、设备管理、信息和质量环境职业健康安全管理五个关键支持过程。 2.2过程的识别 设计和开发过程： 设计和开发是公司核心竞争力的关键元素，是公司快速发展的强劲动力。公司通过新产品不断推出，抢占市场先机，新产品产值率逐年大幅增加
3、从而在时间和技术上领先竞争对手，同时可满足顾客个性化和多样化需求，实现企业赢利和持续稳定增长。是产品实现过程的源头，最终使顾客满意和为顾客创造价值非常关键。 采购过程： 公司60%以上的零部件是由供方提供的，零部件质量决定了产品质量，零部件的交付直接影响产品交付速度，所以采购是影响产品竞争力的重要环节。 生产和服务提供过程： 生产过程是最直接的产品实现过程，公司通过“刚柔结合”的制造工艺技术、国内领先的规模生产，采用“拉动式”生产模式以及“责任递进”的全员全过程的质量控制，为顾客及时提供高品质、低成本的产品，从而实现公司资本的增值。 市场与销售过程： 产品实现的最终过程，通过销
4、售环节，将产品转化为资金，实现了资本的循环和增值；通过遍布全国营销网络和服务网络，将产品推向市场，为顾客提供快捷、高效、满意的服务。 支持过程的识别与要求 根据对价值创造过程起支持作用的重要程度，识别出人力资源管理、财务管理、设备管理、信息管理、质量环境健康安全管理为关键支持过程，运用关键绩效指标的原理，从如何能够为产品质量、整体成本、运行周期、交付的准时性、快速反应能力等方面提供支持，收集过程信息，通过公司管理会议评审，确定关键支持过程的要求，并量化为具体的测量指标，详见表2.2-1。 表2.2-1 关键支持过程的主要要求 过程 要 求 主要测量指标 指标值 测量方法 参
5、与部门 人力资源管理 获取合格人才 全员素质提升 全面有效激励 职业发展通道顺畅 人才结构（大专以上人员比例）（%） 30.59 OA系统报表、统计分析、问卷调查 人力资源部 各部门 员工满意度（分） 74.6 员工流失率（%） 10 财务管理 提高资产效能 降低产品成本 流动资产周转率（%） 198. ERP-金蝶K3系统、统计分析 财务部 各部门 成本费用利润率（%） 8 设备管理 设备完好、可靠、适用、高效 设备故障停机率（%） 0.35 ERP-金蝶K3系统、统计分析 设备部 各部门 设备完好率 （%） 99. 信息管
6、理 及时、准确、完整、集成、安全 决策信息化利用水平（%） 90 ERP-金蝶K3系统、统计分析 计算机室 各部门 核心业务流程信息化水平（%） 98 质量环境健康安全管理 测量设备配备及时有效，守法，无重大环境安全事故和投诉 产品一次性合格率（%） 98 质量综合统计分析月报 品管部 各部门 测量设备配备率（%） 100 重大质量环境安全事故和投诉（次） 0 2.3过程要求的确定 根据公司战略规划，充分满足顾客与其他相关方需求，结合行业、产品特点，确定了以下各价值创造过程的主要要求、测量方法、关键过程绩效指标和归口部门，见表2.3-1。
7、 2.4过程的设计 2.4.1过程的设计满足要求等因素 为满足过程的主要要求，达到公司的战略目标、充分利用现有资源运用过程方法和系统方法原则，对公司的主要价值创造过程进行设计，实现可持续发展，结合产品及行业特性进行过程的设计，各个主要价值创造过程的设计如下: （1）设计和开发： 公司确立设计和开发过程，为了控制设计开发质量，最大限度地减少设计失误和差错，并能够充分保证研发成本和研发周期符合过程的主要要求，最终实现顾客与市场及公司整体规划的要求（见图2.4-1）。同时，制订了《产品年度发展规划》、《年度产品开发改进计划》、《设计开发管理程序》等文件，并对整个设计开发过程进行有效的评审、验
8、证和确认工作，使产品开发过程得到有效的控制，获得开发过程的最佳效果,制订了研发人员奖励办法. 表2.3-1 主要价值创造过程要求 过程 主要要求 测量方法 关键过程绩效指标 指标值 归口部门 设计和开发过程 产品开发速度 研发进度检查考核 开发计划完成率 95% 技术开发部 新产品开发数量 新产品数量统计 新产品数量（个/年） 14 产品技术性能 产品认证型式试验 产品型式试验通过率（%） 98% 持续改进 行业对比 改进计划完成率 95% 采购过程 零部件质量 零部件送检合格率 一次送检合格率（%） 98 采购部 采购成本控制
9、 零部件价格核算 成本降低率（%） 5 交付能力控制 供货周期统计 供货及时率（%） 99 供应商关系 业务增长 经营业绩增长率（%） 20 生产和服务提供过程 按时交付 及时交货率 及时交货率（%） 99 计划物控部 制造部 品管部 产品质量 产品合格率 一次交验合格率（%） 98.5 产品可靠性（R0） 产品可靠性（R0） 5.06 降低成本 制造费用 单位制造费用（元/千克） 10 市场和销售过程 外部：相关方对供货及时、服务周到的需求 内部：业绩要求 市场占有份额调查 市场占有率（%） 7 销售部 市场部 顾
10、客满意调查 顾客满意度（分） 80 投标中标率 投标中标率（%） 35 销售指标 销售增长率（%） 25 设计开发过程图第一阶段 调研阶段 根据市场反馈信息和市场调研结果，进行分析确定不同季节的流行趋势，确定设计开发的思路。 转化为产品开发思路的同时与采购部联系以取得市场的最新材料，与长期供应商合作开发，以达降低成本提高价值 第二阶段 产品策划阶段 第三阶段 样品交付阶段 样品交付经过初级价值评审 最后评审，经过公司价值评审小组和部分客户确认后。由品质部设定工序参数，技术部编制工艺说明书，并写出技术要点报告为生产作好准备。
11、 第五阶段 技术转移阶段 第六阶段 生产确认阶段 验证和更新生产和过程文件；验证纠正措施计划；降低成本；与有重要影响的供方一起评审操作可能性；与顾客一起评审市场认可程度。 确认客户需求后，严格按照工艺要求和技术标准进行生产作业完成任务，确保准时、保质、保量。 第七阶段 生产持续改进 图2.4-1 设计和开发过程设计流程 最大程度激发技术人员积极性和主动性，确保设计和开发过程的主要要求的得以实现。设计和开发过程的设计充分考虑以下两个方面： 1）满足用户需求 通过市场调研和客户回访，建立用户产品使用情况反馈档案；跟踪国内外技术水平
12、建立水平分析对比档案，以确定顾客及市场对产品开发及创新的要求。同时对新产品、新技术积极申请自有专利保护，提升技术人员自主创新能力，满足工程技术人员及公司整体发展的要求。 2）采用先进辅助设计技术 利用CAD计算机辅助制图软件、PRO/E等三维辅助设计软件对产品进行整体设计和模拟分析，按照三维模型进行打样，基本确定产品满足设计要求后，再投入模具加工，防止模具的反复试制，既缩短了产品开发周期，又降低了开发成本。 （2）采购过程的设计 公司设计采购流程满足采购过程的主要要求（见图2.4-2）。制订了《采购管理程序》、《供方管理程序》等供方管理、零部件采购、供方评估文件，确保采购过程的有效性
13、 图4.5.2.4-2采购过程设计 （3）生产和服务提供过程设计 依据公司的战略目标和产品制造过程的主要要求，根据现有的生产条件、国内外的先进技术水平、产品的技术要求和公司高质、高效、低成本的制造理念来设计产品制造过程。产品制造过程主要围绕生产组织、工艺优化、质量控制三条主线来设计。流程见图2.4-3： 图2.4-3 生产和服务过程的设计 公司的产品制造过程采用“拉动式生产”，广泛应用可适应多机型、快速反应、工艺复杂的柔性生产线，实施“刚柔结合”的制造工艺技术，并把生产管理系统（ERP）、质量控制系统等融合于整个生产过程中，广泛应用先进的技术和设备；通过优化工艺提高制造
14、的一致性水平；从而满足相关方对交付时间、品质稳定、成本降低的需求。 （4） 市场和销售过程的设计 公司紧紧围绕“以市场为导向，以顾客为中心”的营销理念设计市场拓展与销售过程。在全国大中城市和石化基地设立了100多个服务中心，建立庞大的营销网络和服务网络。同时公司与中石油、中石化、中海油、中化集团、神华集团等大型企业建立了良好的合作伙伴关系，并连续多年入选其优秀供应商名录。市场和销售过程流程图的设计见图2.4-4。 图2.4-4 市场和销售过程流程图的设计 为满足市场要求，公司结合自身销售特点制订了经销商管理制度、促进市场推广措施及经销商合作协议书等支持性文件，把绩效指标分解落实到相
15、关部门、岗位和人员，并进行层层监督、考核，确保销售过程的有效实施。 （5）力资源管理过程的设计 人力资源部遵循 “尊重、爱护、发挥、发展”的用人方针，对人力资源规划、人才招聘、培训学习、考核激励、职业发展等方面进行优化设计，设计形成人力资源管理模型，详见图2.4-5。 图2.4-5 人力资源管理设计流程 (6) 财务管理过程的设计 财务部肩负公司资金管理、成本控制，会计管理等财务管理职责，按照国家、地方的法律法规，从资金管理、会计管理、成本管理等方面对财务管理过程进行了策划，形成了完善的财务管理管理框架，详见图2.4-6： 图2.4-6 财务管理设计流程 (7)
16、设备管理过程的设计 工欲善其事，必先利其器。公司明确设备部负责设备前期管理、使用与维护管理，遵循公司设备管理的“强零”工程理念，设计形成设备管理模型，详见图2.4-7： 图2.4-7 设备管理设计过程 (8) 信息管理过程的设计 随着技术和网络技术的发展，信息管理已成为企业的核心竞争力，企划部从公司战略的高度，按照“缩短交期，服务客户”的服务理念，构建高效、先进、可持续改进的信息管理平台，详见图2.4-8： 图2.4-8 信息管理流程 在主要支持过程的设计中，为使过程能充分体现设计的优越性，不断引进新技术和信息化，将一些新技术和信息应用到
17、其中，主要应用见表2.4-1。 表2.4-1 支持过程中采用的主要新技术、信息 关键支 持过程 新技术 和信息 应用方式 技术水平比较 人力资源管理 校园招聘 充分利用社会中介或高等院校的资源力量，搜寻招聘人才。 行业领先 培训中心 在内部的企业信息与协同系统OA上开设“培训中心” 国内领先 职业生涯规划 建立员工职业生涯发展通道及发展平台。 行业领先 财务管理 财务杠杆 利用财务杠杆效应科学筹措、融通、调度、使用资金。 行业领先 降成本工程 1、建立价格管理体系，进行价格评审 2、开展成本费用的目标管理与过程控制。 3、推行全员
18、经营管理模式，通过建立内部价格体系，经营结算体系，收益分配激励体系，建立企业内部市场机制。 财务分析体系 从销售净利率、资产周转率、成本费用利润率等有选择地分解财务比率来揭示分析说明财务问题。 设备管理 “强零”系统工程 推行“强保养、零等候” 为核心思维的设备强零系统工程。 行业领先 设备绩效管理 推行设备目标管理，制订绩效测量指标和过程测量方法 。 在新技改项目和设备大修、项修中应用高新技术 1、新建高速、柔性的装备和生产线。 2、模具设计制造以“并行工程”管理为模式 3、应用精密修理、高新维修技术和新工艺、新材料。 4、瓶颈工序的设备设施进行技改。 添加剂新技
19、术 设备润滑 在线检测 实施设备状态在线监测与故障诊断管理，实现远程监控和统计分析设备的运行状态与故障诊断。 信息管理 RACLE9i、B/S结构、INTERNET、VPN、双机异地热备份、网络技术 建立公司ERP 金蝶K3 系统。 行业领先 建立产品设计CAD系统、PROE系统 建立产品生命周期PLM系统 建立新黎明OA办公协同系统 建立经销商AO门户系统 建立金蝶K3非标产品报价系统 建立金蝶K3产品工资计算系统 建立新黎明工资查询系统 标准化文件查询系统 建立QAS质量管理系统 建立AM即时通迅系统 建立工资发放管理系统 建立网络信息安全系统 建立
20、标准化文件管理系统 建立考勤、食堂管理系统 建立FTP上传下载系统 （9）质量环境职业健康安全管理的设计 借助价值链分析，识别和确定QES过程及其贡献 ，设定管理流程如图2.4-9 · 为顾客增值：控制全过程质量、满足顾客性价比及交期要求 · 对赢利能力贡献：通过对全过程策划控制改进，降低不良品率，确保产品质量，降低产品成本，增加公司盈利 · 对公司成功贡献：公司的成功越来越依赖于整体QES的能力，QES保障了公司的竞争优势得以充分发挥，增强了公司创新能力。 · 根据过程主要要求，融入信息和新技术，设计QES管理流程。 图2.4-9质量环境职业健康安全管理流程图
21、2.4.2紧急事件应对 为确保对工作场所可能发生的紧急状态和危险情况进行全面、有效控制，公司特设计和确定了“紧急事件应对系统”，主要包括：紧急事件应对流程、紧急事件应对组织机构及职责、紧急事件应对过程识别分析控制、紧急事件应对事故分类、紧急事件应对处理方式及措施、紧急事件应对检查改进，见图2.4-10。 图2.4-10紧急事件应对流程图 (b) 紧急事件应对组织机构及职责 依据事故处理需要，由公司安全领导小组成员组成应急领导小组，职责见表2.4-02 。 表2.4-02：应急领导小组职责 应急组织 主 要 职 责 应急小组 组织制订火灾
22、爆炸、台风地震、洪水、气体化学品泄露、流行性疾病、电梯及漏电触电等事故应急救援预案；负责人员、资源配置、应急队伍的调动；协调事故现场有关工作；批准本预案的启动与终止；事故状态下各级人员的职责；事故信息的上报工作等。 现场指挥 1. 负责指挥现场紧急应急行动，掌握灾害状况及采取必要救灾措施。 2. 指挥灾后各项复建处理工作，督导办理有关财务保险理赔勘查事宜。 3.召集检讨事故发生原因，督促制订防范对策及改善计划。 义务消防 1. 协助组长拟定各项应急措施，调查事故发生原因及研议改善防范措施。 2. 指导各项救灾器材、设备之操作使用。 3. 参与现场善后处理及购置补充耗用灭火器材、
23、防护器具。 抢险抢修 1. 冷却火场周围设备、物品，迅速关闭危害物泄漏源及管线。紧急抢修漏油、水设备、管线及消防用水动力等。 2. 搬移疏散有可 (易) 燃爆等有危害性物品，必要时予以喷水加湿。 3. 抢救重要设备、财物及文件数据。 4. 必要时架设支援救灾之紧急电源、照明。 5. 督促灾后各项复检，处理工作及救灾器材、设备之整理复位。 医疗救护 1. 抢救受伤人员并移至安全场所。 2. 对伤患进行急救，通知医务人员进行必要医治事宜。 治 安 1.设置警戒线(旗)、标示等封锁、隔离灾害现场并实施警戒。 2.管制人员、车辆未经许可不得进入管制区，引导及管制现场人员依指示疏
24、散路线疏散。 通讯联络 1.提供公司建物平面配置，灾害现场设施配置图及危险物品安全数据表。 2.提供公司门卫、消防室、其它邻厂及社会救护的联络电话。 3.提供各种紧急状况应急计划及抢救规范、各种状况疏散路线图。 c) 紧急事件应对事故分类 行政部负责组织有关人员对所有可能发生的紧急状态进行识别，分析并确定可能产生的危害、损失、分级、响应等级等，并在公司下发实施。具体见表2.4-03、表2.4-04、表2.4-05 。 表2.4-03 : 火灾爆炸/气体化学品泄露事故分级及响应等级 类别 气体化学品泄漏 火灾爆炸 人员财产损失 事故分级 响应等级 启动人及现场指挥
25、 事故分级 大面积泄露，超出公司范围 火灾并产生大范围爆炸 死亡3人以上，直接经济损失100万元以上 重大事故Ⅰ Ⅰ 总经理 局部泄露，未超出公司范围 火灾并产生爆炸 死亡1-2人，直接经济损失100万元以下 死亡事故Ⅱ Ⅱ 副总经理 无泄露 轻微火灾 人员重伤，直接经济损失10万元以下 重伤事故Ⅲ Ⅲ 行政部长 无泄露 无火灾爆炸 人员轻伤，其它无损失 轻伤事故Ⅳ Ⅳ 部门部长 表2.4-04：台风（或热带风暴）地震事故分级及响应等级 事故型式 预报可能的时间或已影响 平均风力级别（级） 台风分级 响应等级 启动人及现场指挥
26、 事故分级 6小时内 ≥12 特大事故Ⅰ Ⅰ 总经理 12小时内 ≥10 重大事故Ⅱ Ⅱ 副总经理 24小时内 ≥8 较大事故Ⅲ Ⅲ 行政部长 / ≥6 一般事故Ⅳ Ⅳ 部门部长 表2.4-05： 流行性疾病、电梯及漏电触电事故分级及响应等级 事故型式 触电漏电事故分类 流行性疾病、电梯、触电漏电事故分类 响应等级 启动人及现场指挥 事故分级 特大事故 死亡10人以上 或受伤50人以上或损失100万以上 Ⅰ 总经理 重大事故 死亡9人以下 或受伤49人）以下或损失100万以下 Ⅱ 副总经理 较大事故 死亡2人
27、以下 或受伤19人）以下或损失50万以下 Ⅲ 行政部长 一般事故 无死亡、受伤或损失小于10万元 Ⅳ 部门部长 d) 紧急事件应对处理方式及措施 行政部组织相关人员制订各类事故的紧急处理方式、措施，以及公司人员疏散时机规划，见表2.4-06、表2.4-07。 表2.4-06：紧急事件应对处理方式及措施 响应等级 启动人及现场指挥 处理方式及措施 备 注 Ⅰ 总经理 事故总指挥，协调一切资源处理事故。 高一级的处理包括低级的处理。 Ⅱ 副总经理 掌握现场泄漏处理状况，封锁危害地区并禁止民众进入，禁止使用非防爆器材，负责对外发布场区灾情报告，通知救护车及
28、义务消防队。接受指示发布警报。联络场内相关人员，提出抢修要求，判断是否需要紧急停车 Ⅲ 行政部长 关闭危害物泄漏源、火源、停止所有动火作业；注意人员、水源之警戒，并随时向现场指挥报告；下风处交通管制；穿戴适当个人防护设备；清点场区员工人数；发生大火使用洒水（降温、扑火），停止可能产生火源体之设备与操作。 Ⅳ 部门部长 确定灾害发生（包括种类、程度）；成立适当范围的紧急应急小组,指派安全员及协调员；决定抢修方法及准备适当工具；支援救灾小组抢救，补给抢救设备；伤患急救与送医。 表2.4-07： 各类事故的紧急处理方式及公司人员疏散时机规划 事 故 型 态 说
29、 明 毒性／可燃气、液体大量外泄 公司内可燃性液体大量泄漏，而短时间内无法执行有效控制，且有引发蒸汽云扩散者，由现场指挥下令是否执行疏散。 火灾(爆炸)事故 公司内发生火警事故，且无法立即有效控制，并有波及其它设备引发二次灾害（如爆炸）之虞者，现场指挥视情况决定是否执行疏散。 台风、地震、流行性疾病 台风、地震预报前及时躲避，来不及就地躲避；发生流行性疾病，就地隔离区分，严禁无防护接触。 f) 紧急事件应对系统的改进 每次紧急事件发生处理完全后，由行政部组织有关部门进行总结和评价，分析需要改进的可能性，并将需要改进的内容，及时纳入到环境或职业健康安全管理体系中，以便
30、更好地持续改进紧急事件事故的预防和处理过程。 3 过程的实施与改进 用过程方法原则来实施过程，对过程进行控制，使产品的缺陷和返工几率降至最小的程度。 3.1 过程的实施： （1）设计过程 为使产品的设计过程能得到有效的控制，形成闭环状态，以满足顾客及相关方的期望与要求。设计和开发过程的实施办法见表3.1-1 表3.1-1：设计和开发过程的实施办法 实施阶段 实施要求 管理办法 相应记录 责任部门 市场调研 收集顾客及市场信息 市场预测分析 市场调研报告 市场部 收集分析竞争对手与国内外企业的技术水平、产品研发情况 定期收集分析 技术水平对比、分析
31、报告 技术开发部 设计策划 按市场需求及技术发展的需要提出产品开发项目计划 项目水平分析 产品开发改进计划 技术开发部 项目评审/确定 对项目进行评审,确定产品技术指标、开发周期、研发费用及项目负责人 设计评审 评审报告、 产品开发改进任务书 总经理 技术开发部 产品设计 按任务书的要求进行产品设计,在满足产品技术水平的前提下,确保产品的标准化系数及专利数 设计评审 专利证书、技术文件、评审报告、试验报告 项目负责人 产品试制 按设计要求进行产品的加工及制造,并不断改进,最终符合任务书的要求 设计验证 试验报告 项目负责人 产品确认/产品取证
32、按任务书的要求对项目进行确认送国家权威检测机构认证 设计确认 型式试验 设计确认记录 型式试验报告 产品认证证书 技术开发部 产品投产 按销售计划进行生产和销售，反馈客户、市场信息 统计分析 产品分析报告 技术开发部 市场部 设计和开发过程关键绩效测量指标 公司确定了关键绩效测量方法和指标见表3.1-1，按照《年度产品开发改进计划》组织产品开发改进工作，每月根据产品开发计划对产品研发过程进行定期和不定期检查、考核、调整，对过程实施监视和控制；同时对所开发产品按设计任务书的要求进行型式试验，以验证其符合性，并送样品到国家相关检测机构进行型式试验，确保产品满足相关标准要
33、求。 设计和开发过程各阶段实施的管理办法 根据《设计开发管理程序》，制订产品的设计开发质量计划，对产品设计的各个过程进行规范和控制。同时对设计过程各阶段,按顾客、相关方及公司等要求，实施设计评审、设计验证、设计确认。 实施改进，保证设计和开发过程的有效性 根据每月的项目进度及计划的检查，及时解决项目设计和开发实施过程中的问题，根据项目各阶段的评审，对每个实施阶段的实施要求进行系统的评价，提出改进措施和下一步的实施建议，使各个环节形成PDCA循环过程。 项目负责人根据用户产品试用及技术咨询、产品装配调试及新颁布的相关技术法规、指令中反馈的问题，对设计过程实施动态调整，保持过程的敏感性
34、采取相应改进预防措施。 追求整体成本最小化 为了降低研发成本，公司对研发与创新过程整体成本进行了有效识别，主要包括模具制造成本、研究试验成本等，并采取了以下措施进行控制： ⑴工程师在设计新产品时尽量考虑零件图样库资源，提高产品的标准化系数，增加通用件数。加强对过程更改的管理和控制，并建立相关档案。对涉及重要项改进，进行评审，并建立相关的评审记录，避免反复更改造成的浪费，降低了模具制造成本。 ⑵ 设计开发过程中，采用先进辅助设计技术，如CAD、PRO/E等设计软件，对产品进行整体设计、模拟和分析，按照三维模型进行打样，基本确定产品满足设计要求后，再投入模具加工，防止模具的反复修改，既缩
35、短了产品开发周期，又降低了开发成本。 ⑶每次试验后由主管工程师对试验情况做出总结、分析并保留试品和试验结果的数据及相关图片档案，为后续的产品改进和新品开发提供经验，实现了知识共享，避免出现反复试验，降低了研究试验的成本。 （2） 采购过程的实施 依据主要过程要求，建立关键考评方法和指标 为了能够实现采购关键绩效指标（参见图表3.1-2），公司建立了供方交付过程考评方法，对采购过程实施监控，确保采购过程符合公司的需求。 实施供方评价体系，对过程因素进行控制和测量 对供方的生产能力、质保能力、工艺能力等进行测评，确保供方能满足公司需求；利用《质量信息反馈单》及《返工单》等随时掌握供方
36、的送检合格率等质量情况及供应能力情况，出现质量问题或供应能力问题，及时对供方发出《供方整改通知单》，提出改进要求；在零部件检验过程中利用直方图对检测数据进行分析统计，出现异常波动，要求供方进行定期整改；对送检合格率高、供应能力强的供方给予鼓励，提高其供货比例，反之则减少。通过以上方法对过程进行测量和控制。 对采购过程进行监督、测量与分析，实施改进与调整 ① 为提高供方的零部件送检合格率，召开专题会议、工程技术人员现场指导、帮助供方培养质检员，提高员工的素质。 ② 公司对重点供方进行资金支持，帮助其提高生产能力和管理水平，确保供应能力满足公司的需求，实现双赢。 打造共赢关系，降低采购过程
37、成本 为了降低采购成本，公司对采购过程整体成本进行了有效识别，主要包括零部件成本、模具开发成本、原材料成本等，采取以下措施： ① 公司通过共同需要原材料集中采购、关键原材料定点采购等方法，降低零部件成本。 ② 采用供应商早期参与开发产品，利用供方的专业技术优势（模具开发），缩短产品开发时间，降低模具开发费用。 ③ 深入市场，广泛了解、收集原材料的市场价位及新旧材料的更替，在不影响产品质量的前提下全面引用新材料，降低原材料成本。 总之，通过签订长期合作协议、技术共享与支持、资金扶持、共同开发新产品等方式与供方共同打造共赢关系。 （3）生产和服务提供过程的实施 生产和服务提供过程以“
38、拉动式”生产模式，采取刚柔结合的制造工艺技术，实施全员监控，确保产品一致性. 生产管理: 生产部按照“拉动式”生产管理模式，组织策划、协同指挥全生产过程，充分调动整个生产系统的主动性和积极性。 为适应动态的生产过程和外部（市场）环境的变化，按《生产运作管理程序》不断地进行协调平衡，适时下达或调整生产计划。批产成熟机型按营销订单生产，样机则由生产部直接指挥组织生产。 制造工艺技术管理：公司通过确立标准化的制造工艺技术（含新品开发）进行工艺优化，为生产的按时产出提供能力保障。 制造、技术部门采用多方论证可行性分析和技术经济分析，广泛引进的先进柔性制造设备和工艺技术，实施“刚柔结合”的制造工
39、艺技术。采用项目管理责任制，目标管理模式管理；组织实施新工艺、技术、材料的研发和应用；通过增值检查（审核）、专题攻关不断持续改进，确保工艺先进适用。 卓越班组管理：公司下文明确品管部为卓越班组归口管理部门，制定并推行《班组自主改善活动 卓越班组管理实施方案，全面整合TPM、QC、6s等作业单元的活动，提高班组管理效率和吸引力，激发员工的积极性和创造性；卓越班组通过自主创新、改变不良制控习惯活动，过程展开按6S思维和行为习惯、应用QC方法工具发现差距自主改进，实现员工的技能目标、质量目标、现场改善目标和相关工作目标；逐步实现班组的自主管理，从而达到改进质量、降低消耗，提高经济效益的目的。 通
40、过适当投入预防成本、鉴定成本，达到持续降低质量损失。 基于以上的展开确定了产品制造过程控制和改进的主要绩效测量指标，并经过绩效管理平台分解至部门层面、操作层面并进行评价、分析、改进，从而达到控制的目的。 通过制造过程高效创新的管理，追求制造成本最小化 为了使制造过程成本最小化，公司通过成本分析会，对制造过程的整体成本进行了识别，主要包括：生产管理成本、质量成本等，并通过采取如下措施来实现成本最小化： ● 在生产组织中通过订单拉动生产、降低库存和推行全员经营管理，降低生产成本； ● 工艺方面施行作业标准化，并通过不断优化、对瓶颈工序进行工艺攻关等，降低制造费用；
41、 ● 在质量控制方面，通过运用新的管理方法，统计技术和在线检测设备，提高检测试手段，加强对生产过程和产品的监测，以局部成本的增加换取整体成本的下降。 （4） 市场拓展和销售过程的实施 建立完善的销售业绩监控系统绩效测量系统，实时对销售业绩实施监控，依据市场拓展与销售业绩的实际情况，通过财务的数据及及时与各办事处沟通，做好项目的跟踪及服务工作 不断调整市场拓展与销售过程，保持营销体系的高效运行 对于各办事处及客户反馈的相关信息及时汇总、跟踪、落实各部门及时处理，公司通过内部检查和评审，积极采取纠正、预防措施，不断调整销售过程，保持营销体系的高效运行。 为了降低市场拓展与销售成
42、本，公司对市场拓展与销售过程整体成本进行了有效识别，主要包括顾客商务谈判能力、新产品推广交流、销售应收款回笼率、和业务流程优化等，采取以下措施： ●不断完善“零库存”管理模式，降低库存成本。 ●进一步优化业务流程，减少多余的销售环节，撤销、合并相关重叠部门和机构，降低营销管理成本。 (5) 人力资源管理的实施与改进 人力资源部按过程设计建立人力资源管理体系，制订完善员工招聘管理规定等各项管理制度和流程规范，实施人力资源三级（公司、部门、科段）管理。 人力资源规划：根据公司发展战略规划、人力资源盘点报告和各单位的人员需求，确定每年的人员配置计划。 招聘选才:通过网络招聘、院校招聘、猎
43、头公司、内部招聘等创新人才引进方法、拓宽人才搜寻渠道，获取合格人才。 学习培训：建立外部、公司级、部门级三级培训网络，通过培训需求的确定、培训过程的管理和效果的验证，运用案例分析培训、网络教育、网络互动学习、技能比武等方式达到全员素质提升目的。 绩效考核: 基于关键绩效指标评价准则，公司建立分层次（高层职员、中层职员、基层职员）、平行状的考评体系，同时制定《中层干部管理考核办法》等办法，进行客观公正考核、全面有效激励。 职业发展：为员工建立多重职业发展通道，从横向分类到纵向分级，对任职资格清晰化，使员工明确自己的发展方向、差距和提升途径，规划、设计出自己的职业发展前景道路。例如：公司为技
44、术开发人员设计了如下职业发展通道，见图2.3-1： 图2.3-1 技术人员职业发展通道 过程评价与改进 基于人力资源管理的展开，确定该过程的关键绩效指标和测量方法（主要绩效测量指标与方法见表2.1-1），并经过绩效管理平台分解至部门和操作层面。 根据测量结果、相关方反馈等信息，运用系统方法，评价过程有效性和效率，据此不断优化过程，并将改进成果按公司知识管理的机制实现共享。如： ● 对应公司发展迅速，结合公司用工的专业情况建立人才信息库，及时从中挑选合适人员；创新人才招聘机制，采取外聘和柔性引进的办法，吸引高层次人才。 ● 通过 “导师带徒制”，为员工选派专业技术拔尖的导师，帮
45、助员工提高技能；通过 “专家配助手制度”，为技术专家和管理专家配备助手，建设好公司人才梯队。 ● 建立员工考核电子档案，记录每月考核得分情况，将绩效考核作为薪酬分配和学习培训的依据，对绩差员工进行辅导、培训，提高其技能。 ● 建立企业职工互助医疗保险基金，提高员工应付重大疾病的抗风险能力，减轻员工的经济负担。 成本最小化 通过人力资源办公会对其整体成本进行了识别，主要包括：招聘成本、培训成本、人工使用成本等，采取如下措施来实现成本最小化： ● 优化绩效分配方案，通过激励机制提高全员劳动生产率。 ● 制订年度培训预算与支出计划，按预算控制培训支出。 ● 按需求制定年度人才招聘计划并
46、实施，按“人尽其才”配置使用人员，控制人工使用成本。 ●通过网上洽谈、面试，有效地减少外出招聘频次和工作量，节约招聘成本。 (6) 财务管理的实施与改进 财务部按财务管理过程的设计组织实施财务管理工作，编制完善《费用报销管理办法》等制度与流程规范，应用ERP系统开展财务管理工作，确保满足设计的要求。公司财务管理具有以下的特色： ① 资金管理 ● 应用科学系统方法，组织项目投资经济可行性评价，控制投资风险，保证投资项目的先进性、经济性，提高投资效能； ● 利用财务，合理安排借贷资金，调整筹资结构，降低筹资成本和财务风险； ● 实行基本账户余额动态平衡管理，减少持有现金的机会成本，提
47、高资金的收益率； ● 资金调度主抓销售货款回笼管理，开展银行承兑汇票、低贴现率票据贴现等金融业务，确保生产经营、新品开发、投资项目的资金需要。 ② 会计管理： 利用ERP系统处理和即时监控生产经营中发生的经济业务，并由集成的财务数据进行审核结转处理，使生产经营的各个环节更加严密。 每月财务报表由以前的每月15日前完成提前到每月10日前完成，提高了会计信息的及时性和准确性。 ③ 成本管理 ● 建立一套完善的价格管理体系，进行价格评审，同时推行招标采购，控制采购成本和风险，降低产品成本； ● 把质量成本、设计成本也列入成本控制范围，开展成本费用的目标管理与过程控制。推行全员经营管理模
48、式，通过全面预算管理，确定年度生产经营目标，建立责权利相统一、激励与约束相结合的管理机制，细分责任单元，渗透全员经营，把责任层层分解落实到人，人人都是经营者，使成本费用全过程受控。 ④ 财务分析 开展各季度财务分析工作，评价经营结果、财务状况及其变动情况，评价公司偿债能力、盈利能力和抗风险能力，为公司经营决策提供信息。 ⑤ 过程评价和改进 基于财务管理的展开，确定财务管理关键绩效指标和测量方法，并经过绩效管理平台分解至部门层面、操作层面。 根据测量结果评价过程有效性和效率，寻求改进机会，据此不断优化过程，并将改进成果按公司知识管理的机制实现共享。 ⑥ 成本最小化 通过财务分析
49、会对整体成本进行了识别，主要包括：业务成本、融资成本、合同成本等，采取措施来实现成本最小化，如： ● 应用ERP系统，提高工作效率，降低整体成本； ● 合同评审，通过招标比价采购，控制了采购成本； ● 合理使用财务金融工具，降低融资成本。 (7) 设备管理的实施与改进 按设备管理过程的设计实施设备管理，设备部组织编制《设备使用、维护管理制度》等各级设备管理制度，完善设备管理体系，对设备的前期管理和使用维护实施全过程管理。 ① 设备前期管理 成立选型小组对预选机型进行查询，通过综合评判从中选择候选机型，然后由设备、工艺、招标监督、安技等部门和使用单位组成招标小组进行谈判、招标，确定
50、设备制造商后，对设备设计、制造进行过程跟踪，验收合格交付使用。 ② 设备使用维护 通过实施以“强保养、零等候”为核心思维的“强零工程”，开展设备使用维护管理。 ③ 过程评价和改进 为掌控设备管理支持过程的运行情况，确定了设备管理的关键绩效指标和测量方法（主要测量指标与方法见表4.5.2.1-1）。 根据过程测量结果和通过设备管理人员交叉设备检查，召开设备管理座谈会、专题会等，评价过程的有效性和效率，获得设备管理的改进信息，制订改进计划并实施，并将改进成果按公司知识管理的机制实现共享。 ④ 成本最小化 通过设备管理会对整体成本进行了识别，主要包括：备件成本、维修成本等，采取措
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