国+际化的战略管理.pptx

国国际际化化的的战战略略管管理理中国培训师大联盟中国培训师大联盟www.china-战略管理中的基本行动战略管理中的基本行动环境分析战略定位做出满意的选择战略实施战战 略略 管管 理理 过过 程程定义/阐明使命和目标分析环境中的机遇和威胁评估自身的优势和劣势运用竞争性分析考虑可供选择的战略选择战略通过补充性结构、系统和操作性过程来贯彻战略建立控制和评估系统来确保成功,为制定计划提供反馈 战 略 规 划 过 程 战略执行过程 基基 本本 战战 略略 的的 选选 择择自己完成?由他人完成?合作完成?现在不采取行动?放弃?进进 入入 方方 式式 选选 择择 的的 分分 级级 模模 型型进入模式的选择非股权模式股权模式出口契约协定合资企业（EJV)全资子公司许可证贸易R&D 合同联盟其他直接出口间接出口其他少数股份50%股份多数股份新建收购其他 国际业务外包是一国企业（订单提供者）委托国外其他企业（接受外包者）依照预先制定的方针组织生产或提供服务，与此同时保留最终经济责任的一种业务活动。国 际 业 务 外 包国国 际际 资资 源源 获获 取取 的的 流流 行行需要削减成本和在不断增长的竞争环境中缩减规模。需要专注于核心能力。建立世界范围的生产基地网络以利用特定的机会。不必通过投资和管理生产企业而提供完整的产品线的能力。许多国家的生产能力通常是过剩的和可利用的改善交通、通讯和基础设施。评价资源和能力战略价值的测试方法评价资源和能力战略价值的测试方法相关的稀缺的不可模仿不可转移没有替代品资源和能力的战略价值资源和能力的战略价值强弱是资源或能力是资源或能力是不是是不是:是是是是是是是是是是否否否否否否否否否否1321121143414233323122延误延误质量质量服务服务价格价格 供应商绩效的图表分析1.价格价格11销售价格计算销售价格计算12相对于竞争者的价格水平相对于竞争者的价格水平13付款条件付款条件3.质量质量31质量水平质量水平32质量稳定性质量稳定性33可靠性可靠性2.延误延误21时滞的长短时滞的长短22对契约时滞的考虑对契约时滞的考虑4.服务服务41为品质价格的服务为品质价格的服务42为数量延误的服务为数量延误的服务43售后服务售后服务技技 术术 转转 移移传播知识和经验的价值在于可以得到客户的好感。只要一个大型组织中的一部分人有能力承担一项技术中的一个或多个功能，就会有技术转移的存在。许可证贸易的原因许可证贸易的原因快速进入市场没有资产所有权的风险投资资金短缺缺乏内部管理技巧缺乏海外生产运作知识建立零配件和资源投入的供应市场东道国政府的压力国外生产的规模小打击仿冒和盗版传播者的特征传播者的特征企业规模全球战略文化和地理上的距离TIT的形成的形成技术特征技术特征生命周期所处的阶段复杂程度技术接受国的特征接受国的特征投资政策技术消化能力文化影影响响对对TIT的的选选择择的的因因素素 硬件硬件 组织组织软件软件结构要素举例Principalcomponentsofthesystem组织结构和系统管理生产机器和设备测量因素计算机等定购装置转移装置工具、替代品和配件技术装备维修和技术服务通讯和互动网络工作的结构和组织采购和分配组织管理和激励方法价格，税收和经济刺激职业培训沟通组织和对系统记忆的管理行动准则生产计划程序设计和数学计算装备系统目录和其他文件规则和规章行政和仲裁的调节工作职责和描述科科 学学 技技 术术 体体 系系体现成本功能的价格的决定体现成本功能的价格的决定重要程度重要程度成本因素成本因素阶段阶段R&D成本成本转移成本转移成本机会成本机会成本起步期起步期1*32成熟期成熟期221衰退期衰退期312*1:最为重要最为重要结结 成成 战战 略略 联联 盟盟 的的 原原 因因快速进入市场减少风险和成本协同获取技术排挤竞争者产业倾向政府的影响国国 际际 合合 资资 企企 业业 由两个或以上的不同地区的组织共同创立和管理的一种法律实体，其中有一个组织的母公司是位于东道国之外国国 际际 合合 资资 企企 业业 的的 主主 要要 问问 题题u利益分歧u短期vs长期u学习vs市场u社会地位vs经济手段u文化距离u非理性vs理性u非正式性vs正式性 同床异梦u冲突/合作u共同的目的u兼容性u能力u同等/控制u沟通u承诺u信心u折衷管管 理理 的的 挑挑 战战选择选择FDI作为贸易替代或补充的动机作为贸易替代或补充的动机下列目标的意义通常超过下列目标的意义通常超过FDI的风险的风险销售扩张销售扩张资源获取资源获取风险最小化风险最小化政治政治克服交通的高成本垂直一体化客户的分散化公司的影响缺乏当地业务能力生产合理化供应基地的分散化规模经济的低回报获取不同的或低成本的知识资源跟随客户贸易限制产品成熟期对降低成本的需要保持竞争优势东道国的壁垒(民族主义,产品形象,交付风险)回应政府对投资的促进海外生产的低成本合合 并并收购收购:A+B=A并购企业通过收购其它企业的整体和部分资产，实现对后者的控制权利(通过参与或控制的方式)并购企业可以在不同的程度上将被购企业整合进自身的业务之中融合融合:A+B=C两个或以上的企业按照相等的或一定比例的份额意图合并它们的业务和经营以组成一个新的企业失失 败败 原原 因因超过超过50%的的F&A最终失败最终失败:缺少合理的战略领导的问题文化差异收购后的管理不善(合并收购之后)收购进程中的七宗收购进程中的七宗 罪罪付出过多低估市场潜力仓促行动离开原先的领域太远一口吃成大胖子试图结合两个差别悬殊的文化关键人员流失交易成本交易成本控制成本国际化程度国际化程度全资子公司全资子公司拥有多数股权的合资企业拥有多数股权的合资企业拥有拥有50股权的合资企业股权的合资企业拥有少数股权的合资企业拥有少数股权的合资企业许可证许可证管理合同管理合同技术服务合同技术服务合同交钥匙工程交钥匙工程自由贸易自由贸易Vernon&Wells成本利润表成本利润表(在成本利润中，在成本利润中，1代表最低，代表最低，4代表最高代表最高)国国 际际 化化 的的 过过 程程稳步前进稳步前进方法方法:要素要素:资源资源、知识知识、风险风险,.环境方法环境方法:要素要素:机遇机遇、关系关系、意愿意愿.所有权优势所有权优势(O)优势优势区位区位(L)内部化优势内部化优势(I)1.技术所有权1.低价进入1.减少市场交易成本2.范围，规模经济2.投入的质量2.防止知识产权的流失3.差别化3.交通和通讯成本3.减少不确定性4.专有设备4.减少心理距离4.控制原材料、人员、资本和组织5.市场进入以及生产要素5.投入的空间分配经历的时间和市场5.控制语言和文化6.先前的跨国经营经验6.达成协议的可能性折折 衷衷 理理 论论资料来源资料来源:J.Dunning,“MultinationalEnterprisesandTheGlobalEconomy”,Reading,Mass.,Addison-Wesley,1993影响国际进入模式选择的因素影响国际进入模式选择的因素Factorscategory企业因素产业因素区位因素特别风险因素Examples国际经验核心能力企业文化企业战略、目标和动机产业全球化产业增长率产业技术密集度国家风险文化差异程度对当地市场的了解当地生产的潜力技术诀窍在非正式场合面临风险的程度(默许的)与当地交易伙伴签订合同的成本CA1993Milliards