如何提升品牌的核心竞争力.doc

怎样提高品牌关键竞争力

美国经济衰退和全球高新技术市场增长滞缓，给寻求跨地区发展企业投下了重重阴影，以往成功经验已局限性以借鉴。中国企业目前所具有竞争力只能保持3～5年时间。加入WTO后，中国企业品牌寿命周期将会大大缩短。面对国际、国内环境巨大变化，企业品牌关键竞争力必须进行重新评价和发明。
受Enterprise IG 企业邀请,笔者参与了10月24日在香港由美国《商业周刊》主办“亚洲企业品牌战略研讨会”。会议邀请了国际著名品牌管理顾问企业、品牌规划顾问企业、专家和香港国际著名品牌企业，就怎样应对目前迅速变化经济环境和全球化到来，深入而广泛地探讨了现代企业品牌管理方面问题。受与会者某些观点和思想启发，关注国内企业,现就有关问题进行探讨。
一、企业关键竞争力——品牌竞争力先决条件
来自美国和亚太地区与会品牌管理专家一致认为，近期美国经济衰退和全球高新技术市场增长滞缓局面，给寻求跨地区发展企业投下了重重阴影，以往成功经验已经局限性以借鉴，必须通过重新评价和发明新品牌竞争力才能保留和开发新客户和消费者。
品牌竞争力已不容忽视。讨论会给我们一种清晰结论是，在日益动乱多变市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长关键。在这种状况下，企业就要重新审阅其品牌管理方略。尤其是对于国内企业，经济全球化和新技术不停创新压力已经直逼本土企业必须将竞争水平提高到国际水准，而不是“窝里斗”。
在全球环境下现代企业关键竞争力，已经越来越多地和产品品牌竞争力联络在了一起，两者之间关系是彼此制约、互相依存，这是加入世贸之后中国企业必须要保持清醒一点。
企业关键竞争力是指企业赖以生存和发展关键要素，例如某些技术、技能和管理机制。一种持续成功企业必然有其关键能力，这种能力需要开发、培养、不停巩固以及更新，由于虽然建立了关键竞争力，也尚有也许再瓦解。怎样保持企业竞争力就成了企业经营管理中重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上商品化体现，也可以说是企业竞争力物化体现。
元月12日，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎专家谈道，中国企业过去竞争力重要体目前四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价资源；三是有限产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有竞争力只能保持3～5年时间。加入WTO之后，企业品牌寿命周期将会大大缩短，这不能不说对目前本土企业生存来讲是一种极大威胁。
由此看来，与跨国企业相比本土企业最缺乏就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内盈利能力。要建立品牌关键竞争力，就必须先建立企业竞争力。成为企业关键竞争力东西必须具有独特性，按照张维迎观点，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有关键资源要有这样特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源自身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。品牌作为一种独有无形资产，具有特殊附加值它从属于一定组织，并且有对应专利和法律保护，因此从这个意义上讲，品牌竞争力也代表了企业关键竞争力。
二、满足客户需要——品牌竞争力关键
来自于新加坡品牌管理顾问和学者，同步也是《亚洲品牌战略》和《高技术、高接触品牌化》两本畅销书作者，Paul Temporal博士在研讨会上提出一种鲜明观点，未来竞争优势来自于以客户为中心组织，而不是市场营销。其实，客户关系管理（CRM）实质就是在努力维系消费者和产品之间关系，其最终目也是为了企业品牌得以延续和持久。Paul Temporal博士指出，品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间互相信任前提条件下而建立起来，因此，品牌管理方略应当是感性，而不是理性化。与客户培养和塑造一种感性、富有个性色彩品牌关系需要经历这样一种过程：首先要有著名度，让客户获得足够信息可以充足地理解品牌；另一方面，要获得客户对品牌尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户信任；最终，由信任而生成对品牌忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融合作伙伴关系。
品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系能力是衡量企业品牌竞争力一项重要指标。按照国际著名普华永道征询企业指标，一种企业与否具有客户关系管理（CRM）能力，可从六个方面来加以衡量：（1）企业是不是把客户信息作为战略性资源来管理2）企业与否评估客户持续价值？（3）企业怎样定义和满足客户期望？（4）企业发展战略与否与客户价值相匹配？（5）企业与否进行了跨部门集成？（6）企业与否积极地管理客户体验和感受？显然，这种能力与最终反应在企业品牌竞争力上满足客户需求程度是一致。
为何品牌关键竞争力会转向以满足客户需求程度为归宿？如今每一种竞争者都具有了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程能力，持续保持一种品牌差异性市场定位再也不像此前改善产品质量、减少成本和分销推广那样简朴，更不能靠广告就可以长期维持一种品牌形象。即老式、单一营销方略已难以奏效，而客户关系培植具有惟一不可替代性。
国内刚刚开始流行CRM管理还只是停留在IT行业进行广泛宣传和市场培育阶段，部分企业已经逐渐认识到CRM和品牌竞争力之间亲密关系。我们习惯将客户服务和品牌管理分开来老式观念，将伴随CRM软件普及和推广应用、尤其是境外跨国企业促动而转变，能否运用CRM满足客户需要将是衡量和提高本土品牌与跨国品牌竞争实力指标之一。
三、信守承诺——中国企业品牌竞争力建立要点
怎样给一种品牌建立一种信用，并进而转化为企业无形资产，让消费者心甘情愿地为此而付出比竞争对手高出数倍价格？世界著名品牌与识别顾问企业亚太区域(Enterprise IG)CEO Mike Murphy这样认为：你客户就是你品牌，品牌是一种感觉，是存在于人们心中一种无形资产，而不是产品自身。消费者越来越倾向于购置产品附加值，而不是商品金钱价值。品牌在今天已变得日益重要。首先，商业社会品牌具有天然所有权属性，它可以转变为企业无形资产，而产品则不能；此外，在信息化社会，品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品，电子商务环境下，只有强势品牌才能生存下去，而强势品牌则可以发明品牌忠诚。建立强势品牌依赖基础就是信用。
刚成长起来本土品牌怎样保证消费者对我们品牌忠诚、怎样最大程度地防止客户资源被跨国品牌掠夺？反思成长中中国品牌，其致命弱点就是“轻于承诺，耽于信守”。加入WTO之后本土企业，要增强自己品牌竞争力，首先要遵照基本商业游戏规则,这是我们企业与国际企业接轨第一步。
美国总统富兰克林在《给一种年轻商人忠告》中有一句话：“牢记，信用就是金钱”。市场经济关键是信用经济，而以商业承诺为基石品牌竞争力关键也必然是信用。入世后中国市场，最终是一场没有终止信誉较劲和品牌角逐。张维迎专家曾多次提到，缺乏信誉是中国企业面临最大挑战。
四、管理——提高品牌关键竞争力重要手段
现代企业品牌一种明显变化是从单一品牌架构向多元化转化，由于企业面临品牌生存环境已经是变化莫测、难以控制复杂多变市场。香港 Enterprise IG企业董事总经理Debora Chatwin女士指出，新市场营销和品牌化挑战使得企业品牌再定位和二次品牌化方略成为一种必然。我们看到许多国内企业已经完毕了建立品牌著名度和单一品牌成长过渡阶段，如联想、海尔、TCL、科龙、海信、美等，基于单一产品构导致长起来品牌已经延伸到多元化产品构造中，形成以母品牌为主体品牌架构，原有品牌识别体系和管理体系都发生了对应变革。每个企业都在努力寻求一种适合自己管理模式，而重新建立和监管一套新企业品牌架构体系，则更具实质性意义。包括变化企业品牌观念，根据企业未来发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业品牌和产品品牌以及产品品牌之间关系，从而在整合企业资源基础上，实现品牌资产价值最大化。
虽然目前这些品牌管理深层问题在国内还没有成为企业考虑品牌战略焦点，但Debora Chatwin女士已经用跨国专业企业案例向我们预示，中国入世之后企业品牌管理重心将从视觉转向关键主体。从关键竞争力理论来分析，这是对我国企业竞争力一项长期考验。企业长盛不衰主线性要素是企业自身素质，内部条件比外部条件更具决定性影响，企业依赖强势品牌获取超额利润和保持长期竞争优势关键就在于企业能力、资源和知识积累。
中国企业关键竞争力，或者说品牌竞争力提高，决定了我们企业在关键技术、关键产品、资金以及生产规模等被动性关键资源方面需要有一种综合平衡发展，这是毋庸置疑；但更重要是，在中国企业里，科学决策、科学管理尚未真正形成。据国外一项调查数据显示：1998年我国国际竞争力在47个国家和地区中列第29位，管理水平居第36位。管理，这个处在主导地位关键资源正是中国企业最为欠缺，而管理能力缺乏，尤其是品牌管理经验和理论欠缺所导致能力低下，更是阻碍中国企业品牌竞争力难以形成关键。
五、专业化——增强品牌关键竞争力途径
信息化时代到来之后，企业品牌面临着一种怎样重新定位和资源整合管理课题。根据《财富》杂志记录，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上有140家，占500强总数28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%有194家，占38.8%，有关产品销售额占总销售 70%有146家，占29.2%。这阐明500强企业品牌关键竞争力来自于最擅长行业，而不是面面俱到多元化品牌。  
当然这经历了一种过程。美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代，不过这并没有给这些企业带来满意成果。实际上，不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车企业、索尼美国分企业、西尔斯、惠而浦、施乐等, 多元化发展导致企业资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，成果致使企业顾此失彼，品牌关键竞争力受到极大挫伤。70年代，美国最大 500家工业企业中，从事多元化经营占94％，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱阶段。
自80年代末开始，某些著名企业纷纷改弦易辙，开始调整自己发展途径。韦尔奇即是在此时接任GE总裁职位并开始了对GE一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做领域中争取最优，树立世界性品牌竞争优势。进入到90年代，由于全球经济一体化迅速扩张，资源相对短缺，尤其是高科技产品更新换代加速，以及企业之间吞并时尚兴起，促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模扩大，相反，通过拆分、重组，将不有关业务出卖，或变成独立企业，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。
中国也同样。八九十年代几乎所有企业都投入了多元化经营，如今天在国内地产行业被称为第一品牌万科地产，从创业初期直到最终将地产作为自己主导行业，也曾经涉足过贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒等十数种行业。我们看到，在经历了多元化发展之后，国内本土留存下来都已经是在某一专业领域独具竞争优势品牌。因此，无论是新兴海尔、联想，还是百年老店同仁堂、张裕葡萄酒，它们发展经验教训告诉我们，要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高下，中国武术对西洋拳，走专业化经营发展之路，是我们绝大多数中小企业增强品牌竞争力惟一选择。
六、长期发展利益——保持品牌竞争力源泉
任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择，当然，最理想状况是在保证企业生存前提下，同步兼顾企业长远利益，即处理好产品和品牌之间平衡关系。但实际上企业往往难抵短期诱惑，加之体制问题，所有权和经营权分离，会不可防止地导致经营者为获取短期利益最大化而不惜牺牲企业长远利益。较之西方企业品牌，中国品牌对大多数企业来讲还仅仅是一件体面外套，或者说是一件奢侈品。
除了从体制上根除诱因外，中国企业还应当逐渐建立起基于长远发展并兼顾社会进步企业文化。这种文化根植于企业价值观，美国兰德企业曾花时间跟踪了500家世界大企业，发现其中百年不衰企业有一种共同特点，就是他们一直坚持四种价值观：一是人价值高于物价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是顾客价值高于生产价值。而这正是打造企业关键竞争力一种重要“着力点”，同步也是发挥企业关键竞争力重要“支点”。这些价值伴随企业发展变迁和经营活动成败考验，日积月累沉淀为企业文化，并转化为企业凝聚力和活力源泉。没有一定企业文化做支撑，中小企业将很难长大。是什么造就了世界500强企业中西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定优秀员工——这些原因每天都在变化，而是看不见企业文化。这些文化融入企业长期发展战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理每一种环节，并随企业文化不停延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特品牌竞争优势。
总之，二十一世纪，现代企业战略重点在于最大程度地发明强势品牌，从而保证企业投资获得长期主线性利益。中国加入世贸之后，最终决定企业品牌命运不是价格，不是产品，也不是跨国竞争者，而是我们自己。
其他回答
8   -12-06 14:53:48
中国最具竞争力品牌

什么是中国最具竞争力品牌?
中国最具竞争力品牌是指在中国品牌价值较高并在企业竞争中可以具有关键竞争力品牌

评比背景：
伴随品牌竞争日益加剧，企业愈来愈重视“口碑营销”和“声誉管理”。品牌竞争主线是满意度竞争!在一种行业中标志性品牌只有几种，而标志性品牌阵营里“中国最具竞争力品牌”，仅有一种或者主线没有。哪些品牌能获得最具竞争力第一品牌这一至高荣誉?哪个品牌在中国市场处在品牌满意度no.1地位?为此全球5大品牌评估机构--世界品牌价值试验室(wbvl)决定每年推出《中国最具竞争力品牌》大型调查，通过调查，评比出“中国最具竞争力品牌年度大奖

中国最具竞争力品牌荣誉和优势?
有助企业塑造品牌著名度、建立消费者信任度、吸纳商业合作伙伴;“中国最具竞争力品牌”具有唯一性和排他性，受到中国消费者推崇和“一致肯定”。“品牌竞争力管理”现已成为全球品牌提高竞争力最佳途径。

中国最具竞争力品牌认定机构?
世界品牌价值试验室(world brand value lab)是一家世界级、国际化品牌和智慧财产权专业研究机构，在全球品牌研究领域颇有盛名。与“中国驰名商标”、“中国名牌产品”齐名“中国最具价值品牌”(也称为中国品牌“奥斯卡奖”)就是由世界品牌价值试验室评比，在全球品牌界享有崇高地位。

调研流程
1、初步筛选候选品牌
2、让购置使用者者和商业人士进行使用评价
3、分析调查问卷数据
4、撰写汇报并于9月16日在中国香港举行公布会公布调查成果。获奖企业将获得世界品牌价值试验室主席亲笔签名荣誉证书和金质奖章。
5、电视、报刊、网站立体推广。

“让听得见炮声人来决策。”这句源自华为集团总裁任正非名言，正成为传化集团上至老总下至部门经理引用典故。在这背后，凸显是一种发展理念——初创时期民营企业灵活经营机制逐渐被桎梏，这时需要打破原有机制，进行一场变革，恢复民企活力。

面对金融危机，传化集团从营销机制到科研机制等，都进行了大刀阔斧改革，而正是这一“板斧”，让传化保持了蓬勃朝气——今年一季度，传化集团本部重要化工企业实现利润同比增长36%，4月份利润比上月增长了51%。

营销变革：让一线直接决策

例如一种军队在前线作战，前方发现敌情，一级一级往上汇报，然后作战命令再一级一级往下传达。在瞬息万变战场上，这种拖沓方式往往会贻误战机。

销售市场也如同一种战场，面对层出不穷新状况，假如一级一级地汇报，再一级一级地决策，往往会贻误商机。

传化持续了20数年营销体系，曾被诸多人称道，并带领企业开拓了无数市场领地。尽管这种体系如今仍然是许多中小企业争相学习楷模，但对已经有百亿盘子传化来说，这种优势正在弱化，甚至成为发展“瓶颈”。

从去年下六个月开始，传化提出要打破“瓶颈”，创新营销机制。他们提出了“大集团战略，小企业核算”理念。传化股份有限企业将本来七大销售部门提成12个销售分企业，分企业既有经营指标销售目任务、利润指标等一级指标，也有市场拥有率等二级指标。优秀销售员被推向了分企业销售经理座位，一般销售员有权自主选择带头人。最为关键是，一线人员有充足决策权。

传化股份有限企业营销中心总经理吴严明简介说，此前一种产品价格要层层审批，从销售员到销售部门，到企业领导，来回要好几天时间，市场商机就也许错过了，目前销售分企业经理可以迅速决策。

这个迅速反应机制，为传化应对金融危机打下了坚实基础。在纺织印染行业普遍不景气状况下，作为生产纺织印染行业上游产品——印染助剂等化工产品传化股份有限企业却逆势而上，在1到4月份仍然保持了很好市场份额。

科研变革：建立“技术创新循环体”

“让听得见炮声人来决策。”这个理念，也阐明了在最前线人，最理解前线需求。

传化集团，不仅放权给一线销售人员，并且让试验室科研人员也走进市场，直接面对客户——传化集团将科研人员研发产品与市场直接挂起钩来，产品走出车间后，科研人员要根据市场反馈，对产品作深入地完善，直到满足客户规定，形成一种“技术创新循环体”。

传化股份有限企业科技管理部部长於伟刚说，他们目前设置了一种全工艺过程产品经理，通过他们可以直接从客户那里理解到一线信息，使产品对客户针对性更强。正是这种“技术创新循环体”，让传化在剧烈市场竞争中拥有更多“话语权”和“定价权”。 为此，12月30日，世界权威品牌价值研究机构——世界品牌价值试验室举行“世界品牌价值试验室年度大奖”评比活动中，传化集团有限企业凭借良好品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

创新为传化带来了源源不停发展动力。今年一季度，传化新产品销售收入同比增长34%，新产品毛利率比企业产品平均毛利率高出70%。从去年起，传化客户名单上增长了不少大型企业名字。

传化集团总裁应天根说，在金融危机下，倒下是一批纯粹做加工企业，而“微笑曲线”上游和下游两端——科研和品牌服务为主导企业则仍然具有竞争力。正在推行机制创新，不仅使传化可以从容应对眼前危机，更对未来发展增添了信心。