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专业打造实力 品质成就梦想
公司是一家年轻的民营建筑企业。2001年7月创立以来，公司人坚守“以质兴业”方针，开辟战略合作之路，携手万科、复地、万达等国内房地产名企，陆续开拓了苏、赣、浙、鲁的八个大中城市，经营业绩稳定增长，市场竞争力健步提升：
建筑施工完成产值由2002年度的近亿元至2007年度突破15亿元。截至9月份公司新承接业务产值仍超过13亿元。
7年间，公司人获得12 项“白玉兰”等省（市）级优良工程奖，创省（市）级优质结构工程15项。
2006年3月，公司升格为工程施工总承包壹级企业。2006年度名列上海市建筑施工二级以下企业综合实力榜第一名， 2007年度更跻身于一级以上企业的二十强。
这样的发展轨迹，对位于产业下游、缺失市场“话语权”、很难得到公共资源支持的中小建筑企业来说，不啻是一个奇迹。而在这“奇迹”的背后，是公司人对工程品质矢志不移的追求！
一、专攻住宅建筑 树立公司品质
只有专一，才能专业；只有专业，才有品质。中小民营建筑企业，人才、资金、公共关系等各种资源都十分稀缺，因此必须找准市场定位、细分上游客户，这样才能集中有限资源、争得成长空间。
7年来，公司承建工程的建筑面积累计约300万平方米，其中只有两个项目两万平方米的厂房工程，其余全都是住宅项目！2002年我司进入南昌区域后不久，只要投入几百万元就可以涉足房地产，但邹银寿董事长冷静权衡后坚决“割爱”。七年过去了，公司的注册经营范围业已涵盖房地产开发、进出口贸易等业务，但公司人没有在建筑施工业务之外投资过一分钱。
或许，这份执着让我们暂时在城市地标建筑的铭牌上默默无闻，却在小业主心目中初步树立了公司“专业住宅建造商”的品牌——项目竣工交房时小业主户均投诉率逐年降低，今年上半年上海两个交付项目同创小业主零投诉。或许，这种痴迷让我们永远不可能一夜之间暴富，但企业却因此避免了盲目多元化扩张可能带来的致命风险，形成了 “一心一意干建筑，专心致志造住宅”的公司经
营文化，在公司一五规划时期，企业以施工完成产值历年递增30%以上完成了公司的首轮创业。
二、坚持特色管理 稳定公司品质
稳定的工程品质，需要科学的项目管理体制与严密的过程监控机制来保证。公司成立伊始，就立下“铁规”——拒绝挂靠。对此，开始几年公司内部也有质疑声：坐地收财，又增加业绩、利于资质升级，何乐而不为？但是公司决策层认为，挂靠的项目管理团队素质参差不齐，难以融入公司文化，不能畅通管理，工程的质量、进度、文明安全、综合治理容易失控，轻则牵制公司监管精力，重则损害公司声誉，因此决不为眼前利益所诱惑而容忍这一行业“潜规则”。
公司项目管理的一个特点是不搞内部承包。项目经理作为项目管理的责任人，与公司签订长达6页的《工程项目管理责任书》，明确其责权、管理目标与激励措施。不论项目大小，在上海还是青岛，项目施工班组选择、大宗材料设备合同、对外结算与工人工资发放等均由公司掌控；公司各部室对各个施工阶段事先组织交底、事中频繁检查、事后严格考核。公司本级管理人员与施工项目的数量之比始终不低于3，如目前在建项目总数28个，公司本部管理人员105人，其中主管技术质量、安全综治的生产技术部就有26人、其2007年度仅外出检查差旅费一项就花了25万元。
稳定的工程品质，更需要稳定的客户链支撑和可靠的现金流保障。合作，是公司历史的标签，是公司文化的精髓。在上游，公司在加固、扩大与老客户合作的同时，积极而慎重地拓展新客户。目前，与万科、复地、万达等地产巨子已进入了跨区域长期战略合作阶段，其中与上海万科、南京万科、杭州万科先后签订了战略合作框架协议，与上海、南京、南昌的5家区域性房产商也实现了多个项目的持续合作。在中游，公司已与钢材、商品混凝土、木材等6家主材供应商建立了长期战略合作关系。在下游，公司大胆探索劳务运作新路，创建了集培训、调剂、管理等功能于一体的劳务基地，已有各工种的7个专业队组入驻。所有这些，让我们项目部一不愁业务，二不愁供应，三不愁劳动力，保证了各个项目管理团队人稳心定，从而集中精力抓现场管理、创住宅精品。
企业品牌稳定、可持续发展的关键是风险控制。2006年8月出台的《公司蓝海计划》强调：“从市场调研、价格信息、客户分析、投标策略、合同监审、
履约监控、索赔争议等各环节识别和控制市场风险、客户风险，特别注重选择综合风险低、现金流可靠的项目。”2008年度工作计划把风险预控列作头等大事，提出“量力而行地承接新业务”，年度施工规模“控制线为30亿元”，并第一次明确了资金回笼指标。今年5月，凝结整个管理团队两年多心血的新版公司管理制度颁布施行，从各个方面明确了公司人内部合作的准则，为公司实现规范化管理、防范出险提供了最有效手续。和合经营、创新管理，二五规划实施三年来，公司的管理内涵已登上了一个新的台阶。
三、推行实质创优 完善公司品质
品质的标准是什么？在市场经济体系中，客户是企业存在的全部理由。因此，《公司蓝海计划》提出 “以客户满意为唯一标准”，并规定工程创优申报必须事先通过公司内审，而内审的主要依据是过程检查评分与整改效率；同时规定：建设单位来函褒奖、获得建设单位荣誉称号、项目部获准承接后续标段工程等，均比照创优成功给予不同程度的经济奖励。随后，《品牌建设条例》、《工程项目管理责任书》等制度都作出了鼓励实质创优的一系列奖罚规定。
在“你的需要、我的机会”的蓝海理念熏陶下，各项目部过程质量控制更加严格，工程创优成果累累；“守合同、讲信誉、重配合、勤沟通、细服务”的优良传统发扬光大，客户认可度显著提高。
上海成亿玉兰苑项目，紧靠居民小区，环保要求高，场地狭小，措施费用与管理开支大。项目部为树立自身品牌、提高管理水平，不惜代价全面创优。最终，项目部亏损200多万元，但项目成为闵行区综合观摩工地，受到市交建委领导的表扬，3#楼荣获上海市优质工程“白玉兰”奖。
我们以文明施工为亮点，以后程服务为特色，彰显公司的服务品质。各区域项目均以上海区级文明工地标准为底线，其中三分之一以上创出了省（市）级文明工地，如：2006年度仅上海就有7个项目创出市文明工地。公司设专业维修班组，工程竣工交付后两年内派专人蹲点服务，两年后随叫随到。从2007年5月至今年9月，公司共收到29件表扬函或锦旗，其中7件便来自物业管理机构。
四、创新实用技术 提高公司品质
技术是品质的基石。为确保住宅建筑的结构安全与使用功能，我司以质
量通病整治为技术创新的突破口，通过QC——全员参与的质量持续改进活动革新施工工艺，并踊跃参加万科发起的PC——工厂预制部件现场集成住宅的技术攻关。
2006年度，为保证钢筋保护层、外墙灰缝饱满度、线管槽密实度，公司推出三项标准工艺，至今年初各项目平均合格率分别增加了5.2%、3.6%和11%。今年公司又把门窗嵌缝、楼梯施工缝、管道洞口封填作为整治重点，其中前两项经过多个QC小组的反复试验，已摸索出简便实用、质量过关的定型工法。
PC住宅具有缩短工期、节能降耗、质量稳定、技术密集等特点，是建筑业的发展方向。经过一年的学习、准备，我司的第一个PC项目已于9月底开工。公司人完全有信心率先告别秦砖汉瓦，成为第一代PC住宅承建商。
五、培育人力资源 发展公司品质
人力资源是企业品质的根本源泉。中小建筑企业每发展一步，我们都要感触一次在人力资源特别是中高级专业技术人才方面的先天不足。为破除瓶颈，以公司人的全面发展实现公司可持续发展，公司坚决以资源”理念代替“成本”观念，积极引进与持久培训两手一起抓，一个学习型企业已初具雏形，一支朝气蓬勃的管理团队正在孕育公司更加辉煌的未来。
求贤若渴，引进高端人才。过去5年中，公司成功引进了3名具有多年管理资历的工程硕士，现分别担任总经理、副总经理。
满怀希望，吸纳年轻学子。从去年开始，每年接收25名高校应届毕业生来公司实习，专人指导，其中已有12名期满的被录用为技术员或预算员。
密集培训，开发员工潜能。从企业文化到技术工艺，公司各部室每年都有内部对口培训的人次指标。今年已内部培训项目部管理人员873人次。
提供平台，造就年青才俊。目前28个在建项目的项目经理中超过一半是06年以后从生产经理、班组长等岗位上提拔任用的。
让建筑呵护生命今年5月12日，四川汶川发生特大地震，山河撕裂、同胞罹难。全体公司人都深情地捐款、静静地默哀。看着那些垮塌的教室残忍地吞噬孩子的生命，我们悲愤满腔，不禁同声呼吁：让建筑呵护生命！
让建筑呵护生命，这是任何一个建筑企业的品质底线。为了庇护生命，人类创造了建筑。因此，建筑企业的工程品质必须保证：施工过程不伤害生命，
使用阶段能保护生命。
让建筑呵护生命，这也是公司工程品质的最高境界。生命中超过一半的时间在住宅中度过，多数家庭一半以上的积蓄倾注在这个“家”中。只有精品，住得省心、用得放心、睡得安心甚至看着也舒心的精品，才对得起这份重托！
10月1日，公司在南昌召开了时局对策研讨会。会议认为，无论是毒奶粉事件的曝光，还是金融危机的暴发，都清楚地表明，泡沫泛滥、无序逐利的旧秩序已分崩离析，即将开启的是一个实业兴国、品质立业的新时代。在这整个行业、社会乃至全世界回归理性的痛苦裂变中，公司无法避免生死存亡的考验。但知难而进、永不言败的公司人与各位在座同行一样，早已习惯了在逆境中炼意志、磨品质。执着坚守品质，我们在市场的夹缝中顽强地生长，已经成就了创业的梦想。激情拥抱品质，我们在这场百年一遇的全球危机中定能脱颖而出，终将成就永续经营的梦想！