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过程质量控制工程师
要说质量工程师这几个职位，过程质量工程师（有些公司又叫过程控制质量工程师）不太好做，但是很锻炼人。为什么这么说呢？因为在这个职位上需要更多的能力，专业技能自然不必说，与人打交道的能力必须得很强，否则你别想推动任何一个部门进行改进。在公司内部你首先要推动和影响的是各个部门的主管或经理，甚至包括客户质量工程师和供应商质量工程师.只有这样你才有做出成绩的可能.出此之外,有时你还得有一些“流氓”的特性（或行为）,因为你每天打交道的都是现场员工和公司内部的各个主管或部门经理，他们有时候很好打交道,有时侯由很不好打交道，多数情况下不太好打交道。所以有时耍耍“流氓"也在所难免。
        过程质量工程师对待问题的时候必须要坚持,对问题的解决不能进行变通和放低标准，但有时可以先搁置，等时机成熟的时候再解决。对于客户质量工程师和供应商质量工程师来说，有时是可以变通处理的，因为他们大部分时间面对的人员都是客户的采购或SQE及供应商的销售、质量经理、客户质量工程师或供应商的老板，他们面对的问题有时也不光只限于质量问题。
        对于过程质量工程师来说，大部分时间泡在现场是很有必要的，必须对现场情况要很清楚,这样对问题的预防和改进都很有帮助.如果你对你所负责的产品没有实际操作的经验，尽量找机会能实际操作一下，这种认识比看来的要实际得多.如果基于条件和其他因素的限制不能进行实际操作，至少需要对各序的工艺参数进行掌握,对设备的一些参数和性能进行了解，对各序操作人员所需要的基本技能得进行了解。至少要做到别一张嘴就是外行话，这是最最基本的要求。我想大部分公司对质量工程师在技术能力上的要求应该就是这些。
         对于过程质量工程师的工作，我想基于以下几方面来说说:

1,        质量问题的预防
        质量问题的预防首先要从订单评审开始，因为这是客户明示的要求，这些要求会在公司的各个过程中得到实现。对于订单评审需要有着重关注点，不能陷在此项任务中。我一般会浏览我所负责产品的所有客户订单，但只关注特殊的项目。如：非标准配置要求、附加条件、产品选型（是否为不常生产型号）等,记录下这些要求后，查一下订单评审输出、产品BoM、采购订单和生产任务单.看看这些特殊的要求是否已经包含在了这些计划文件中。这些要求往往会在过程中遗漏掉。一旦遗漏掉就是胎中带来的问题。
         除了客户订单要求的确认外，生产计划的确认也很重要。对于此，主要要看是否已超过了正常的产能要求：
—        人力是否够：如果不够，解决的办法是什么? 是否有类似风险分析的东西？应对是什么？
—        设备能力是否够： 如果不够，是怎么解决的？同样是否做过风险分析？应对是什么？
-        储存空间是否够：这同样会带来不少的质量问题。
-        生产周期是否被缩短：缩短后是怎么应对的。
         这种预防，一般的质量工程师都会忽略掉，认为是销售、技术、物流和生产部门的事。其实这种看法是不对的。这些问题一旦在生产过程中出现,我们还得边骂娘边解决，逃不掉的。

2，        过程中质量的控制
               过程中质量的控制是一个比较复杂的问题，以下几个问题我们是要先弄清楚：
a，        各职能部门只是将质量排在了第三位。第一位的是产量（即交期）；第二位的是绩效；
b，        既然是控制即说明过程本身已经具有了一定的能力，过程不管是变坏或变好,我们都得鉴别出来；维持过程的稳定和纠偏是我们工作的大部分内容；
c，        过程所具有的能力在什么水平，达到目前水平都采取的是那些控制方法;
d，        我们怎么来做过程控制？

         对于a问题目前还没有办法解决，只要你能取出哪家公司是将质量排在第一位的，我们都能找出证明他不是的例子.只要公司性质是以盈利为目的,此问题就解决不了.

问题b，c和d是我们在日常工作中所要做的.

对于问题c：过程目前的水平可以通过两种方法来了解：
-        数据上客观的判定。一次通过率,滚动产出率，百小时出错率，DPMO等量化指标;
-        过程审核。过程审核的标准最好由自己公司做，别图方便采用发布的标准或模板，甚至借用别的公司的模板，因为那样就没有针对性了,能得到的信息很少。
       怎么样能弄清目前的控制方法呢？如果有PFMEA，我们看一下PFMEA的输出和现场实际实施的情况就可以知道了;如果没有PFMEA，我们可以从如下这些方面来了解：
—        现场的工作指导（尽管有好些个没得到遵守，但它是目前实际的控制文件）
—        现场的记录表格(同样会有好多项为空白）
—        设备维护指导和点检记录（尽管大部分都是“ok"或勾勾）
—        现场测量设备的台账表和检定标识
—        现场工装、设备和工具清单
—        员工岗位描述（或岗位说明书）
-        员工上岗前的培训记录
        对于b和d，在做好d的同时，b自然就会做到。怎么样做好d,只要做好“目前控制方法”的控制就可以做到。这几条看是很普通，不会用到什么复杂的工具和高深的理论（工具和方法论都是用于计划和改进的,不管是计划或是改进其输出都是规范和工作指导）。规范和工作指导在现场的执行不到位或随意修改是大多数问题发生的根源。下面我取3个实际的例子来说明：

例子1：公司接到一批手机灯柱注塑件(时间太长，有点记不清了,应该是叫这名字），数量是180K，要求24小时做完，公司是3班制，正好早、中、晚3班做完。每班60K，按计划是没有问题的。但是我是正常班，早班和中班的产品没有问题，只是机器出过一次故障,停机1个半小时，修理开机后生产产品正常，继续生产。第二天上班检验员报产品终检未通过，不合格的原因为长度超差，不合格产品数量80K。得到此消息后，紧急调查原因(因为早会的时候老板肯定会追问此事)。
        紧急措施1:将这80K产品的不同包装全打开，按生产时间段排列,从后往前每包重新抽检。发现60K产品有此问题。大概推断晚班两小时后开始发生不合格。且全部为不合格品。
紧急措施2：查看设备故障记录，没有发现有异常的记录。
紧急措施3：由于晚班人员已下班，找此班跟班管理人员询问在晚上12点左右是否对此台机器有过异常操作，是否换过料。回答是没有换过料，但由于白天机器停过机耽误了产量，产线人员向他报告过，那晚产品工程师也正好值夜班他们商量后调整过机器参数，将保压冷却时间从3秒调整到了2秒以提高产量来满足第二天的交货期。到此，问题已经查清楚，缺陷现象正是由于保压冷却时间短造成顶针印深，产品被挤长。
紧急措施4：告诉生产主管事情原因和经过，要求他下班前给我措施.后面的事他自己去处理.
        此事件中对于我来说,有一件事没做好，即前一天停机1个半小时所耽误的产量通过什么方式来解决？我没有过问也没有引起重视。

例子2：我在巡视产线的时候，发现有一台机器前的员工和别的机器前的员工有些不一样,别的机器前的员工都是在修理产品毛边，但此台机器前的员工带着厚皮手套，眼睛直盯着机器出料口。我就站着看看他们要做什么，结果发现他们用手直接到机器模具上去取产品。我立即过去让他们停机,他们不理我，我直接将机器停掉。停掉后我试图从她们那里知道为什么要这么做的原因，但她们仍然不理我。我也不管她们就去产品箱里检查产品，抽查了20个，其中8个卡爪变形属废品。还准备抽查另外一箱时，产线主管气势汹汹的过来了，说什么交不上货由我负责、机器中的废料由我负责、设备要是损坏了由我负责。我没有和他吵，只问他我们是就在这里说，还是去他们经理那儿说。他不吼了,假装询问了一下工人什么情况并暗示她们离开。然后转换态度开始给我解释原因，说由于这台注塑机的顶针系统坏了，产品注塑完后不能自动顶出,产量又催得紧，干不完工人奖金也要受影响，大家都不易，并确认以后不会出现类似情况.我问了产线主管这种情况是从什么时候开始的,总共生产了多少产品，都做了什么标识,放在了什么位置？我一一记清后就叫过来一名过程检验员,让她和产线主管一起去核实这些信息,核实清楚后，我要求产线主管安排人将这些产品按照封样全数重检一遍且做好标识，并要求检验人员对这些产品做抽检并将结果告诉我.

        对于此案例来说，如果不经常性的巡视产线，这种问题的损失就会越扩越大。

例子3：收到一份客户投诉，说有10％的带镀层件在客户端生锈，不能使用，要报废。此件在公司内只有一个简单的装配，用镊子夹起来安装上就不会再有别的接触,因此怀疑是来料的问题，对供应商的电镀过程进行整体评估,从电镀前铜片的光洁度检查到电镀完的干燥处理，没有发现问题，查库存成品也没有发现问题。因此，协调客户寄回2件生锈产品进行分析.样品寄回后也没有分析出原因,且客户在不断的投诉，客户收到的每批产品几乎都有此问题。此事比较奇怪，从收到客户第一次投诉后就对产品的相应位置进行了100%的出货检验，并且我还亲自查看过一批，并将这批料的每一件产品的此位置都拍了照片，按照产品编号进行保存.客户反馈这批货同样有30％左右的产品有锈。这可奇怪了，供应商材料没有问题，产品出厂前仍然没有问题,怎么一到客户处就生锈呢，且生锈产品还越来越多？
        和客户质量工程师及工程部工程师一起讨论的结果是怀疑这种结构设计可能有问题,镀层太薄。因此他们和客户一起对这种工艺的合理性进行讨论。
有一天我在此产品的装配线进行巡查，发现一个小小的差异，大部分工人用的是木镊子，有很少一部分工人用的是金属镊子.我立即查看了一下他们的工作指导,在工作指导中注明此装配需用木镊子。因此，我立即要求线长停线全部更换成木镊子，线长不理我,我就直接停了线.没过3分钟装配主管就过来了，对我很不客气，也是大吼大叫的,说了不少不太好听的话，我听着，没打断他，也没说什么，但他也没敢直接去开线.我等他说完后将金属镊子和工作指导扔在他面前就回办公室忙别的去了。这哥们儿还是挺聪明的，大约10分钟后就到我办公室来了，说找个会议室谈谈。到会议室后问我如果用金属镊子会有什么后果？且工人们反应用木镊子装配效率低，用金属镊子效率会高一些，他们正在试验,如果没有什么影响的话就会全部改成金属镊子，还顺便骂了一下工程部编写此工作指导的工程师。我看着他,并告诉他,我也不知道会发生什么问题，你们没有按照要求做，你们的试验也没有经过批准，至少我不知道有这个换镊子的试验。你们将这些用镊子装配的产品分离出来，在库房存放一个月，且从这批出货开始，只发送用木镊子装配的产品。装配主管问我这些用金属镊子装配出来的产品怎么办，我说先保存一个月(因为我们发给客户的货要一个月后才能到客户的装配线上），一个月后告诉你能不能用,至于怎么办，是你的事.
        一个月后客户的反馈是没有发现有生锈产品，一个都没有.收到此回馈后,我去库房查看那些被保存下来的产品，80％都有锈。
有时这些看似没有影响的改变，实际上会造成很大的影响。

3，        过程质量的改进

实际上对于质量工程师来说，我们绝大部分的工作是在维稳和纠偏，有些人将纠偏也叫做改进，这是不对的,因为从人、机、料、法和环上并没有做什么改变，只是将产品质量水平拉回到原来的状态。
        过程质量改进需要由团队来完成，改进肯定会提高产品质量水平和过程的稳定性。因此，产品质量改进的职责一般是赋予中、高层管理人员，特别是高层管理人员，只有他们才有足够的Power来推动改进，具有足够的权利来做出决策。试想一下,我们能否推动采购去改变供应商的选择策略（提高原材料的质量水平和提高原材料质量的稳定性)、我们能否推动物流部门去改变物流模式以降低产品的运输损坏率和缩短物流时间、我们能否推动研发部门在研发时提高产品的可加工性、我们能否推动人事部门去招聘具有高技能的人等等。回答是不能，为什么不能？因为所有的改进都至少需要以下3方面的投入：

-        资金
—        时间
—        员工技能提高

        所以产品的质量从量产时开始，其质量水平已经被设定了，我们基层监督人员和一般员工对此无能为力。因此，我们要做的只是控制和维持。