五粮液营销策略.pptx

五粮液五粮液 -营销渠道营销渠道食品行业主要企业食品行业主要企业四川省宜宾五粮液集团有限公司四川省宜宾五粮液集团有限公司河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司杭州娃哈哈集团有限公司杭州娃哈哈集团有限公司 青岛啤酒集团有限公司青岛啤酒集团有限公司维维集团维维集团 东海粮油东海粮油(张家港张家港)工业有限公司工业有限公司内蒙古伊利实业集团股份有限公司内蒙古伊利实业集团股份有限公司 山东金锣企业集团总公司山东金锣企业集团总公司江苏雨润食品产业集团有限公司江苏雨润食品产业集团有限公司上海光明乳业股份有限公司上海光明乳业股份有限公司内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司 长春大成实业集团有限公司长春大成实业集团有限公司北京燕京啤酒集团公司北京燕京啤酒集团公司 黑龙江省九三油脂有限责任公司黑龙江省九三油脂有限责任公司贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司可口可乐（中国）饮料有限公司可口可乐（中国）饮料有限公司北京汇源饮料食品集团有限公司北京汇源饮料食品集团有限公司广东健力宝饮料有限公司广东健力宝饮料有限公司烟台张裕集团有限公司烟台张裕集团有限公司泸州老窖集团有限责任公司泸州老窖集团有限责任公司五粮液集团的渠道特征五粮液集团的渠道特征渠道职能的创新渠道职能的创新 五粮液品牌运营联盟的成立，使经销商成为厂家的战略合作伙伴，他们不仅是“卖酒的”，更是品牌的维护者和传播者。所以由于厂商关系、分销渠道成员关系、品牌与顾客关系进一步加强，渠道的产品分销职能得到强化的同时，五粮液的营销渠道职能更加复合化和多元化，主要体现在发下几个方面：1.渠道的品牌传播职能。五粮液品牌运营联盟的建立使经销商不仅是产品经销商，还是品牌运营商，他们不仅重视产品的 分销效率，也更加重视和关心品牌的传播职能。分销商会主动利用各种资源，甚至是自己出资加强品牌的传播，尤其是品牌的终端生动化传播和品牌的口碑传播，以提升本区域市场品牌的影响力和竞争力，从而拉动产品的销量的快速提升。2.渠道的竞争壁垒职能。五粮液品牌运营联盟的建立使厂商关系进一步紧密化，厂家给经销商提供更多的增值服务和额外利益，使经销商对厂家的信赖感和信任感越来越强，厂商之间的忠诚度也会越来越高。高忠诚度的厂商关系，自然使五粮液建立起坚固的渠道体系，进一步提升了竞争对手瓦解其渠道体系的难度，建立起强大的渠道壁垒，御敌于城外。3.渠道的市场管理职能。五粮液品牌运营联盟的建立使这23个经销商的经营水平和能力地一步提升，公司化运营模式会更加成熟。经销商会更加重视市场的管理与维护，不仅自己会自觉遵守厂家有关政策，还会监督下游经销商认真执行厂家政策，确保市场秩序的稳定性。以往以厂商为市场管理主体，将逐渐向以经销商为主体转移，渠道职能得到更有效发挥。4.渠道的顾客服务职能。五粮液品牌运营联盟的建立使经销商更加重视加强与下游经销商的关系，以建立更加稳固的渠道体系。因此上游经销商会更加主动地加强与下游经销商的沟通，为下游经销商提供更加完善和周到的营销服务，使各级渠道成员关系从以往的交易关系向伙伴关系发展。5.渠道的营销策划职能。五粮液品牌运营联盟的建立通过厂商之间紧密合作，经销商的市场运营能力进一步提升，经销商的市场营销能力会得到进一步提升，尤其是营销策划能力，对渠道规模、产品组合、品牌传播、促销设计、终端谈判等方面不再是过多地向厂商等、靠、要，而是依靠自身能力来实现。6.渠道的品牌资产职能。五粮液品牌运营联盟的建立使厂商关系和忠诚度进一步加强，渠道价值更加显现，渠道资源越来越成为企业的重要资源，也是构成品牌资产的重要内容，必将为五粮液品牌价值再创新高起到积极的推动作用。五粮液品牌运营联盟营销模式创新思考五粮液品牌运营联盟营销模式创新思考厂商关系创新厂商关系创新五粮液品牌运营联盟的建立最大限度地整合了厂商营销资源，重新构建了一个新的营销平台和厂商价值链，使五粮液和经销商从单纯买卖关系转化为深度合作的战略伙伴关系，厂商关系从交易型转化为战略联盟型。这种新型厂商关系是基于战略合作，优势互补，资源共享，品牌共有，长远发展的高度，建立更加紧密的利益共同体，实现厂商深度的资源共享、利益共享，从而实现更加紧密的合作。渠道结构的创新渠道结构的创新 五粮液品牌运营联盟的建立，进一步提升了这些重量级经销商的市场运营能力，他们会更加积极主动地对传统渠道进行变革与创新，渠道结构进一步扁平化，一级经销商终端运营能力进一步提升，强化直销业务和终端业务的发展，深度分销和深度营销等先进营销模式会得到更好地实践。五粮液品牌运营联盟具备独特的市场竞争优势 五粮液品牌运营联盟的建立是白酒营销模式的 一次创新，这一全新的营销模式相对于竞争对手 的传统营销模式来说，具备明显的竞争优势，主 要体现在：一、厂商关系得到进一步加强，厂商之间的忠 诚度提升。二、渠道控制能力进一步加强，市场 话语权进一步提升。三、渠道竞争壁垒进一步稳固，提升渠道的抗分化能力。四、品牌与消费者的沟通 和关系进一步加强，品牌忠诚度进一步提升。传统白酒拥有大量强势经销商资源，因此，市场层面更多倚重经销商的运作，其分布于全国各省的大经销商负责管理分销商和终端，且大经销商利润空间也会很大，特别是茅台。这种传统的合作模式，可助五粮液、茅台集中精力于生产和品牌推广环节，但是一旦经销商做到独大一方，很可能影响到厂家对价格、对终端的掌控能力，厂商之间自然也展开了或明或暗的多重博弈，可能带来的是厂家合作过程中种种问题。目前，茅台的特约经销商制度已经让茅台逐步实现了扁平化管理，在一定层面上也削弱了经销商的反作用力。茅台在每一个重点销售区域均设置了多家特约经销商，经销商之间本身起到相互牵制的作用，也有助于加强茅台对渠道的管控在刚刚过去的2008年，茅台又新增了上百家特约经销商.相对于茅台，五粮液对分销渠道的管控显得较为困难，这与五粮液始终坚持“寡头”经销商的模式有关，这些寡头经销商，大部分已经成长为推广品牌、掌控终端和流通的全能型“运营商”，与企业之间已经能够相互牵制。当企业逐渐对经销商失去掌控能力，也许就意味着市场问题的出现，这从五粮液在广东市场遭遇的问题可见一斑。五粮液和茅台最初的成功依靠的是遍布各地的大经销商，当年这些经销商依靠自身对市五粮液和茅台最初的成功依靠的是遍布各地的大经销商，当年这些经销商依靠自身对市场网络的开拓和投入，一步一步走到今天，已经形成稳定的利益结构，变革将触动很多既得利益，把控不当甚至会造成全盘失控。所以，如何在掌控渠道和处理经销商关系之间找到平衡点，也是这两大标志性企业目前最大的课题。市场网络的开拓和投入，一步一步走到今天，已经形成稳定的利益结构，变革将触动很多既得利益，把控不当甚至会造成全盘失控。所以，如何在掌控渠道和处理经销商关系之间找到平衡点，也是这两大标志性企业目前最大的课题。而在管控渠道和处理与大经销商关系的层面，洋白酒就轻松很多，由于一开始在市场运作层面就由企业直接投入，比如，各个核心终端的进入费用，各种终端推广、买赠、品鉴活动的开展，促销人员派驻的费用，甚至包括给酒店各级人员或明或暗的开瓶费，全部由企业进行前置性承担。即使相对“传统”的水井坊，也开始沿用国际酒业巨头在中国市场的操作模式，他们与经销商的分工非常清晰，企业负责品牌推广和市场投入，经销商负责配送和日常维护。所以，洋白酒对经销商资金实力、物流能力、管理能力的要求，比对渠道掌控能力的要求更高。如果论单瓶利润，洋白酒经销商的利润空间远没有传统白酒经销商的利润空间大，但以配送为主的经销商因为不需要承担太大的市场风险，也可以较为轻松地获得属于自己的稳定利润。当然，茅台和五粮液近年来苦心经营的专卖店网络和团购资源也是他们的优势所在，实际上，团购是为五粮液、茅台贡献最大的渠道之一，茅台在2008年就加大了对团购和专卖店的开发扶持政策，此举让茅台的渠道更加扁平化。而五粮液专卖店的触角已经深入到县级市场，专卖店对总销售额的贡献，也已经达到三分之一以上。这是洋白酒所不能比拟的。在终端影响力上，传统白酒占据绝对优势，无论是五粮液、茅台还是国窖1573，都是各个高端酒店、卖场必备品牌，不需要支付任何额外的进场费用。但是，也因为不需要投入就可以进入这些终端网点，传统白酒品牌在终端展示、陈列环节做得并不到位。而这恰恰是洋白酒的长处。目前，除了水井坊在终端具备一定的影响力之外，文君和天成祥都属于高端白酒新军，所以他们选择性进入一些主流高端终端网点，然后采取逐步渗透的方式来拓展市场。虽然在终端的品牌影响力不够，但他们对终端的大手笔投入和精心细致的维护是传统白酒所不能比拟的，文君酒的经销商告诉记者，轩尼诗方面的一线人员在客勤维护上做得非常到位，甚至愿意和每一位酒店的服务员交朋友，以换取更多的市场信息赢得更多的支持。而反观五粮液、茅台的业务员，很少有人沉在市场一线，他们大多假经销商之手维护终端，自己则只需考虑如何处理好与经销商的关系。可以预见的是，随着洋白酒对终端网点的不断渗透，可以预见的是，随着洋白酒对终端网点的不断渗透，其品牌影响力一旦建立，将可能直接威胁到传统高端白酒在终端的优势地位，而这也许恰恰是传统高端白酒目前还没有意识到的问题。其品牌影响力一旦建立,将可能直接威胁到传统高 端白酒在终端的优势地位，而这也许恰恰是传统高端白 酒目前还没有意识到的问题。