KPI系统认识.pptx

KPI关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目目标管理法与帕累托定律管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。SMARTvS代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；vM代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；vA代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；vR代表相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。vT代表有时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。KPI的制定的制定过程程常常见的三种的三种KPI指指标v关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等KPI指指标选择v关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同上山型岗位平路型岗位下山型岗位上山型上山型岗位位v上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。v上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。平路型平路型岗位位v平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。v平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。下山型下山型岗位位v下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。v研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。v下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。v此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。具体操作流程具体操作流程v确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：（一）确定业务重点。（二）分解出部门级KPI。（三分解出个人的KPI（四）设定评价标准。（五）审核关键绩效指标。要点要点v绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。v善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。KPI 设计的的总体思想与基本原体思想与基本原则 v1.成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段v2.财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段v3.企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要综合平衡计分卡选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。发展性指展性指标：基于企：基于企业战略略发展的关展的关键绩效指效指标。v根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。改善性指改善性指标：基于企：基于企业经营改善的关改善的关键绩效指效指标。v中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。监控性指控性指标：基于企：基于企业经营保障的关保障的关键绩效指效指标。v还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。KPI使用使用优缺点缺点优点点v1目标明确，有利于公司战略目标的实现v2提出了客户价值理念v3有利于组织利益与个人利益达成一致缺点缺点v1KPI指标比较难界定v2KPI会使考核者误入机械的考核方式v3KPI并不是针对所有岗位都适用KPI的基本特征的基本特征v关键绩效指标（KPI）是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：（1）具有系具有系统性性。关键绩效指标（KPI）是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。（2）可控与可管理性可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。（3）价价值牵引和引和导向性向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。KPI考核考核“数字陷阱数字陷阱”v与定性的一维考核相比，定量的多维考核的确具有很多优点，但若幻想通过准确的“算分”运动“算”出公平、公正，那是不切实际的，相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。其一，劳民伤财，考核沦为填表游戏。其二，分分必争，企业价值观沦陷。其三，人际关系紧张，核心人才外流。KPI考核突破的关考核突破的关键点点v第一、各职责部门要将KPI考核作为部门管理的基础性工作进一步落实。根据公司对部门考核的工作要求，首先要求本部门先对KPI考核进行自评，目的在于强化管理者的责任意识，了解并掌握本部业绩情况并加以改善。v第二、考核流程与职责待进一步明确。人力资源部在考核工作上，所担任的是一个组织、辅导并督促改善的角色。职责部门是考核的主体实施单位。v第三、将KPI考核切实落实到每个人的工作改善与业绩提高上。公司每月中旬召开KPI考核工作会议，通报各部门在上月KPI考核情况，目的在于让管理者更清楚地了解业绩情况。KPI设计基本思路基本思路v1运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有：a）根据职责分工的确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的；b）根据岗位业务标准，定义成功的关键因素；c）确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系；d）关键绩效指标的分解。KPI设计基本思路基本思路v2有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。KPI设计基本思路基本思路v3运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有：a）关键绩效指标设计由专业人员设计；b）设计稿上报公司经理层领导审议；c）根据公司经理层领导的意见，进行修订；d）将修订稿交各职能部门讨论；e）将讨论意见集中，再订正；f）上报批准、下发。其中b)-e）项，实际工作中会有几个来回的。KPI设计基本思路基本思路v4关键绩效指标考核的支持环境有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。a）以绩效为导向的企业文化的支持。b）各级主管人员肩负着绩效管理任务。c）重视绩效沟通制度建设。d）绩效考核结果与价值分配挂钩。企企业KPI考核考核难点点v1、战略目标的缺失v2、管理基础的差异v3、人力资源管理能力的薄弱v4、中庸之道的思维习惯v5、内敛的传统风格