湖北某建筑公司总承包施工管理纲要.doc

湖北*建设发展有限公司工程项目总承包施工管理纲要总则湖北*建设发展有限公司（以下简称*建工）是具有二级施工总承包资质、并通过了三大国际管理体系（ISO19001质量管理体系、ISO14000环境管理体系、OHSAS18000职业健康管理体系）认证、AAA资信等级施工企业。十几年来，*建工秉承现代企业管理理念，创造并坚持科学化、规范化、制度化、军事化和法制化的“五化”管理思想，创造并坚持以儒家思想为基础的以德为本、以智为本、以诚为本、以法为本的“四本”文化理念，创造并坚持“科学、高效、求实、创新”的企业精神，坚定不移地贯彻和执行*建工品牌发展战略，坚定不移地贯彻执行*建工企业文化发展战略，坚定不移地贯彻和执行*建工军事化管理发展战略，坚定不移地贯彻和执行信息化发展战略，坚定不移地贯彻和执行战略联盟发展战略，坚定不移地贯彻和执行打造学习型组织战略，确立了*建工的经营目标、经营理念、经营方针、质量方针、目标和环境、职业安全健康方针、目标，因此，*建工已经具备了一个品牌企业发展道路上的较为夯实的基础。 显然，*建工目前仅是一个施工总承包企业，离项目工程总承包仍有一定的差距，那就是缺乏勘探和设计这二大块。*建工需积极寻求机遇，通过兼并、购买、控股等多种形式，三年内完成项目工程总承包的战略构想。 从*建工现已具备以及潜在发展来看，*建工已经具备了大型工程项目、大区域施工项目和远距离施工等总承包施工管理能力和资源实力。当务之急一是不惜全力寻找市场，二是坚定不移地贯彻和执行*建工的施工管理思想，毫不动摇。本细则所规定的是在实施*建工全面管理思想的过程中的钢领性要求，望*建工员工务必遵照执行，溶化到血液中，落实到每一步的行动中。 一、项目信息的收集和分析 1.1*建工的信息来源一般通过以下几种渠道来获得。1、利用公共关系资源来获取。这主要是指*建工多年来以及今后所建立和培育的公共关系渠道介绍项目，通过和业主友好洽谈来获取项目的施工权益。在这点上，*建工务必注意公共关系资源的长期滋养和发展。2、利用社会中介来获取。这主要是指社会上的一些中介组织、经纪人公司以及社会自然人利用他们的社会资源为*建工介绍、搭桥项目，使*建工进而获得施工权益。3、依靠网上、报纸等媒介来获取。这主要是指政府、业主以及某些特殊业主在网站、报纸等媒介上公开发布的项目招标信息，*建工通过正式招投标进而获得施工权益。4、依靠项目经理来获取。这主要指*建工的外围加盟项目经理通过他们自己的渠道来提供信息，进而跟踪、疏通、洽谈使*建工获得施工权益。这类信息最终发展结果，大凡由这类项目经理承担具体的施工生产任务。1.2经营部门必须把获取的信息进行整合分析、过滤、进而得出是否继续跟踪的结论并上报公司董事长签发进一步洽谈允可令。1.3经营部门必须制定对有效信息提供者进行奖励的制度，使之规范化和日常化，并建立电子信息库。1.4经营部门必须通过*建工网站建立信息中心栏目和客服中心栏目，并务必建立有效的24小时沟通的“金牌”服务，使信息中心变成*建工的“顺风耳”、“千里眼”。一句话，经营部门要迅速建立“*建工情报信息中心”，使其发展成为“海、陆、空”立体交叉的信息网络平台。1.5经营部门实现“立体交叉”的“情报信息中心”的手段包括如下：1、制定行之有效的奖励制度和办法2、公司提供专项经费3、网站开僻专项栏目4、开通专线电话5、公共关系资源的定期沟通6、大力发展和整合社会上有资源的组织和单位，使之成为战略合作伙伴7、大力发展项目经理加盟*建工8、建立情报信息库9、定期和不定期回访客户和分析客户需求10、在全国建立省级办事处或分公司11、设置专人专岗管理情报信息的日常工作1.6经营部门必须要把在全国性乃至在国外建立*建工的营销网络，提高到一个战略性高度来认识，力争在5年内（也就是说在2010以前）在全国省、直辖市、自治区积极主动寻找合作伙伴，逐步建立*建工的分公司或办事处或工作站，同时，在印度、俄罗斯和东南亚诸国建立公司或办公处或工作站，同时，和或美国或德国或加拿大或澳大利亚建筑厂商进行合作，引入它们的建筑技术和管理技术或资金，对*建工进行二次股份制改造。 二、项目招投标 2.1*建工的招投标由经营部门牵头组织相关人员进行。2.2由公司董事长签发投标令，经营部门方可进行组织投标。议标项目类同。2.3经营部门依据投标令，必须24小时之内编制投标工作计划和方案，呈董事长签批后方可执行。2.4经营部门依据被批准的投标计划和方案组织实施。2.5未中标项目，经营部门必须48小时之内向董事长呈交工作总结报告，由董事长签阅后存档备查。2.6项目中标后，经营部门负责和业主沟通洽谈、组织业主和公司签定施工合同和协议，并负责向公司相关部门传递合同和协议并记录在档。2.7项目中标后，经营部门必须在48小时之内向董事长提交*建工项目施工经营管理商务策划书，主要内容包括：1、项目经营思想和管理模式2、项目经营目标3、投入、产出、盈亏分析4、项目经理部岗位编制和人员要求以及工资和经费预算计划5、分包工程项目和分包队伍要求6、总部进行材料采购和供应分析7、劳务分包队伍的要求和分析8、机械设备器具的租赁分析9、项目管理的要点和重点10、客户服务11、风险性分析和规避风险的办法12、拟使用合同版本2.8商务策划书被批准后，经营部门立即将商务策划书下发各相关部门并立即牵头组织实施商务策划书的内容，具体工作包括：1、组织对劳务分包队伍进行招标并签定合同；2、组织对机械设备进行租赁招标并签定合同；3、协助人力资源部组织项目经理部设置的岗位人员进行竞聘上岗并签订合同；4、协助采购部进行采料和设备的招标并签定合同；5、其它内容。这里需要注意一点是：项目经理部主要人员的竞聘必须是在劳务分包队伍和机械设备招标完成后方可进行。2.9经营部门在完成了上述招标（不包括其它部门负责的招标项目）以后48小时内，完成下列工作：1、商务策划书的执行情况报告并呈董事长签批存档；2、组织召开相关部门进行合同交底、技术交底、现场交底、业主交底，并向有关部门移交标书和图纸。 三、项目经理部的组建、性质和职责 3.1*建工项目经理部（以下简称项目部）的人员组成是根据工程规模、技术难度、造价、离总部远近等因素而确定的。一般情况下，项目部的主要岗位和人数组成如下：项目经理 1人政治委员兼副经理1人项目工程师1人质检员1人施工员1人材料员1人资料员1人安全员1人预算员1人设备员（兼职）1人贯标员（兼职）1人军事化管理员（兼职）1人办公室主任（兼职）1人 3.2上述项目部组成人员中，有的岗位是不能兼的，有的岗位可以兼的。设立政治委员兼副经理并可能兼贯标员、军事化管理员等岗位是*建工的发明和创造，其根本目的是弘扬*建工的文化和品牌。3.3项目经理、政治委员兼副经理、项目工程师是项目部班子的核心成员亦项目办公会成员。项目经理抓全盘，为项目部的责任人；政治委员兼副经理抓内外协调、安全文明施工、劳务、监察、军事化管理、临时党支部和临时工会等工作；项目工程师抓技术和生产。项目经理缺位，无须请示和重新任命，由政治委员兼副经理代理项目经理之职，自动到位，然后，公司根据项目经理部的具体情况，做出或重新派出项目经理或任命原政治委员兼副经理为项目经理，再派出新的政治委员兼副经理等措施。3.3项目经理部是否派出财务管理人员，由公司财务部依具体情况拿出具体财务管理方案报董事长审定。一般情况下，财务部无须派出财务人员驻点，公司实行垂直式的统一财务管理模式。3.4项目部的组成人员上岗由*建工人力资源部（以下简称人资部）牵头组织竞聘，可以内外竞聘。人资部必须执行如下几个原则：1、和业主的施工合同已签定；2、劳务分包合同和机械设备租赁合同已签定；3、项目部对公司的目标责任合同版本和内容已确定；4、充分披露上述信息；5、项目部人力资源方案计划书已被董事长批准；6、相涉部门主管参加审核；7、和项目部上岗人员签定劳动合同书；8、项目经理对项目部其它人员有充分否定权和充分建议权，尤其是对八大员。9、72小时以内完成计划书所涉项目和内容；3.5人资部根据九大原则向董事长提交人员任聘和劳动合同书并请求签批后立即以*建工的名义下达文件确定上岗人员的任聘文件。3.6项目部组成后，人资部立即进行72小时的封闭式培训。培训中尤其注意培训教师由各部提供和负责。未拿到公司的军事化培训合格证书的员工，必须按公司军事化管理培训大纲培训培训合格后才能上岗。培训包括以下主要内容。1、*建工企业文化；2、三个国际标准；3、综合管理制度；4、内外合同；5、财务管理要点；6、劳务分包要点；7、地材供应问题要点；8、军事化管理；9、信息化管理；10、考核和评估要点；11、审计要点；12、其它内容。3.7人资部必须在项目部人员竞岗前向董事长呈报的项目部人力资源方案部署计划书，主要包括以下内容：1、岗位设置和要求2、人员工资、奖励和福利3、竞岗办法和程序4、人力资源来源5、培训6、其它3.8人资部在执行完成项目人力资源方案计划书后，24小时内向董事长呈交工作报告，经签审后存档备查。3.9项目部是公司的派出机构，非法人单位，代表公司和各职能部门对外履行公司和业主以及其它合作单位所签定的合同所规定的各项责任和义务，对内按照公司和项目经理部所签定内部目标责任管理合同所规定的内容履行各项责任和义务。项目部必须坚决贯彻和执行公司和公司各职能部门的命令和指导。3.10项目部具有执行、协调、组织、指挥、监督、考核、奖惩、审查、反馈、建议、索赔、诉讼等十二大管理职能和相应职权。何谓执行权？即项目部“无权不执行公司和各职能部门的命令和指导，无权不执行内外合同，这是公司执行力的根本保证，是第一位的；何谓协调权？即项目部有权力进行内部和外部协调、横向和纵向协调，比如，公司和业主、公司和合作单位、合作单位之间等；何谓组织权？即项目部有权依据内外合同组织施工和生产、组织预决算、组织索赔、组织结算等；何谓指挥权？即项目部有权力依据内外合同向劳务分包队伍下达指示和命令，向进入项目区域的合作单位等下达命令和指示；何谓监督权？即项目部依据合同有权监督业主、劳务分包人和供应商等，监督他们不履行合同责任和义务的事项；何谓考核权？即项目部有权依据合同对劳务分包人、材料设备供应商、项目部员工等有考核的权力；何谓奖惩权？即项目部有权依据合同对劳务分包人、材料设备供应商、项目部员工有奖惩权；何谓审查权？即项目部依据内外合同对各种形式的预决算、付款资金等有审查权；何谓反馈权？即项目部依据内外合同对业主、合作单位不履行合同或合同中存在问题有反馈的权利；何谓建议权？即项目部依据内外合同中可能存在的问题有建议公司进行修改和更正的权利。何谓索赔权？即项目部有权依据内外合同对违返合同的事宜有索赔的权力。3.11 项目部以及项目部员工无权对外签订和项目相涉任何合同；项目部以及项目部员工无权变更公司所签订的所有合同以及协议。 四、开工准备阶段项目部管理要点 4.1项目部在接受公司封闭式培训后培训后72小时之内，必须完成和业主、监理、设计、建管、球保、当地周边、材检等外部需协调单位的初步沟通和见面。4.2项目部必须在72小时之内全体人员到现场察看地形、地貌，并向公司施工管理部（以下简称施工部）呈报平面布置方案图和临建方案。4.3项目部在设计临建和平面布置时必须将作业区、办公区、生活区截然分开，尤其是作业区和料场实行全封闭式建设；场区施工路坚决硬化。一句话，坚决按夺杯工程的标准来搞。项目部必须设容纳50人的培训会议室。4.4项目部必须按照*建工品牌视系统（CIS）的全部标准来建设临时设施。4.5项目部在做临建时必须考虑军事化管理的需求。4.6项目部依据合同组织和指挥劳务分包单位按被批准临建方案必须在10日内最迟不超过15日内完成临建的基本任务。4.7项目部必须在15日之内全部进施工现场。4.8项目部在15日内还须完成的工作包括：1、项目工程师和业主相关技术人员对施工图纸的学习以及和业主、设计单位的沟通。2、项目工程师编制出开工报告。3、劳务分包商和机械设备商开工需要的所须装备到达现场。4、对前期进入施工现场的非项目部人员进行48小时的封闭式培训（24小时军训、24小时学习）。5、材料进场。6、测量放线。7、安装网络远程监控系统。4.9项目部须在开工前向公司施工部提请阶段验收和评估，并将开工报告报施工部审批。 五、开工准备阶段公司各职能部门管理要点 5.1公司各职能部门必须要全力以赴帮助和支持项目部打开局面、理顺各种关系，在业主方条件具备的情况下，帮助和支持项目部在15日之内全面达到开工条件。5.2施工部必须督导项目部按照批准的临建方案和平面布置方案进行实施，并进行验收。5.3施工部必须督导和评估以下工作事宜。1、临时设施、平面区域划分和布置2、审批向业主呈交的开工报告3、开工所需的人员、材料、设备器具的实际状况4、培训记录5.4保卫部必须督导和评估以下工作事宜：1、保安队的组建和上岗2、劳务分包队伍的军事化管理培训3、人员着装5.5综合部必须督导和评估以下工作事宜1、企业品牌形象在临建和现场的落实2、网络远程监控系统的安装和使用情况5.6施工部在审批开工报告前，必须牵头组织综合部、保卫部对开工前的各项工作进行评估，在72小时内完成，将开工前的评估报告呈送施工部分管或协管领导签批后，进行审批是否同意向业主提交开工报告。 六、施工阶段中项目部的管理要点 6.1项目部必须坚持贯彻和落实“四会一课一训”，即“411”管理工程。每星期一上午8点在项目部召开由劳务队伍、分包队伍、机械设备租赁商、材料设备供应商等单位负责人参加的项目例会，作出会议纪要，并签字存档备查，会议由项目经理主持，即周例会；各分项工程和关键工序开工前，由项目工程师主持召开相涉人员参加的技术交底会，与会人员除相涉单位负责人和技术人员外，并且各班组长必须参加，即技术交底会；各班组每日完工后召开15分钟的当日工作点评会，全体班组工人参加，班组长主持召开，项目部施工员抽查和督导，项目部向班组长发工作记录本，详尽记录参会工人姓名，此项工作由项目部项目工程师领导，施工员实施，对所有按照要求完成任务的班组长每月奖励100200元，反之，对其班组进行10002000元的处罚，从劳务分包单位和分包单位的工程款中扣除，这即班后会；每月由项目部政治委员主持召开全员现场人员参加的会议，可分单位、分班组、可分部集中、可全员集中，必要时，可停工集中，时间为2小时，内容为政治思想教育、安全文明施工、*建工企业文化等，项目部作出详尽会议记录并存档备查，即政治安全文明课；对参与施工的工人（包括后勤服务人员）每月不少于2个小时的军训，军训内容包括集合列队、稍息、立正、跨立、敬礼、入列、出列、口令等基本要求，按照公司要求统一服装，不混穿，此项工作由项目部政治委员领导，由军事化管理员具体组织实施，下到各班组，根据各班组的工作时间分期分段完成2个小时，详尽作好每次的培训记录，对每月完成任务的班组，每月奖给班组长100200元的奖励，反之，对其班组处罚500010000元，从劳务分包单位和分包单位的工程款中扣除。6.2项目部必须每月开展和组织实施“赶、比、拼、超、帮”系列竞赛活动，包括如下内容：1、按1/2比例评出“过得硬模范单位”，参选资格为凡进入现场的分包队伍、劳务队伍、材料设备供应商等参加施工的合作单位，授锦旗一面，奖金5001000元。2、按1/10比例评出“岗位能手”，参选资格为凡进入现场的所有施工人员（包括管理人员和技术人员），授锦旗一面，奖金100元。3、按1/10比例“执行军事化管理标兵”，参选资格为凡进入现场所有施工人员（包括管理人员和技术人员），授锦旗一面，奖金100元。6.3项目部必须开展“QC”质量管理小组活动，其成果获市级奖并发表论文者，奖励3000元；获省级奖并发表论文，奖励5000元；获国家级奖并发表论文，奖励10000元。6.4项目部必须每月组织一次全员参加的内外合同学习，严格履行合同，并把每次的学习详尽记录，存档备查。发现合同问题及时向经营部反馈。6.5项目部必须按时依据合同向业主结算工程款，依据合同按时向公司施工部提请对各劳务分包方、分项工程分包方、材料采购等内部结算单位的结算意见书，由施工部提出审查意见，尤其是工程形象进度意见，并分送经营部、采购部审查，然后报董事长签批后，由财务部依据合同有关规定进行内部结算。6.6项目部必须对业主和合作单位在执行合同过程中的违约记录通过书面形式进行确认，为索赔（甚至诉讼）提供法律依据。6.7项目部必须每月为参加施工的员工（尤其是农民工）“排忧解难”做好事5件，有详尽记录存档备查。6.8项目部必须确保对劳务分包方结算的工程款能够即时足额发放到工人手中。6.9项目部必须建立“临时党支部”和“临时工会”，并有效的开展活动。6.10项目部必须严格按夺杯要求和标准抓好施工人员的食宿。6.11项目部必须严格按照夺杯标准和要求抓好安全文明施工和生产，警钟长鸣。保安队不仅负责安全保卫和军事化管理，还要负责安全文明施工。 七、施工阶段中公司各职能部门的管理要点 7.1施工部是项目部的牵头主管相关业务部门，具体主管施工生产、工程质量、安全文明施工、施工技术、施工进度、善后维修等六大业务，同时协调项目部以及参加施工的合作单位同公司其它部门的关系，协调公司各职能部门在解决项目部中问题时的关系，协调项目部同业主以及外部单位的关系，总之，施工部肩负在施工中的横、纵向关系协调的任务。7.2施工部必须依据合同督导三个国际标准在项目部的相涉业务中得到彻底执行。7.3施工部必须依据合同牵头组织对项目部的例行检查和临时性抽查。7.4施工部必须依据合同帮助项目部处理技术问题。7.5施工部必须依据合同及时处理项目部上报的工作事宜。7.6施工部必须督导项目部贯彻落实“411”管理工程、竞赛活动和其它相涉业务工作。7.7综合部是项目部涉及人力资源、文件资料、印章、合同、科技信息化、品牌形象、企业文化、员工培训等相关业务主管部门。7.8综合部必须依据合同对项目部进行督导，每月进行如下主要内容以下：1、网络信息化系统的应用；2、科技成果的应用；3、劳务人员的动态管理和动态记录；4、文件资料的规范管理；5、各种培训记录；6、是否按三个国际标准进行相涉业务。7、印章使用。7.9综合部必须依据合同及时处理项目部上报的相涉工作事宜。7.10保卫部是项目部安全保卫、军事化管理等相关业务的主管部门。7.11保卫部必须依据合同对项目部进行督导，每月进行如下主要内容：1、“411”工程中的军训记录；2、着装检查和抽查；3、竞赛活动中“执行军事化管理标兵”审查。4、保安队职责落实评价。7.12保卫部必须依据合同及时处理项目部上报的相涉工作事宜。7.13财务部是项目部以及参加施工的合作单位所涉及的经费管理、财务管理和款项结算的业务主管部门。7.14财务部必须依据合同对项目部和相涉单位进行督导，每月主要内容包括如下：1、劳务分包商每次结算时提供的已按时足额给工人发放了工资的报告或承诺，并有项目部经理等主要领导的证明属实的签字；2、业主工程款到位、内部核报手续齐全后，72小时内结算完毕；3、申请结算报告上须有项目经理、政治委员、项目工程师、施工部负责人、经营部负责人（采购部负责人）、董事长的签署意见。内部中间结算意见书的签字程序必须是项目工程师政治委员项目经理施工部负责人经营部负责人（采购部负责人）财务部负责人董事长 4、依据合同扣除必须扣除的款项，不得漏项；5、核报制；6、项目部经费核借报制和工资发放前须有施工部负责人的工程形象进度的意见。按月控制。7.15财务部必须依据合同及时处理项目部上报的相涉工作事宜。7.16审计部依据合同必须每月对项目部开支和财务部项目财务管理进行审计，并按照公司相关规定出具审计报告。7.17采购部是项目部物资和设备采购供应的业务主管部门。7.18采购部必须依据合同对项目部和材料设备供应商进行督导，主要内容如下：1、按照三个国际标准建立材料和设备供应档案；2、及时协调材料供应商和项目部以及劳务分包商可能出现的问题；3、属于公司采购部直供的材料和设备严格按照施工进度计划供应；4、采购合同中，明确授权项目部代表公司履行责任和业务；5、材料和设备到现场的接受方和保管方属于劳务分包方。7.19采购部必须依据合同及时处理项目部上报的相涉工作事宜。7.20经营部是项目部涉及内外合同变更和解释、预决算以及客户满意度等业务主管部门。7.21经营部必须依据合同对项目部以及内部相关合同执行进行督导，主要内容如下：1、合同条款的解释、说明和及时合理的变更；2、协调同业主、劳务分包商、机械设备租赁等关于合同条款的认识不一致问题；3、审核内外预算、结算和决算；4、每月到现场一次包括业主等所有合作单位的满意度调查，紧紧围绕如何提高对*建工的满意度拿出意见，抄送相涉内部单位，并进行持续督导和跟进，把不满意度降到最低点。7.22经营部必须依据合同及时处理项目部上报的相涉的工作事宜。7.23公司各职能部门对项目部上报的相涉工作，处理时间必须在72小时内处理完毕，除非请示分管或协管领导后可延迟24小时。7.24公司各职能部门对项目部上报的相涉工作，决不能推诿，均有协调的责任。7.25企管部必须每月依据合同和公司相关规定对公司各职能部门的履行责任和义务进行工作评估，将月工作评估报告抄送相涉部门，并呈报董事长。 八、竣工验收阶段 8.1如何顺利通过和组织竣工验收？这是检验项目部施工成果、检验生产产品达到预定质量目标的关键。因此，项目部务必提前做到做好自检和预检的工作。自检是项目部组织内部验收，预检是项目部请报公司施工部组织的公司层面的内部验收。8.2项目部对自检和预检所发生的问题，立即组织整改和返工。8.3项目部必须在申请业主正式竣工验收前正式提请施工部预检通过。8.4项目部必须在施工组织计划预留出自检和预检的周期以及整改的时间。8.5施工部必须高度关注项目部的预检和自检，坚决贯彻和执行公司“建筑产品非经公司验收通过不得报请业主验收”制度。8.6施工部必须及时处理项目部申请竣工验收的报告，处理时间不得超过72小时，除外报请分管或协管领导批准后方可延迟24小时。8.7施工部组织的竣工验收可以由内部工程师，也可以请外聘工程师，也可以授权外单位进行，并出具内部竣工验收报告书。 九、交工（交付使用） 9.1项目部和公司各职能部门均须统一个思想和认识，建筑房屋是一个产品，是*建工依据业主提供的施工设计图纸生产和制造出的产品，*建工为了对自己、对业主和对社会高度负责任，那么，就要对产品进行一次总装后的质量检测，即由施工部组织的竣工验收，当此竣工验收通过，表明产品通过内部最终检测，获得“合格证”，也就是说，此“量身定制”的产品可以批准对外出售。但是，尽管我们认为是一个合格产品，业主（客户）在接受产品前为了鉴证产品是否达到双方合同约定的质量目标，因此，业主组织了建管、监理、设计等相关单位对产品质量是否达到建筑规范要求进行接受前的产品检测，即行业所称谓的竣工验收。内部最终检测的标准应高于竣工验收的标准。9.2项目部和公司各职能部门必须牢记未经业主组织的竣工验收并拿到由业主、监理、设计、建筑等单位签发竣工验收合格证，不能将产品交付业主；未经公司同意不能将产品交付业主；未经整改彻底不得将有质量问题的产品交付业主。9.3 项目部必须做好交工前产品的保护和保管。9.4 项目部必须在同时具备了以下条件后立即组织向业主交工。1、公司施工部组织的内部竣工验收报告；2、公司施工部报请分管或协管领导同意交工的批复意见；3、由业主、监理、设计、建筑等相关单位共同签发的竣工合格证；4、工期、造价、变量、现场签证、索赔、补偿等问题得到了解决。9.5项目部代表公司交工时必须和业主在交工现场共同签署产品移交证明书。证明书必须有一条，即业主对收到的产品质量表示满意。9.6施工部向项目部下达同意交工的批复意见时，必须经协管或分管领导批准。 十、竣工报告编制 10.1项目部交工后有四个核心工作要布置：1、编制决算书；2、编制竣工资料；3、编制三大国际标准体系资料；4、质量缺陷责任期间的保修和维修。10.2项目部必须在交工后12日之内完成10.1中上述前3条工作，并上报公司审核、审查批准，决算书上报经营部，竣工资料和贯标资料上报施工部。10.3经营部和施工部必须及时处理项目部上报的资料，必须在72小时内处理完毕，经分管或协管领导批准可以延迟24小时。10.4经营部和施工部在最终审查竣工资料、决算书和贯标资料通过时，必分管领导或协管领导签字同意方能签章。10.5项目部必须牢记未经公司正式批准不得将竣工资料和决算书报送业主；经营部和施工部必须牢记未经公司批准不得向项目部下达同意报送业主的命令。 十一、内外部合同履行评审 11.1内外合同涉及的范围如下：1、*建工项目经理部内部目标责任管理合同；2、劳务分包合同；3、机械设备租赁合同；4、材料设备供应合同；5、*建工同业主签定的施工承包合同；6、其它合同。11.2合同评审的前提条件：1、对11.1条中第1、第5款的进行必须具备竣工验收通过、竣工资料验收通过、甲方对决算认可等三大条件；2、对11.1条中第2、3、4、6款的进行必须是依据合同规定履行完毕后。11.3合同评审的目的：1、为最终结算提供依据；2、为奖惩提供提依据；3、为追究违约责任提供依据；4、为进一步提高履行合同的能力提供依据；5、为对内部员工绩效考核提供依据。11.4合同评审的组织工作由施工部牵头公司各相关部门参加进行评审。公司各相涉职能部门独立评审并出具部门评审报告书，由施工部编制项目评审报告书。此项工作由施工部协管或分管领导主持，由公司管理者代表督导。11.5合同评审工作的具体程序和时间规定：1、由项目部依据11.2条之规定，向施工部送达项目部内外合同评审报告书。2、施工部在收到报告书后24小时内作出是否具备评审条件的意见。如果具备评审条件，报请施工部分管或协管和管理者代表签署同意后立即实施评审工作。3、公司各职能部在接到施工部抄送的评审通知后，在72小时之内完成初次评审报告并经分管、协管领导签署后抄送施工部。4、施工部再利用72小时以内时间，完成内外合同评审报告书并呈送分管或协管领导和管理者代表，同时，报送公司董事长。5、董事长签发后，由施工部抄送各相涉部门。 十二、内外部合同决算 12.1内外部合同决算是指公司作为乙方针对业主的外部决算和公司作为甲方针对劳务分包方、机械设备租赁方、材料设备供应商的内部决算。12.2项目经理部具体负责外部决算和收取工程款，经营部和财务部协助和督导。12.3与公司签定内部生产和经营风险承包合同的项目部，工程最终造价的决定权属于项目部，否则，决定权属于公司，由经营部履行职责。12.4公司进行内部合同决算时，严格护照公司已颁布的程序和标准表格执行。涉及分包工程、劳务分包、机械设备租赁等工程类别的项目决算时，项目经理部要先行审查，协同经营部进行最终决算，报董事长签署意见后存档备查，尔后按公司规定抄送对方，由对方进入各相涉部门的决算程序。12.5材料设备采购合同决算，由项目经理部出具决算意见书上报采购部对决算意见书进行审查，报请董事长签署意见后进入财务部门决算。12.6项目部和公司职能部门在进行决算工作时，必须牢记两个前提条件：1、合同2、合同评审报告12.7项目部和公司相关部门在处理决算事务时，在具备条件的前提下72小时之内必须拿出意见。决不能以任何理由推诿。12.8项目部和公司相关部门在进行内外部合同决算时，必须牢记和执行公司“内外有别”的思想。 十三、项目管理评审 13.1公司企管部负责对公司各职能部门进行项目管理评审。13.2管理评审的时间是在内外部合同评审阶段结束后，在72小时内由公司管理者代表下达评审令，由企管部负责具体实施。13.3管理评审的目的：1、评价各职能部门管理效果2、为对各职能部门绩效考核提供依据3、为持续改进管理水平提供改进意见13.4管理评审的依据1、公司管理规定、管理制度、企业文化管理、军事化管理、网络信息化等若干规定。2、合同3、项目内外合同评审报告4、财务部项目盈亏分析报告5、审计部对财务部项目管理的审计报告6、三大国际标准体系13.5企管部管理评审工作在管理者代表下达评审令后72小时内完成此项工作，其报告由管理者代表签署后向董事长报送项目管理评审报告书，报请管理者代表批准可延迟24小时。 十四、内部绩效考核和奖惩 14.1由公司人资部具体负责对公司各职能部门和项目部(非经营承包的项目部)在履行项目管理时的绩效进行考核。14.2内部绩效考核的依据：1、公司的管理规定以及奖惩规定2、相关合同3、施工部对项目部的合同履行评审报告4、企管部的项目管理评审报告5、财务部的项目盈亏分析报告(经审计)14.3内部绩效考核的原则1、重原始记录的原则2、功过分明、奖罚分明的原则3、重点看效果的原则4、重合同、重约定的原则5、有心为善其善不扬，无心为恶其恶不惩的原则6、科学规范标准原则7、量化原则8、保密原则9、公司部门和项目部紧密相连的原则10、项目部重在合同、部门重在效率的原则14.4在项目管理评审报告书经董事长签批后，人资部72小时内立即进行此项工作，务必在72小时内完成并向董事长报告项目绩效考核和奖惩方案报告书。14.5公司拿出项目效益的10%奖励公司各职能部门，项目部按合同兑现。14.6公司对经营部、采购部和项目部在内外合同决算中为公司额外创造效益的部分另行奖励。14.7奖金兑现和业主资金结算比例相统一。14.8公司各部门负责人的奖金额按部门奖金总额的50%，但不低于部门其它员工奖金额，部门其它员工奖金分配方案由部门负责人制定发放。协管或分管领导、管理者代表的奖金不低于所涉及的部门负责人的奖金，不高于所涉及部门负责人奖金的30%。14.9管理者代表、协管或分管领导的惩戒责任不能低于所涉及的部门负责人责任。14.10项目做“砸”了，公司和项目部一律负有责任，责任必究和必惩，这是*建工的铁定原则。 十五、项目部解散和保修 15.1项目部在完成竣工验收后，项目部只留下项目经理、项目工程师、资料员和预算人员，其余人员就地解散和撤离。15.2项目部在完成项目内外合同评审后，项目部只留下项目经理、项目工程师，其余人员就地解散和撤离。15.3项目部在完成内外合同决算后，项目部只留下项目经理。15.4项目部项目经理和项目工程师对项目工程终身负责。15.5项目经理负责在质量缺限责任期内组织保修。15.6施工部负责督导项目经理进行保修。在项目经理不能按合同履行保修职责时，施工部立即迅速履行保修责任和义务，决不能损害*建工的品牌为原则进行工作。15.7经营部在项目交工后，定期回访业主，以追求客户满意度为中心，将业主意见及时向施工部反馈。15.8在公司和业主所签订的合同中所规定的责任缺陷期满后，项目部解散。 十六、质量保证金的内外估算 16.1由项目经理负责向业主结算质量保证金，财务部协助。如果项目经理缺位，则施工部负责向业主结算，财务部协助。16.2在业主质量保证金结算完成并资金到位后，由财务部会同项目经理、施工部、经营部、拿出同劳务分包方、分项工程分包方等相关单位质保金的结算意见书，由董事长签署后实施对内结算。十七、实施17.1 本纲要经董事会研究后批准正式实施。湖北*建设发展有限公司二OO五年十月八日