宝钢集团上海浦东钢铁有限公司浦钢搬迁工程公辅Ⅰ标段项目施工组织设计.doc

浦钢搬迁工程 公辅Ⅰ标段项目 施工组织设计
第一章 编制说明
1、编制依据
1.1 宝钢集团上海浦东钢铁有限公司浦钢搬迁工程公辅Ⅰ标段项目施工邀请招标文件。
1.2浦钢搬迁工程公辅Ⅰ、Ⅱ标段项目答疑纪要。
1.3 业主为招标提供的其他相关资料。
1.4 招标文件中指定的，以及相关验收标准和规范。
1.5 我公司ISO9001：2000质量管理体系。
1.6 我公司己编制出版的企业施工技术标准、工法。
1.7 施工现场察勘。
1.8 我公司有关工程施工、安全生产、质量管理、技术管理、文明施工等文件。
1.9 上海市和业主有关规定。
1.10 我公司承建的类似工程施工经验。
2、编制原则
2.1 满足业主对工程建设的工期、质量、安全、文明施工等方面的要求，优质高速完成本工程。
2.2 符合国家有关验收规范、质量评定标准。
2.3 运用宝钢集团一钢不锈钢电缆隧道5.1标段工程成熟的施工工艺和施工经验。
2.4 大力推行新技术、新工艺。
2.5充分运用本企业已编制出版的企业施工技术标准、工法为工程施工提供技术保障。
2.6 用成功的经验指导施工，执行《十七冶项目管理通则》保证工程有序正常施工。
2.6坚持“只有起点而无终点的超越”的十七冶质量理念，竭诚为浦钢工程建设作出贡献。
第二章 工程概况
1、项目概述
本工程承包方式为：包工包料；
1.1 工程名称：浦钢搬迁工程 公辅Ⅰ标段工程；
1.2 工程地点：上海市宝山区罗泾工业园区经三路；
1.3 设计单位：上海宝钢工程技术有限公司；
1.4 监理单位：上海宝钢建设监理有限公司；
1.5 项目建设单位：宝钢集团上海浦东钢铁有限公司。
2、承建内容
道路、过路管、雨水管、电缆隧道等土建、安装全部工程内容。
3、主要工程实物量 (估计)
序 号
项 目
单 位
实物量
1
混凝土
m3
5494
2
沥青砼道路
m2
16900
3
PHC桩(Φ400×80)
m3
619.67
4
钢筋砼管(承插式过路管)
m
600
5
钢筋砼管(企口式雨水管)
m
575
6
HDPE雨水管
m
1860
7
玻璃钢埋管 HDB
m
200
8
塑胶埋管 MDG
m
400
9
厚壁镀锌钢管
t
3.45
10
无缝钢管
t
1.90
11
雨水井
座
23
12
雨水检查井
座
60
4、业主对工期、质量要求
4.1 工期要求：
计划2005年8月31日开工，2005年11月13日完工，总工期75个日历天。

4.2 质量要求
本工程质量验收一次合格率为100%。
5、主要工程
5.1电缆隧道
结构形式：内尺寸为2400(W)×2600(H)，顶板400mm厚，底板600mm厚，两边壁厚均为400mm，隧道顶标高约-2.000m，混凝土强度等级为C30，抗渗S6，电缆隧道为钢筋砼结构，埋深一般为-5.700m，最深为-9.600m，±0.000=4.400，桩基采用PHC管桩，Φ400×80。
5.2 A型沥青砼道路宽为15m，其各层做法为：7cm厚沥青砼面层其中：3cm细粒式沥青砼(LH-151重)面层，4cm厚中粒式沥青砼(LH-2511重)面层；6cm厚粗粒式沥青碎石(LS-35重)联结层；50cm厚三渣基层(石渣粒径为35~70mm)；15cm厚天然砂砾石(0~75mm)；素土夯实。
5.3 电气、通讯、计算机埋管
5.3.1 玻璃钢埋管HDB，DN150/8，埋深≥1.2m；
5.3.2 塑胶埋管MDG，DN219×9.5埋深≥1.2m；
5.3.3 厚壁镀锌钢管，G100埋深≥1.2m；
5.3.4 无缝钢管(过路管)，Φ108×6.3埋深≥1.2m。
5.4 雨排水部分
5.4.1 企口式钢筋砼雨水管，D2000管中心标高为-3.200m，D2200管中心标高为-3.300m，D2400管中心标高为-3.900m，C20钢筋砼条形基础；
5.4.2 HDPE雨水管，DN300~D1800；
5.4.3 C20钢筋砼雨水井、盖板及f700铸铁井盖；
5.4.4 Ⅰ~Ⅲ型钢筋砼雨水检查井，砼井盖。
6、工程地质条件
6.1 场地位置及地形地貌
拟建场地位于宝山区罗泾镇原富长北路西侧(现设计为经三路、纬七路沿线)。沿线地形较平坦，地面高程变化在3.21～4.90m之间。场地地貌单一，属滨海平原地貌。

6.2 地基土的构成与特征
场地内地层除上部普遍分布人工填土层之外，其下主要为第四纪全新世(Q4)滨海～河口相、滨海～浅海相、沼泽相地层。具体共分5大层9个亚层，其中第①(包括①1、①2)层为人工填土层，第②至第⑤层为全新世沉积(Q4)沉积层。有关场地地基土的构成与特征详见下表：
6.3 水文地质条件
拟建场地内地下水为潜水~微承压水类型。
6.3.1 潜水～微承压水主要赋存于浅层人工填土(地层编号①1、①2)层(潜水)和砂质粉土(地层编号③2)层(微承压水，大气降水渗入为其主要补给来源。由于场地内暗浜切割等，①层与③2层直接接触，故潜水与微承压水存在着直接互补关系，勘察期间测得地下水稳定水位埋深为0.30~1.50m，相当于吴淞高程2.31~3.76m。因潜水位的动态变化受控于大气降水量，丰水期(7、8月)水位较高，枯水期(12月至翌年1~2月份)水位较低，年水位变化在0.5~1.5m，故建议设计与施工时，地下水位按0.50m考虑。
6.3.2 场地内地下水对混凝土及混凝土结构中的钢筋无腐蚀性，对钢结构具弱腐蚀性。由于地下水埋藏较浅，故地基土对混凝土亦无腐蚀性。

中国第十七冶金建设公司 7

第三章 项目管理组织机构
1、施工管理体系
1.1 本公司组织机构

1.2 本公司施工项目管理体系
决策中心
公司总经理 利润中心
管理中心
控制中心
副总经理 三总师

总 经 人 财 资 市 项 科 总 武 离 党 工 卫
部 济 力 务 产 场 目 学 工 装 退 委 会 生
办 发 资 审 管 营 管 技 办 保 休 工 团 工
公 展 源 计 理 销 理 术 公 卫 管 作 委 作
室 部 部 部 部 部 部 部 室 部 理 部 部
部

子公司（要素公司） 建设公司项目经理部
经理 通过竞争输送施工要素 项目经理

副经理 三总师 副经理 总工程师

管理部室 经 工 物 质 办
营 程 资 量 公
部 技 供 安 室
术 应 全
部 部 部
作 项
通过竞争 目
业 经
输送施工要素 理
处 部 作业处 合格分包方

施工生产要素市场主体 项目管理主体、成本中心
隶属关系、管理跨度
管理、监控
施工要素输送

浦钢搬迁工程 公辅Ⅰ标段项目 施工组织设计

中国第十七冶金建设公司 103

表公司履行与业主签订的《施工合同》，实施施工全过程管理，并在经济上实行独立核算的运作程序，全面执行《十七冶施工项目管理通则》。项目经理受与公司签定的《工程项目目标责任承包合同》的约束，代表公司全权完成工程项目的全过程管理。
3.1 项目经理的主要职责和职权：
项目经理是企业法人授权委托项目上的代理人，是项目工期、质量、安全、成本、环境和施工现场文化建设等各项管理工作的第一责任人，主持项目经理部的全面工作，并对项目的经营成果负第一责任。
3.1.1 施工准备阶段负责：
(1) 组建项目经理部。包括按规定设置项目管理机构，从公司内部人才市场（工程管理咨询公司）选择符合上岗条件或上岗资格的项目副经理、总工程师及其他专业技术人员、管理人员(财务负责人由公司委派)。
若从子公司招聘人员,应事先通过管理渠道上报建设公司人力资源部。若从社会上招聘人员，应事先向建设公司人力资源部申报或经公司授权的单位批准。
明确各类人员岗位职责和职权，签订聘任合同，确定办公场所及生活设施、通讯联络；
(2) 以施工合同及相关施工技术文件为依据，成本为中心，项目管理目标责任书约定的制造成本为上限，组织编制施工总规划或施工组织总设计、施工总进度计划、制造成本实施计划、资金收支计划、采购总规划和分类采购计划,批准项目管理总目标、阶段目标和构成项目制造成本的单项预算控制目标；催收工程预付款；
(3) 按网络进度计划和单项施工预算控制目标，依照规定程序，组织工程设备招标采购、工程材料招标采购（包括委托材料公司集中采购的工程材料）、工程分包采购和劳务分包招标采购等配置生产要素，签订经济合同；
(4) 组织工程设备和工程材料按计划进场；
(5) 策划并审批符合公司三标一体化管理体系文件要求的项目管理目标计划配置满足本项目管理体系有效运行和持续改进的资源；
(6) 建立与业主、上海市政府有关部门、监督机构的沟通方式。

(7) 组织临时设施建设和其他生活条件准备；
(8) 组织开工前的其他施工准备工作；
(9) 组织进场管理人员和作业人员的劳动纪律教育、“三标”管理体系教育、形象教育。项目经理部应制定管理人员岗位工作职责和工作标准、业务流程、工作纪律和奖罚规定；
(10) 组织策划现场的企业文化建设。
3.1.2 施工阶段负责：
(1) 组织现场全体员工学习通则和GB/T50326-2001标准、贯彻公司的质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系的三标一体化管理体系文件、 国家和上海市政府的方针、政策和法律、法规。遵守《投标招标法》、《合同法》、《建筑法》、《安全生产法》、《会计法》、《统计法》、《产品质量法》和《安全生产管理条例》、《建设工程质量管理条例》及其他法规，不断提高质量意识、职业健康安全意识、成本意识、环境意识和以顾客为关注焦点的服务意识；推行技术创新、技术进步；执行公司通则和有关的管理制度；
(2) 组织编报施工图预算，并催促业主审批和工程款到位。其中公司直管项目经理部书面委托工程管理咨询公司编制施工图预算和工程材料预算；组织自行编制控制项目制造成本的成本预算；
(3) 依据通则规定，继续组织项目施工资源最佳配置和有效控制；
(4) 贯彻公司管理方针和管理目标，保持三标一体化管理体系在本项目的有效运行，接受内外部审核，并持续改进；
(5) 组织办理开工报告；依据施工组织设计，组织编制和实施季、月施工进度计划、资金收支计划、单位工程成本计划、安全工作计划，执行公司有关的决议和决定，协调处理本项目上的重要事项；及时向公司汇报业主对我方的重要意见和信息；
(6) 组织按期考核项目经理部人员业绩，并按规定同其月收入挂钩 ；坚持“一支笔”审批制度，控制各项成本，组织成本分析和索赔工作；
(7) 向公司和生产要素单位按期足额缴纳、支付约定的费用；
(8) 组织实施以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为依据的全额计件

工资制，并与支付其有关费用挂钩；
(9) 根据公司领导指令，组织实施事先经公司批准的应对风险的应急预案；组织处理安全事故和工程质量事故；
(10) 组织开展现场的企业文化建设、廉政建设和劳动竞赛活动；
(11) 组织各项信息的收集、分析和处理，并及时上网上传。
3.1.3工程交工阶段负责：
(1) 组织办理工程技术竣工和交付手续；
(2) 组织编写施工技术总结和施工终结报告；
(3) 组织工程交工资料的整理和交接；做好创优工程项目申报前的各项基础工作；
(4) 组织工程决算、价款回收和期间债权债务清付，办理合法的债权手续；
(5) 向公司申请项目管理目标责任终结考核、审计和项目经理部解体等事宜；完成向公司财务部门移交本项目的财务工作；
(6) 全面及时地向公司档案主管部门送交符合规定要求的工程资料。
3.2 科学民主决策
3.2.1 项目经理应建立月度办公例会制度。办公例会是项目经理的最高决策机构。办公例会应由项目经理主持，项目副经理、总工程师、总会计师、项目经理部党组织负责人、工会负责人及四部一室首席负责人出席。
3.2.2 下列重大事项应提交办公例会研究，并由项目经理作出决定：
(1) 听取对本部人员业绩考核报告，并依据考核结果研究调整意见；　　
(2) 施工总进度计划、采购计划、制造成本实施计划、资金收支计划，以及季、月施工计划和成本控制情况及其主要措施；
(3) 预算编制情况及其问题；工程分包、材料采购等情况及其重要问题；
(4) 对严重违规人员的处理建议；
(5) 上报劳动模范、先进工作者人选、表彰事项；
(6) 招待费支出情况及控制措施；
(7) 工亡事故、重大设备事故、重大质量事故等及外部管理体系审核出现的严重不合格项报告和处理建议；

(8) 资金方面的重要问题，出现亏损时的对策措施；
(9) 公司交办的其他重大事项和项目经理认为应提交研究的其他重大事项。
办公例会应如实记录，在项目交工后按隶属关系归入公司档案管理部门。
3.3 项目总工程师的主要职责和职权：
3.3.1贯彻执行国家及上级技术政策和本项目采用的技术标准和规范，组织实施《科技创新管理通则》。贯彻实施公司确定的本项目创优计划及目标；
3.3.2负责建立和健全项目技术质量责任制，组织现场人员的技术教育和质量教育；
3.3.3 组织施工图自审，参与业主组织的图纸会审；
3.3.4 主持编制和实施施工总规划或施工组织总设计；
3.3.5 与业主联系界定单位工程和分部分项工程。组织编制项目质量计划，主持三标一体化管理体系中质量管理工作；
3.3.6 主持施工技术、质量和现场计量工作；
3.3.7负责特殊过程的质量监控和组织处理工程质量问题；
3.3.8 组织编制技术竣工方案；
3.3.9 组织交工项目的施工技术资料整理和移交
3.3.10 负责组织编写施工技术总结；
3.3.11 项目经理交办的其他工作。
3.4 公司技术专家组的职能
公司技术专家组作为项目经理部在工程实施过程中的技术和管理参谋，全面协助项目经理部的技术和总体部署工作，成为项目经理部的技术和管理后盾和支持。公司技术专家组作为总部的参谋机构，按工程需要深入现场，了解情况，解决技术问题，并为公司决策提出建议。其在项目上的主要职能有：
3.4.1 参与编制和审核施工组织设计和重大关键部位的施工技术方案。
3.4.2 预测和解决施工过程中的技术问题，监控施工总体进展情况。
3.4.3 对施工过程中的全局性管理工作提出建议方案。
3.4.4 组织对施工过程中的难点进行技术论证和攻关。
3.5 经营部的职责范围

3.5.1 坚持先算后干原则，依据施工进度计划，组织编制和实施本项目制造成本实施计划和成本预算、材料预算，审核分包工程施工图预算；掌握市场价格信息，审核工程分包、工程材料、劳务分包采购价格和施工设备等租赁价格；向业主及时报送施工图预算，催收工程款；
3.5.2 管理施工合同,承办委托工程管理咨询公司关于施工图预算、材料预算编制和分包工程决算审核手续。承办委托材料公司集中采购工程材料的手续。承办项目经理部权限范围内公开招标投标的日常工作，归口管理经济合同；
3.5.3 期初下达经项目经理批准的成本实施计划，期末组织成本核算，按时编制财务会计报表和成本分折报告，按时上网上报；
3.5.4 管理劳动定额、机械台班定额和材料消耗定额；
3.5.5 编制资金收支计划，控制向供方资金支付额度，按有关合同进行费用结算和承办日常会计事务；管理银行账户和货币资金，确保其安全；
3.5.6 协助项目经理监督资金使用，具体负责工程款回收和期间债权债务清付，办理工程决算和索赔工作；
3.5.7 履行三标一体化管理体系分配的管理职责；负责现场特殊作业人员资格证书的归口管理和组织现场员工的培训管理工作；
3.5.8 及时、准确地编报经营方面的各类统计报表；每月进行经济活动分析。
3.6 工程技术部的职责范围
36.1 管理施工图纸、设计变更通知书和采用的技术标准和验收规范；
3.6.2 承办施工图纸自审事宜，负责施工总图管理，具体组织开工前各项施工准备工作，起草开工报告；
3.6.3 编制施工组织设计和季、月施工进度计划、施工资源采购总规划，经批准后具体组织控制；参与工程分包、劳务分包等招标采购工作；
3.6.4 编制和组织实施单位工程施工组织设计、特殊过程作业指导书及防水砼施工、路基及路面工程施工方案，具体组织新技术在施工过程中的应用；
3.6.5 负责办理施工签证、工程联系单、材料代用证等手续，以及同业主就工程技术事项的沟通；
3.6.6 承办施工设备承租工作；组织施工设备进退场、试车，验收、存放、

保护等管理工作，并办理签证手续；组织工程分包方、劳务分包方队伍与施工装备进场、验证、施工调度、工程验收、退场；
3.6.7 履行“三标”一体化管理体系分配的管理职责，主持环境管理体系运行的日常工作；具体控制关键过程、特殊过程，管理现场加工件和现场计量工作，组织消除施工环境中潜在的危险因素；管理计量（检试人员）人员资格证件台帐和证件复印件。负责组织专业工序交接和施工现场、工程成品(半成品)维护；
3.6.8 负责收集、整理和处理顾客对工程质量、工期和服务的信息，实施顾客满意度的监视和测量；
3.6.9 负责施工调度和施工日记管理；按时、准确上网上报施工进度和资源配置情况及问题；
3.6.10 负责拍摄和收集工程影像技术资料；
3.6.11 具体办理技术竣工和交工手续、施工技术资料的整理、移交手续；参与工程决算；
3.6.12 编写施工技术总结。
3.7质量安全部的职责范围
3.7.1 履行三标一体化管理体系分配的管理职责；
3.7.2 编制和实施本项目职业健康安全管理方案、质量计划，组织开展现场人员的职业健康安全教育和质量教育；
3.7.3 参与工程分包和劳务分包等招标采购工作；
3.7.4 监视现场作业层工序质量、分部分项工程质量自检活动和安全环境，及时制止违章操作行为和消除危险因素。负责特殊人员安全操作证件登记造册并保存证件的复印件
3.7.5 专职检查工序质量、分部分项工程质量。组织单位工程质量评定。行使工程实体质量否决权；
3.7.6 具体负责与业主、监理、当地安全和质量监督部门的业务沟通；
3.7.7 负责一般及以上质量事故(不合格品)报告和处置后的质量复检，及不合格信息统计上报；
3.7.8 经批准，启动并具体实施应对危险源突发事件的应急预案，并对其实

施结果进行评价，提出改进建议。主持施工现场安全事故和交通事故处理的日常工作。
3.7.9 编制工程质量统计报表、安全统计报表，质量事故报告、安全事故报告，按时限要求上报。
3.8 物资供应部的职责范围
物资供应部是项目经理部的物资管理部门，对项目经理负责。项目经理从材料公司聘用符合公司人力资源部界定标准的材料管理人员，其人事、工资关系通过公司人力资源部转入工程管理咨询公司，与材料公司脱钩。由工程管理咨询公司办理临时工资关系，交公司项目经理部。
3.8.1 依据施工图预算和施工进度计划，负责编制业主供货计划和其他材料计划；办理材料代用手续；　　
3.8.2 会同经营部对甲供材料、委托材料公司集中采购的材料、自行采购的材料进场共同验收；
3.8.3 负责由自行采购材料市场调查、询价和供方评定，参与自行采购材料的招标；
3.8.4 履行三标一体化管理体系分配的管理职责；
3.8.5 除专业工程分包外（由分包方负责），办理施工周转材料承租事项；　　
3.8.6 负责现场工程材料、半成品限额领料、现场材料管理和月末盘点，向经营部出具月度材料核算账表，分析物料消耗和材料成本；参与工程决算；
3.8.7 负责项目经理部有关的各项原始记录、凭证的计算机管理。做到日记日清。
3.9 办公室的职责范围
3.9.1 履行三标一体化管理体系分配的管理职责；
3.9.2 负责项目经理部的文秘工作和计算机管理；
3.9.3 负责本项目文件和资料控制与内部沟通；
3.9.4 负责组织现场企业文化建设及现场保卫、消防工作；
3.9.5 负责办公场所、生活区域后勤管理；
3.9.6 负责项目经理部会务工作和外事接待工作

3.9.7 负责项目经理部办公、生活资产（小轿车）的租用合同签订及管理；
3.9.8 负责项目经理部领导交办的其他工作。
4、项目资源要素的管理
4.1 项目信息化管理
信息化管理是项目管理的重要组成部分，科学和高效的项目施工信息化管理方式将直接地代表着项目管理的水平。因此，我公司拟在浦钢搬迁工程的施工管理中采用工程数据及资料全信息化管理模式。实现与业主、监理、设计、材料供应之间的高效、快速的信息交换及处理。我们将采用计算机辅助施工项目管理网络系统、通过局域网及经过实践证明的一系列现代化工程管理软件的应用，达到及时、准确加工处理及传递施工管理所涉及到的各种数据、图文、图表、图像等多媒体资料，使项目管理人员能够适时跟踪项目进展情况，及时发现和预测并解决问题，为进一步调整实施规划提供决策依据。
4.2 外协队伍的管理
4.2.1 市场准入条件
必须具有与《建筑业企业资质管理规定》相适应的专业承包资格，必须是法人或拥有有效法人授权委托的其他组织。
必须具有自主经营权，可自行承担合同义务。
必须是经过公司项目管理部核准的合格分供方的单位。
4.2.2 外协队伍的选择
确需使用外协队伍时，项目经理部应事先填报《工程分包申请表》，按业主要求将分包原因、分包工程名称、价款、分包商名称、资源、业绩、业务状况、主要人员、主要设备陈述清楚，经公司主要领导认可，报业主审批后分包。
对业主指定的分包工程，仍需按照公司贯标程序文件的要求对外协队伍实施合格分包商的审查与考核。
4.2.3 工程分包范围
项目经理部可将专业工程通过竞标方式发包给分包方，但主体结构工程，关键性工程或其它被界定不可分包的工程以及业主不同意分包的工程必须自行完成或实行劳务分包作业。禁止转包。项目经理部不得违反合同约定的责任和义务，

将其承包的全部工程转包给他人或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义转给他人。
禁止违法分包。项目经理部不得将专业工程分包给不具有相应资质条件的单位；不得将主体工程、关键性工程或其它被界定不可分包的工程分包给他人，分包单位不得将其承包的工程再分包。

4.2.4 外协队伍的使用
对分包工程所使用的协力队伍的操作人员要进行上岗前的考核培训，特种作业人员必须持证上岗。
对外协队伍按贯标程序文件要求实施动态管理和考核，不合格的分包商报经公司项目管理部批准，从合格分供方名录中除名。
4.3 项目资金封闭运作管理
在国家有关法律、法规的制约下，通过对项目的财务管理，降低工程成本，积极为施工生产服务，充分发挥财务指标的综合反映及指导作用，筹措生产资金并有效地使用资金，实现项目效益最大化。
搞好资金的计划管理，编制工程项目资金的预算，资金预算的内容包括资金的收入、支出，资金多余或不足的计算。
我公司对浦钢搬迁工程本着专款专用的基本原则，实行项目资金的封闭管理。资金的运作模式为：项目经理部单独开立银行帐户，通过此帐户进行项目工程所有款项的收付，在工程款及各项费用的支付上，严格实行项目经理“一支笔”的控制制度，公司除了对项目经理部财务管理提供业务监管及经济支撑外，决不挪用、不挤占项目工程资金，从资金上保证合同工程的高质按期建成。
4.4 综合治理
项目经理部坚持“打防并举、标本兼治、重在治本”的工作方针，按照“看好自己的门，管好自己的人，办好自己的事”的原则，抓住重点，落实综合治理的各项措施，确保工程项目的顺利实施。
工作重点：
(1) 加强自身队伍素质的建设和外协队伍的管理。
(2) 抓好治安防范工作，确保内部治安稳定。

(3) 加强消防监督，注重现场防火工作。
(4) 遵守业主有关管理规定，加强厂区封闭管理工作。
(5) 确保交通安全，优质安全为施工服务。
工作措施：
(1) 项目经理部建立综合治理组织机构，责权利指标挂钩。
(2) 项目经理部与下级单位签订综合治理责任书，做到综合治理工作责任落实无盲区。
(3) 外协队伍治安、防火承包合同签约率达到100%。
(4) 建立防火领导小组，加强现场防火工作。
(5) 综合治理委员会定期对重点、要害和易发生事故的区域进行检查，发现问题及时整改。

第四章 施工总部署
1、指导思想
根据本工程特点和招标文件对工期、质量的要求，确定本工程施工部署的指导思想是：打桩、降水先行，带动全面，抢电缆隧道，保道路铺装。
2、施工部署
2.1 确保主体工程按期开工，辅助工程和配套设施同步建设，以保证工程进度计划的按期实现。
2.2 先土建后道路铺装；先打桩、降水，后电缆隧道施工；先雨水管道安装，后道路铺装；先深后浅，分段流水作业。以求劳动力、施工机械和主要材料的均衡投入，充分发挥资源效益。
2.3 充分协调好各专业之间的有机联系，做到交叉同步、施工有序。
3、施工阶段划分
3.1 结合工程特点将本标段的施工划分为二个阶段，即土建施工阶段，总图道路及雨排水系统安装阶段。
3.2 我公司将根据这二个阶段的实际进展和工程需要，对劳动力、施工机具、施工材料进行总体平衡和动态控制，保证现场的需要。
4、施工过程服务
4.1 项目经理部在施工过程中要加强与业主、监理、设计的沟通，采取走访、召开专题会等形式，主动征询他们对工程进度、质量和其它管理方面的意见，及时采取措施加以处理，对于合同外有关服务项目和要求，应组织力量，满足业主的要求，做好施工全过程的服务工作。
4.2 工程交付后的服务，按照国务院令第279《建设工程质量管理条例》、建设部令第80号《房屋建筑工程质量保修办法》执行。
5、任务划分
5.1 作业处安排：1个打桩作业处，3个土建作业处，1个管道综合作业处，1个路面作业处。
5.2 工程主材由项目经理部组织供应。
5.3 大型施工机械、设备由十七冶施工设备租赁公司提供。

第五章 施工平面布置方案
1、施工测量控制网
1.1 施工测量控制网设置依据
业主提供的厂区总平面布置图及厂区测量控制点。
1.2 施工测量控制网设置
1.2.1 根据业主提供的基准点为测量依据,进场后首先对基准点进行复测，并将测量精度和结果及时上报业主、监理。
1.2.2 测量控制网选用高精度的全站仪进行测量,按一级厂房控制网进行。在施工过程中对业主提供的基准点测量数据，定期复测，并将复测的结果提供给业主和监理，作为测量依据。
1.2.3 测量控制网的基桩必须稳固，四周用素混凝土浇筑牢固，防止基准控制网桩遭到破坏。
1.3 测量控制网的管理
1.3.1测量精度是影响整个系统工程质量的关键要素之一，本工程测量管理工作实施测量三级管理、二级检查，定期复核中心线及沉降情况，在项目经理部下设的工程技术部内设立测量组，各专业作业处设测量小组，现场施工测量控制网由十七冶工程管理咨询公司测量研究所测设，经项目总工程师审核完毕，上报监理工程师复核认可后进入下道工序。
1.3.2 所有的测量数据的检查复核均根据测量控制网的基准数据进行，不允许将前道工序的转测点作为后道工序的基准点进行测量。测量控制网基准点定期进行复核检查并修正其偏差值。
2、施工总平面布置(见附图-01)
2.1 施工总平面布置原则
2.1.1工程施工战线长、点多、时间紧、专业工种配合多，为了减少临时工程设施在施工过程中频繁拆迁造成浪费，各种生产设施按专业相对集中，在施工的场地内作好施工大临的统筹规划并尽量靠近施工点设置。
2.1.2 在施工区域内的各专业交叉使用场地，由项目经理部统一进行协调、平衡。

2.1.3 工程大临设施遵守实用、规整、文明的原则，在现场布置必要的临时生产及办公设施。
2.1.4 施工平面布置必须征得业主同意，并在施工中根据各专业的轻重缓急，实行动态管理。
2.2 临时设施的布置说明
2.2.1 现场临时设施主要有：作业处办公室、材料库房、作业人员工具房、材料堆场、钢筋加工场、施工机械停放场地等。工具房统一为集装箱形式，材料、加工等用房一般采用钢管脚手架搭设、铁皮瓦围护。
2.2.2 临时设施布置的说明
(1) 作业处办公室：采用集装箱。
(2) 作业人员工具房：现场工具房为可移动式的，采用集装箱制作。
(3) 材料堆场：现场设2400m2的材料堆场，主要解决工程材料、周转材料等的堆放场地。
(4) 钢筋加工场：现场设四块共1200m2的钢筋加工场。解决钢筋加工、堆放的需要。
(5) 施工机械停放场地：900m2。
(6)生活设施
施工区域内不设生活大临，只设置临时就餐点，生活大临就近租地租房安排。
2.3 临时道路
为保护厂区道路的整洁新开辟的施工临时道路拟采用道渣或碎石两种材料作为路面，在工程施工区域内的主要通道铺 200mm 厚碎石碾压，宽度为4m，向两侧做成 2% 排水坡度，以便运输土方、混凝土、各种材料、设备物资等车辆及机械设备的正常通行。
2.4 环境保护
施工区域进出的临时路口设置冲洗装置，出施工区域的车辆经冲洗后方能上路。现场设二座移动式厕所，确定施工区域环境优雅。
临时道路的一侧设排水沟，并在排放口设置集水井与沉淀池进行沉淀，达到排放标准后排至区域排水系统，确保施工区域、办公区域及临近道路排水畅通，

无积水。
2.5 现场通讯设施
为确保工程顺利进行以及工程施工对外的联系方便，在施工现场项目部设置固定电话，其中项目经理室、项目副经理室、总工程师室、工程技术部、物资供应部、质量安全部、经营部、办公室等各 1 部。现场项目经理、项目总工程师、副经理、各部部长、各作业处主任及技术负责人均采用手机或对讲机作为联系通讯工具。
3、施工用水
3.1 施工用水主要供工程施工用水、管道冲洗和现场生活及消防用水等，按照要求生产用水与生活及消防用水分别接取，但根据本工程特点，施工用水和消防用水主管可以共用。
3.2 施工用水在业主提供施工给水支管线DN200管网上接出，取水点接出并设计量装置,施工用水管线采用 DN100 的黑铁管作为主管，管线沿道路敷设，接入施工使用地点，支管 DN50 ，大约每隔 40m设置一只DN25的双水龙头，作为现场施工用水。管线采用明铺与埋地相结合的方式，并在管线穿越处做明显的标记。
3.3 生活用水从业主提供的接点处接出管线并设置计量装置。管道采用 DN25 的镀锌钢管，管线沿道路敷设至现场办公地点。
3.4 消防用水管线采用DN100的黑铁管作为主管，管线沿主要建筑物环状布置，支管采用DN50，大约每隔100m设一个消火栓，作为现场消防用水。
4、施工用电
4.1 施工用电从业主提供的接线电源接出，施工总用电量约 600KVA。
4.2 临时电源采用电缆埋地敷设,电缆穿越道路采用钢管作为套管。在施工区域设置容量为400A左右的带计量的动力配电箱，作为现场用电接入装置。埋设电缆的线路上设明显的标志。
4.3 为保证现场的夜间照明,在施工现场不影响工程施工的地方设夜间照明灯灯塔，每座灯塔上设一只3~10kw照明灯。
5、施工排水

沿施工区域外侧的排水沟按业主统一要求设置，并在排水沟连接排水点前布置沉淀池，施工排水布置见附图-01、02。
6、施工围墙
该工程现场临时设施(办公室、仓库、工具房)采取全封闭，四周用蓝色彩板围墙。

第六章 施工网络总进度计划
1、施工网络总进度计划的编制原则
1.1 符合招标文件要求；
1.2 工序安排科学合理；
1.3 优化计划，力争提前，为浦钢多作贡献。
2、施工工期目标
施工绝对工期为70个日历天，比招标文件要求的工期提前5天。
3、施工网络总进度计划见附图-03

第七章 工期保证措施
1、组织保证
1.1 公司组建项目经理部，项目经理部的管理人员主要从参与宝钢集团上海一钢不锈钢工程中的优秀管理人员中抽调，项目经理由公司总经理助理钟华彪同志担任。
1.2 公司把浦钢搬迁工程列为头号重点工程，从组织落实、资源配置给予全方位支持和监管，确保工程在管理、设备、服务等处于公司最优地位。同时公司决定由一名副总经理协管领导，要求各二级单位派一名副职加强管理。
1.3 公司直属职能管理部门负有对项目经理部业务指导的职责，协助项目经理部解决工程施工阶段中的各种问题。
1.4 完善项目管理，严格认真地执行《十七冶施工项目管理通则》，总结已建工程的施工、管理上的薄弱环节，根据工程特点，合理调配管理、作业人员，强化对工程的计划、组织、资源配置、指挥协调。
1.5 在公司总部的领导下，在公司职能部门的指导下，以各专业单位为依托，组成项目经理部的管理体系。
1.6 项目经理部建立施工进度、质量管理控制体系，制定施工进度控制流程，严格按控制流程进行控制。
2、资源保证
2.1 集中公司优势力量，调集所属建筑公司、路桥公司、机械设备租赁公司、材料公司、工程管理咨询公司中的技术