六绩效考核与评价讲.pptx

主讲内容主讲内容绩效考核的概念现代企业绩效考核的特点绩效考核体系的设计原则绩效考核效标和考核的内容绩效考核的组织与实施绩效考核方案设计与实践！绩效考核方法与应用绩效考核中可能存在的问题及如何避免案例分析案例分析如此考核！如此考核！l 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。l 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。l 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。l 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。l 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。l 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。l 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。l 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。l 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。l 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。l 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。l 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。l 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。l刘彬是10位地区站主任中的一个。从许多方面来说，刘彬是一位不错的管理人员，聪明能干，积极主动，为人认真，事无巨细，样样都抓。在他领导下，业务量稳步上升。此外，刘彬还是罗芸的校友加朋友，总是把罗芸当大姐看待，尽管罗芸只比他大两岁。在工作关系上罗芸对他也是感到信任和满意的。l尽管刘彬有许多优点，但有一个不容忽视的问题，那就是他手下的一些业务骨干没有一个能在站里干满6个月以上的。他们抱怨刘彬独断专行，从不允许他们自己处理问题，说刘彬总是在监视他们，并明确指示他们应该怎么干，甚至最具体的事务也是如此。最近，许多不错的年轻人又离开了供应站，其中有好几个被其他供应站所聘用。l 罗芸早就有意培养提拔刘彬。对这个问题也已经暗示过刘彬好几次了，罗芸已经足够清楚地告诉刘彬，能否提升取决于他必须改变现有的一些做法，以揭止人才外流的趋势和给人管理不佳的印象，并培养出一位继任者来接替他的职位。但在某些时候，罗芸又有一个不同的念头，为了工作，应让刘彬走人。l刘彬上周提交了一份报告给罗芸。在那份报告中提出建立一项人事测评项目，以便刷掉不合格的求职者，并实质性增加工资以期延揽资质更佳的业务人才。这是因为刘彬虽然对自己的工作成就感到高兴，但有一个问题困扰他，那就是一些业务人员素质太差。这些人当中又有几个新近离职，但刘彬宁愿他们通通都滚蛋。这些家伙大多让刘彬感到厌烦，不负责任，也不怎么聪明，没有一个可以信任和提升的。l刘彬总是为促进这些下属的工作而颇于奔命，不管你怎样教导、鼓励甚至威胁，似乎还是得检查两遍才能保证他们把工作做好。就刘彬看来，已经通过纠正他们的错误，为公司节约了成千上万块钱了。总之，刘彬认为自己在供应站主任职位上是称职的，因为在业务员素质不高和难管的状况下，他领导有方，今年业务量仍创了本站的记录，刘彬对自己的成绩感到自豪，看来凭着自己的工作业绩和与罗芸的私人关系，地区副经理的职位已非己莫属了。l对刘彬的绩效和问题，罗芸思前想后，难做决定，最后虽评了9分，但准备找个时间和他好好谈谈。l讨论：1、罗芸对老马和刘彬的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？2、老马和刘彬听了罗芸对他的绩效等级评定，预计各会做何反应？罗芸应如何处理？直面绩效考核直面绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核，为何难以见到绩效？传统与现代考核的区别传统与现代考核的区别绩效绩效奖惩奖惩“规范化规范化”传统考核传统考核现代考核现代考核绩效绩效+能力能力过程过程+奖惩奖惩规范化规范化+人性化人性化目的手段特点现代绩效考核的总体目标现代绩效考核的总体目标组织组织 绩效绩效双重目标双重目标个人个人 能力能力 双双赢赢 绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织共同发展的过程。一、绩效考核的概念一、绩效考核的概念 评价对象评价对象组织绩效：组织绩效：组织绩效的评价关系到企业的扩张、组织绩效的评价关系到企业的扩张、兼并重组、业务收缩等经营决策。兼并重组、业务收缩等经营决策。个人绩效：个人绩效：高层管理者或员工的绩效评价关系高层管理者或员工的绩效评价关系 到奖到奖 惩、升降、职业发展等人事管理上惩、升降、职业发展等人事管理上 的决策。的决策。绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？l 最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标l l l 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统l l 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统 最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统绩效考核有什么作用？l 加深了解职责与目标加深了解职责与目标l l对员工对员工 对主管对主管l 帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系绩效考核体系绩效考核体系人员测评体系人员测评体系 二、现代企业员工绩效考核的特点二、现代企业员工绩效考核的特点（一）建立绩效考核、人员测评两个（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能：战略功能 分配功能 发展功能 评价员工的素质 客观、准确人力资源规划 职业生涯管理 培训开发 招聘选拔 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质（二二）将将绩绩效效考考核核作作为为绩绩效效管管理理的的一一部部分分，建建立立与与企企业业战战略略紧紧密密关关联联的的关关键绩效指标（键绩效指标（KPI)KPI)体系体系企业或组织战略关键绩效指标体系绩 效 考 核分析 指导促进 凝练 （三）绩效指标落实到人（三）绩效指标落实到人 代表部门目标及其努力代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确行明确组织战略和发展方向组织战略和发展方向 （四）考核以客观、明确的标准为依据（四）考核以客观、明确的标准为依据绩效考核必须有标准，否则就无从评价考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评估的考核标准如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）多角度评价（五）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 被考核者被考核者同级被考核者下级被考核者上级客户代表其 他360度评价度评价：自 我 评 价考核委员会调整上 级 评 价另一种常用方法：（六）注重考核依据的收集（六）注重考核依据的收集 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：1.1.关键事件法关键事件法2.2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例要求员工在自我评价时列举一些典型事例（七）注重自我评价（七）注重自我评价自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。（八）强调考核者与被考核者的交流（八）强调考核者与被考核者的交流 （九）给予被考核者申诉的权利（九）给予被考核者申诉的权利 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考核委员会申诉 三、绩效考核体系设计原则三、绩效考核体系设计原则l强调考核体系的实效和可操作性可操作性，以易于执行为基本设计思路l不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善逐步完善考核管理体系l不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升改进和提升四、四、绩效考核执行原则绩效考核执行原则公开性原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。五、绩效考核的效标与考核的内容五绩效考核的效标与考核的内容（一）效标的含义（一）效标的含义 指评价员工绩效的指评价员工绩效的指标及标准指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应达到的水平要求。绩效应达到的水平要求。按范围划分：按范围划分：类型类型细分细分结果指标结果指标过程指标过程指标适用适用不同不同对象对象范围范围的考的考核核组织绩组织绩效效考核指考核指标标生产性组织绩效生产性组织绩效产量产量 质量质量 成本成本 人均效能人均效能工作方式工作方式 组织氛组织氛围围技术性组织绩效技术性组织绩效项目进度项目进度 质量质量 费用费用 总结总结竣工验收合格率竣工验收合格率 项目评优等级项目评优等级技术进步技术进步 客户关客户关系系管理性组织绩效管理性组织绩效整体素质整体素质 工作效率工作效率 出勤率出勤率工作方式工作方式 组织氛组织氛围围服务性组织绩效服务性组织绩效个人绩个人绩效效考核指考核指标标按岗位性质特点按岗位性质特点（职能职责）（职能职责）生产管理生产管理 经营管理经营管理 财务审计财务审计科技管理科技管理 HR管理管理 质量管理质量管理物资管理物资管理 行政管理行政管理 综合管理综合管理基本生产岗位基本生产岗位辅助生产岗位辅助生产岗位生活服务岗位生活服务岗位按岗位地位作用按岗位地位作用（专业序列）（专业序列）生产岗位生产岗位 技术岗位技术岗位 管理岗位管理岗位服务岗位服务岗位按考评目的按考评目的用于奖励用于奖励用于培训用于培训 按性质划分：按性质划分：效标效标特征性效标特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质。考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质。如沟通能力、可靠度、领导技巧等。如沟通能力、可靠度、领导技巧等。行为性效标行为性效标侧重考量侧重考量“员工如何执行上级指令，如何工作员工如何执行上级指令，如何工作”。适用于：人际接触和交往频繁的工作岗位。适用于：人际接触和交往频繁的工作岗位。结果性效标结果性效标侧重点是考量侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？些产品？”（三）绩效考核的内容（三）绩效考核的内容 工作考查工作考查潜能开发潜能开发工作业绩工作业绩工作行为工作行为工作态度工作态度能力倾向性开发能力倾向性开发性格适应性开发性格适应性开发指指标标工作能力工作能力如何衡量业绩：业绩的概念如何衡量业绩：业绩的概念业绩：指员工的工作效率及效果。业绩：指员工的工作效率及效果。主要包括：l员工完成工作的数量、质量、成本费用l完成工作的有效性l为完成工作的贡献。l业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。例如：例如：l劳动数量：产品产量、销售量、劳动定额完成率等。l质量：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等。l科技人员：科研成果的水平（获得国际或国家科学奖励的等级）、获得专利权的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果产生的经济效益等。如何衡量能力：能力的概念如何衡量能力：能力的概念l能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。l体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。l学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。如何衡量能力：能力的概念如何衡量能力：能力的概念l智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。l技能，包括操作、表达、组织等能力。如何衡量能力：示例如何衡量能力：示例例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：l对市场与竞争格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比较透彻/很透彻l对产品及相关技术的掌握很不够/一般能应付/比较全面/很全面/全面而深刻l把握机会与开拓市场的能力很少能这样/一般能这样/略有成效/较有成效/非常出色l关键行为指标（KeyBehaviorIndex，KBI）关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。如何衡量行为如何衡量行为l工作态度工作态度/工作能力水平取决于理念、需求、工作能力水平取决于理念、需求、知识、技能的最佳组合以及外部环境和资源的知识、技能的最佳组合以及外部环境和资源的有力支持；优异的工作态度有力支持；优异的工作态度/工作能力又是优工作能力又是优异的绩效表现（包括业绩和行为）的基础。异的绩效表现（包括业绩和行为）的基础。举例：举例：l“与外部门异常冲突次数（季度）与外部门异常冲突次数（季度）不超过一次不超过一次”。该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。l损害部门声誉的客户投诉（季度）损害部门声誉的客户投诉（季度）不超过不超过一次一次”。该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。l“下属培训合格率（季度）下属培训合格率（季度）不低于不低于95%”。该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。l“会议决议未按时跟进次数（季度）会议决议未按时跟进次数（季度）不超过不超过两次两次”。该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。或有时不能量化或有时不能量化l例如：l在实际工作中注意更新知识，努力扩大知识面。l在其领导的范围内具有权威性，能做到令行禁止。l重视专家作用，听取专家意见，请专家出谋划策。l不满足于听回报，重要问题深入实际调查研究亲自了解。l善于思考和总结有规律性的经验，并上升到理论。KBI从内容上可划分为以下十大类：从内容上可划分为以下十大类：l一、一、组织声誉组织声誉/利益维护度利益维护度（对企业和所在部门声誉（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）利益的维护情况）二、二、团队工作秩序团队工作秩序/规范维护度规范维护度（对长期或临时工（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）作团队的工作秩序和工作规范维护情况）三、三、服务精神服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为（对内部客户和外部客户的服务行为表现）表现）四、四、服从精神服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）位领导的行为表现）五、五、商务礼仪商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）合情况）KBI从内容上可划分为以下十大类：从内容上可划分为以下十大类：l六、六、协作协作/沟通沟通（对内（对内/外协作单位支持、配合、援外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）七、七、培训率培训率/培训合格率培训合格率（参加指定培训人次以及（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）培训合格人次与规定标准之比）八、八、机密维护度机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）（保密规范健全情况和执行情况）九、九、资源利用率资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）标准之比）十、十、出勤率出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）（各类工作的出勤人次与规定标准之比）如何衡量态度：态度的概念如何衡量态度：态度的概念l态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。l以下为对某业务员的态度可如下衡量：以下为对某业务员的态度可如下衡量：l业务员行为基准的执行情况l收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况l与他人、他部门的合作情况将抽象的概念具体化，便于评价！业绩、能力、态度在考核中的应用业绩、能力、态度在考核中的应用l三者的主要价值三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作行为和工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）l不同的岗位权重也可不同。不同的岗位权重也可不同。l对于销售岗位，业绩可能对于销售岗位，业绩可能是最重要的。是最重要的。l对于技术性岗位，需要将对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。业绩和能力结合考核。l对于底层办事人员，工作对于底层办事人员，工作行为和态度可能就是评价行为和态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作的比较便利的方式。工作业绩、行为 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定 去留 六、绩效考核的组织与实施六、绩效考核的组织与实施（一）绩效考核过程模型（一）绩效考核过程模型 确立目标确立目标建立考核系统建立考核系统 整理数据整理数据 分析判断分析判断 输出结果输出结果使考核指向组织战略目标，正确选择考核对象，制定考核计划使考核指向组织战略目标，正确选择考核对象，制定考核计划确立并培训考核主体，形成考核指标体系，选择适当考核方法确立并培训考核主体，形成考核指标体系，选择适当考核方法回顾绩效实施环节收集和存贮的数据，形成系统的画面或印象，回顾绩效实施环节收集和存贮的数据，形成系统的画面或印象，与考核系统做相应对比与考核系统做相应对比运用各种考核方法对信息进行重审，并收集各种其他信息进行运用各种考核方法对信息进行重审，并收集各种其他信息进行分析比较分析比较形成最终判断，确定被考核者的等级，找出绩效优劣所在形成最终判断，确定被考核者的等级，找出绩效优劣所在（二）绩效考核方案设计的几个问题（二）绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题：考核目的是什么 考核什么 如何组织与实施考核 采用什么方法考核 考核结果如何运用 制订考核方案对考核者进行培训建立员工平时考核记录（二）考核的准备工作（二）考核的准备工作 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。1、制订考核方案、制订考核方案方案内容：方案内容：l明确考核目的与对象明确考核目的与对象l选择考核内容与方法选择考核内容与方法l根据不同考核目的、对象、内容，确根据不同考核目的、对象、内容，确定考核时间定考核时间考核周期考核周期一般来讲，影响考核周期制定的关键因素有如下四个关键因素：l企业所在的行业特征l职务职能类型l评价指标类型l绩效管理实施的时间 评价周期评价周期影响因素：影响因素：评价指标：评价指标：数量、质量、效率及成本等指标评价周期数量、质量、效率及成本等指标评价周期宜短，使员工及时调节自己的行为；对行为、能力的评价宜短，使员工及时调节自己的行为；对行为、能力的评价需较长观察期，半年或一年需较长观察期，半年或一年 企业所在行业特征：企业所在行业特征：不同行业生产周期不同不同行业生产周期不同 职务职能类型：职务职能类型：管理人员半年或一年评价，随层级提管理人员半年或一年评价，随层级提高，周期会逐渐延长；市场、销售、生产、服务应根据岗高，周期会逐渐延长；市场、销售、生产、服务应根据岗位特征尽量缩短评价周期；研发人员往往项目周期考核与位特征尽量缩短评价周期；研发人员往往项目周期考核与定期检查结合，既考虑成本、效率，又避免急功近利行为。定期检查结合，既考虑成本、效率，又避免急功近利行为。绩效管理实施程度：绩效管理实施程度：循序渐进过程，刚实施时周期不循序渐进过程，刚实施时周期不宜过长，否则影响系统有效性和稳定性，随着绩效管理实宜过长，否则影响系统有效性和稳定性，随着绩效管理实施时间的推进，可适当延长考核周期。施时间的推进，可适当延长考核周期。评价周期过长易受近因效应影响；周期过短，易评价周期过长易受近因效应影响；周期过短，易导致工作量大，许多绩效无法体现等问题。导致工作量大，许多绩效无法体现等问题。考核者应当对考核方案的设计考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方法、标准等思想、原则、方式方法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者非常熟悉，这需要对所有考核者进行系统的培训。进行系统的培训。2、对考核者进行选择和培训绩效考核主体的选择绩效考核主体的选择l考核主体考核主体：指那些直接从事评价活动的人：指那些直接从事评价活动的人l选择绩效考核主体的一般原则选择绩效考核主体的一般原则 （1 1）绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌）绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌 握的情况。熟悉被考评者的工作表现，最好有握的情况。熟悉被考评者的工作表现，最好有 近距离的观察其工作的机会；近距离的观察其工作的机会；（2 2）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以 及绩效标准；及绩效标准；（3 3）有助于实现一定的管理目的。）有助于实现一定的管理目的。直接上级评估直接上级评估l 优点：优点：（1 1）上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉）上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉（2 2）评估可与加薪、奖惩相结合。）评估可与加薪、奖惩相结合。（3 3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。发现下属的潜力。l 缺点缺点：（1 1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往 往感受到受威胁，心理负担较重；往感受到受威胁，心理负担较重；（2 2）上级的评估常沦为说教）上级的评估常沦为说教单向沟通。单向沟通。（3 3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫伤下属的积极性。会挫伤下属的积极性。同事评估同事评估l 优点：优点：对被评估者了解全面、真实。对被评估者了解全面、真实。l 缺点：缺点：人情关系影响人情关系影响 竞争加剧竞争加剧 下属评估下属评估l优点优点:能帮助上级发展领导管理才能能帮助上级发展领导管理才能 能达到权力制衡的目的。能达到权力制衡的目的。l缺点：缺点：（1）下属在评估中不敢实事求是的表达意见。下属在评估中不敢实事求是的表达意见。（2 2）下级可能从自己利益出发对上级进行评估）下级可能从自己利益出发对上级进行评估（3 3）由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩）由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩 脚，投鼠忌器。脚，投鼠忌器。（4 4）下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法。）下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法。自我评估自我评估l优点：优点：自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力。压力。自我评估能增强员工的参与意识自我评估能增强员工的参与意识 自我评估结果较具建设性，工作绩效较可能改善。自我评估结果较具建设性，工作绩效较可能改善。l缺点：缺点：自我评估倾向于把自己的绩效高估。自我评估倾向于把自己的绩效高估。l适用情况适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。薪、晋升等）不足以作为评判标准。客户和供应商的评价客户和供应商的评价 为了了解那些只有特定外部成员才能感知的绩效情为了了解那些只有特定外部成员才能感知的绩效情况，或通过引入特殊的评价主体引导评价对象的行为，况，或通过引入特殊的评价主体引导评价对象的行为，可以引入客户或供应商作为员工绩效评价主体。可以引入客户或供应商作为员工绩效评价主体。360360度绩效评价度绩效评价以上级对下级的直接考核为主，综合组织内以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。外多方面、多角度的绩效评价的信息。其他部门其他部门其他部门其他部门市场总监市场总监市场总监市场总监销售经理销售经理销售经理销售经理直接下属直接下属直接下属直接下属财务部财务部财务部财务部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部公关宣传部公关宣传部公关宣传部公关宣传部 组织内部组织内部组织内部组织内部组织外部组织外部组织外部组织外部销售客户销售客户销售客户销售客户销售代理销售代理销售代理销售代理 销售经理销售经理销售经理销售经理 评价者误差的类型评价者误差的类型l晕轮错误晕轮错误 l宽大化倾向宽大化倾向 l严格化倾向严格化倾向 l中心化倾向中心化倾向 l首因误差首因误差 l近因效应近因效应 l刻板印象刻板印象 l类己效应类己效应 l 避免评价者误差的方法避免评价者误差的方法1.将将各各种种评评价价指指标标界界定定清清楚楚，以以避避免免晕晕轮轮误误差差、逻逻辑辑错误、以及各种错误倾向的发生。错误、以及各种错误倾向的发生。2.使使评评价价者者正正确确认认识识绩绩效效评评价价的的目目的的，以以避避免免宽宽大大化化倾向和中心化倾向。倾向和中心化倾向。3.在必要时使用比较法。在必要时使用比较法。4.使使评评价价者者有有足足够够的的时时间间和和渠渠道道加加强强对对被被评评价价者者的的了了解，必要时可延期进行评价。解，必要时可延期进行评价。5.通通过过培培训训使使评评价价者者了了解解评评价价系系统统的的科科学学性性和和重重要要性性，增强评价的信心。增强评价的信心。6.通通过过培培训训使使评评价价者者学学会会如如何何收收集集资资料料作作为为评评价价依依据据，以避免首因误差、近因误差和溢出误差。以避免首因误差、近因误差和溢出误差。评价者培训的主要内容评价者培训的主要内容 1.评价者误区培训评价者误区培训2.关于收集绩效信息方法的培训关于收集绩效信息方法的培训3.绩效评价指标培训绩效评价指标培训4.关于如何确定绩效标准的培训关于如何确定绩效标准的培训5.评价方法培训评价方法培训6.绩效反馈培训绩效反馈培训评价者培训的实施方法评价者培训的实施方法 1。评价者培训的时间评价者培训的时间 l管理者刚刚到任的时候管理者刚刚到任的时候l进行绩效评价之前进行绩效评价之前l修改绩效评价办法之后修改绩效评价办法之后l进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训。进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训。2。评价者培训的具体实施形式评价者培训的具体实施形式 l课堂讲授课堂讲授l绩效评价实战培训绩效评价实战培训l绩效反馈面谈的实战培训绩效反馈面谈的实战培训l培训总结培训总结 员工平时考核记录主要有：员工平时考核记录主要有：1工作数量、质量记录工作数量、质量记录 2服务对象的意见反馈服务对象的意见反馈 3考勤记录考勤记录 4奖惩记录奖惩记录 5日常行为记录（关键事件）日常行为记录（关键事件）3、建立员工平时考核记录、建立员工平时考核记录日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。收集资料信息l生产记录法l定期抽查法l考勤记录法l项目评定法l减分抽查法l限度事例法l指导记录法 事实与情况记录姓名地点部门年月日时起因事情经过（或行为）后果与结果分析与判断忠告与意见（肯定与否定意见）归类：a：劳动纪律b：工作态度c：工作能力d：工作成绩（在中打）事实来源a：记录者b：被记录者c：其他（姓名）事实记录者签名：年月日(三三)考核方式考核方式按照考核的主体划分，考核方式分为：同级考核 下级考核 上级考核 服务对象的考核 人事部门考核 自我评定 考核主体选择考核主体选择业绩考核：能力态度考评：隔级主管上司被考核人关联同事被考核人客户上司下属以以基基层层为为起起点点类型类型目的目的占比占比上级考核任务、绩效60%70%同级考核潜质、能力、态度、业绩10%下级考核工作作风、行为、成果10%自我考核实现自我10%外部客户考核满意度慎重使用劳动态度个人自评表劳动态度个人自评表姓名工号部门职务本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的3件突出事例）本人认为有待提高的态度表现：如果您是科以上干部请填写：1、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数：2、下属是否能正常反映工作建议：很多一般较少本部门认定意见：负责人：日期：运用运用360度考核时的注意事项：度考核时的注意事项：l（1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。l（2）创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。l（3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。l（4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。l（5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。（6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。l（3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。l（4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。（四）考核的监督（四）考核的监督建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段考核结果 上级复核 考核委员会检查审核 人事部门检查审核 员工申诉 考核的监督机制主要有以下几方面：华为公司的考核关系示意图:下属人员 直接主管（室经理）上级主管（部门经理）考核委员会 一级考核 二级审核 综合协调 申诉:日期：申诉人工作部门一级部门送往部门申诉对象：申诉事件：申诉理由（可以附页）：收理人签名送交人签名收理时间收理地点申诉处理意见：申诉处理中心负责人签名：日期：申诉处理结果：申诉处理中心负责人签名：日期：劳动态度个人申诉表（五）考绩面谈与绩效改进计划（五）考绩面谈与绩效改进计划1、考绩面谈、考绩面谈（1）目的 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 反馈考核结果，主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见指出下一阶段应达到的目标双方就存在的不足达成共识双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划将面谈结果填写到准备好的表格内（2）内容2、绩效改进计划、绩效改进计划（1）.要求 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的；时间性：计划要有明确的时间要求；具体：计划要包含详细的实施步骤；获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共识。（2）内容训练内容：如是技能方面还是专业知识方面；训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高；完成日期：计划要规定明确的完成日期,到期时上 下级一起对完成情况进行总结、评价。以下两类员工需要制定绩效改进计划：（3）什么条件下要制定绩效改进计划未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工；绩效下降：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。（六）考核结果的运用（六）考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 发放奖金 岗位调整 转正辞退培训开发 考核结果工作业绩考核工作业绩考核工作态度考核工作态度考核工作能力考核工作能力考核奖奖 金金提提 薪薪 对奖金分配来说，依据成绩考核，依据态度考核；对提薪来说，依据成绩考核，依据态度考核，另30%依据工作能力考核。当然，根据企业的具体情况，比例可以适当调整。譬如说，在一些劳动纪律特别差的企业中，奖金和提薪，可以主要依据工作态度考核结果，把参考的比重提高到 以上。甚至可以调整“考核内容”，在工作态度考核中，增加劳动纪律方面的考核要素，并增大级数；使后继的奖金与提薪向服从命令、遵守纪律者倾斜。其他方面也是这样。与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作为“晋升”的依据，如下图所示。工作业绩考核工作业绩考核工作态度考核工作态度考核工作能力考核工作能力考核奖奖 金金提提 薪薪 晋晋升升 2 5 七、绩效考核方法七、绩效考核方法p行为导向型p结果导向型p综合型战略性绩效管理工具的发展进程战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价表现性评价目标管理目标管理标杆管理标杆管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡20世纪世纪50年代之前年代之前20世纪世纪5070年代年代20世纪世纪70年代底年代底80年代初年代初20世纪世纪80年代年代20世纪世纪90年代以后年代以后关关注注经经营营功功能能在在纵纵向向上上不不断断提提升升评价内容范围在横向上不断拓展评价内容范围在横向上不断拓展各种战略性绩效管理工具的比较各种战略性绩效管理工具的比较名称名称表现性评价表现性评价目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡产生时代产生时代5050年代以前年代以前50507070年代年代8080年代年代9090年代以后年代以后性质性质简单方式简单方式管理思想管理思想（工作与人的（工作与