项目经理部管理程序.docx

1、主题与适用范围 本文件规定了安装工程有限公司项目经理部管理的各项要求。 本文件适用于安装工程有限公司的项目责任承包工程的施工。2、引用文件 本规定所列出的编制依据及引用文件，通过本规定的引用形成文件的内容。规定编制时，所有依据和引用文件均为有效。各文件均有可能被修订，使用本规定的各方应探讨使用下列文件最新版本的可行性。2.1 QB/G02.1-2004通用术语3、术语 本文件执行公司通用术语中规定的术语。4、管理职责 在公司生产经理的领导下，由公司生产管理部门归口管理，公司经营部门、财务部门、各分公司配合协办。4.1公司生产管理部门职责：负责公司项目经理部运营中的监督检查以及对项目经理的任用考核。4.2公司经营部门职责：负责项目责任承包合同、项目经理与专业施工队伍或包工队签订的工程分包或劳务合同的审查、监督工作。4.3公司财务部门职责：负责项目经理部施工工程项目的成本核算的监督检查工作。4.4分公司（厂）部门职责：负责本单位对项目经理部的正常管理工作。5、一般规定5.1 施工项目管理组织称为施工项目经理部，是施工企业为完成某一工程项目组成的一次性施工现场组织机构。5.2 施工项目管理组织的设置应贯彻精干、高效、有弹性，与施工项目的规模相适应，注意环境和条件的原则。5.3施工项目管理组织的等级应与承担项目管理的项目经理（或建造师）的资质等级相适应。5.4施工项目管理组织应具有以下职能：（1） 履行工程施工合同。（2） 对施工项目进行管理实施项目经理责任制。（3） 为本企业取得效益。5.5施工项目管理组织的形式可根据项目的性质，企业的人员的素质，企业的管理水平和能力等，在以下形式中进行选择：项目经理部的组织形式包括：矩阵式组、事业部式组织、指挥部式组织。有条件的尽量选用矩阵式组织和事业部式组织。（1）在安装施工有多个需要进行施工项目管理的大型、复杂的项目时可选用矩阵式组织。（2）当安装项目是大型的、社会影响较大的、工期要求紧迫、要求多工种、多部门密切配合，可选用指挥部式组织。（3）当大型安装施工项目远离公司本部，在一个区域内有长期市场时，采用事业部式组织。（4）当安装施工项目是小型的、专业性较强，不需要涉及多部门协作的施工管理时，选用部门控制式组织。6、项目经理部的组建6.1一般原则（1）项目经理部的组建应与施工项目的规模相适应，按专业划分对项目实施管理。项目经理部领导成员包括：项目经理、项目生产技术经理、项目经营管理经理。一般管理人员包括生产、技术、计划、统计、财会、质量、安全、经营、劳资、计量、材料、文职等人员等，人员可兼职。（2）项目经理部不是企业下属固定的行政建制，而是随着工程建设项目完成后，该机构随之撤消。项目经理部一般由分公司直接领导。大型项目也可以由公司直接组建并领导。6.2项目经理的产生项目经理可以由分公司工程管理部门推荐或自荐，分公司或公司审批的形式产生，也可以有公司或分公司招聘竞争上岗或直接选派产生。无论采用何种形式，都应对项目经理的资质、业绩、专业知识、工作能力等进行综合考评，符合条件者，方可上岗。6.3项目经理部的分类项目经理部根据安装规模可分为五个等级：一级：安装工作量3000万以上工业、民用项目（含材料设备费用）。二级：安装工作量2000万以上工业、民用项目（含材料设备费用）。三级：安装工作量1000万以上工业、民用项目（含材料设备费用）。四级：安装工作量300万以上工业、民用项目（含材料设备费用）。五级：安装工作量300万以下工业、民用项目（含材料设备费用）。6.4项目经理部人员的配备项目经理部是管理层，其机构设置一般不包括劳务与生活后勤。6.4.1一级项目经理部：项目部管理人员15-20人，其中具有专业职称人员数占70%以上，工程系列职称的人员占有专业职称人员的50%以上，具有中级职称人员占25%以上。项目技术负责人具有高级工程师职称，复责经营管理的并具有相应的专业职称。6.4.2二级项目经理部：项目部管理人员10-15人，其中具有专业职称人员数占60%以上，工程系列职称的人员占有专业职称人员的50%以上，具有中级职称人员占25%以上。项目技术负责人具有工程师职称，复责经营管理的并具有相应的专业职称。6.4.3三级项目经理部：项目部人员5-10人，其中具有专业职称人员数占总人数50%以上，工程系统职称的人员占有专业职称人员的50%以上，项目技术负责人具有助理工程师职称，复责经营管理的并具有相应的专业职称。6.4.4四级项目经理部：项目部总人员5人，其中具有专业职称人员数占60%以上，工程系列职称的人员占有专业职称人员的50%以上，项目技术负责人具有助理工程师职称，负责经营管理的并具有相应的专业职称。6.4.5五级项目经理部：项目部总人员5人，其中具有专业职称人员数占60%以上，工程系列职称的人员占有专业职称人员的50%以上，项目技术负责人具有助理工程师职称，负责经营管理的并具有相应的专业职称。6.5项目经营承包6.5.1项目承包是企业推行经济承包责任制的基础，项目经理部是企业划小核算单位后的基本核算单位，以项目实际经营情况为核算内容，是反映企业真实成本的最佳方式。项目承包的基本内容是“三包一保”，即包质量、包工期、包成本三项目标的实现和保安全生产、文明施工要求的措施。6.5.2项目承包一律实行内部经济合同制，每个项目经理部必须签订以下合同：项目管理承包合同项目经理与工作人员签订的聘用合同项目经理与设备、物资部门签订供应合同项目经理与专业施工队伍或包工队签订的工程分包或劳务合同。7、项目经理部的运行7.1项目经理部必须由项目经理进行直线式管理。7.2项目经理部成员应落实各岗位职责，行使公司授予的相应权利，全面履行建设工程施工合同。7.3项目经理应与公司或分公司签订项目责任承包合同，明确双方的责、权、利，确定项目质量、工期、成本、文明施工、安全等责任目标。7.4项目责任承包合同的签订一级、二级项目由公司经营管理部门审核，主管领导批准，加盖公司合同专用章。外埠分公司需经公司经营管理部门审查，由公司法定代表人授权分公司经理和项目经理签订。三级以下项目工程，由分公司经理和项目经理签订。7.5项目责任承包合同的主要条款，参照国家建设合同有关文本。7.6项目责任合同要有专人管理，对合同的履行及考评资料要归档保管。一、二、三、四级工程项目报经营管理部门保存，五级工程项目由分公司自己保存。7.7项目经理部应处理好与公司管理层的关系项目经理部按选定的组织形式确定与部门的关系，公司各部门为施工项目提供专业服务，项目经理部接受企业各部门的专业指导。7.8项目经理部应处理好与作用层和分包单位的关系项目经理部与作用层的关系，是劳务合同关系；与分包单位的关系，是总分包合同关系，是全面管理与局部管理的关系。7.9项目经理部应处理好与分包人和监理单位的关系，项目经理部应接受现场监理组织根据监理委托合同和工程施工合同等工程建设监理的依据进行的监督和管理。7.10项目管理的基本内容与要求7.10.1参与施工设计或参加图纸会审与变更设计洽商等工作。如是总承包项目，项目经理应尽量提前介入，使设计更好地与施工配合。7.10.2编制施工组织设计和项目实施工作计划，并根据承包合同制定方针目标书和工程进度网络计划。一、二、三、四工程报公司工程管理部门审批，五级工程由个分公司（工程处）审批。7.10.3进行施工现场的各项准备工作，包括“三通一平”，各种临时设施的搭设和组织准备，机械、材料、构件的进场，并在有关部门的监督下严格实行施工总平面管理。7.10.4进行专业施工分包和现场指挥协调与管理，同时认真接受甲方、监理、质检和有关部门的指导。7.10.5按公司规定在总进度计划的控制下，编好日综合计划和班组作业计划，定期填报各种计划，统计报表和台帐，认真积累各种技术经济资料。7.10.6加强对工期、质量、成本的预测预控，加强现场文明施工和安全生产管理工作。项目经理部必须在现场办公，所有项目经理部人员必须佩戴胸牌，安全员要有明显职务区别的标志，严格执行有关规定和制度。7.10.7认真记录项目经理工作手册和施工日志，办理竣工交付并完成竣工图和书面总结。7.10.8负责决算后工程款的及时回收和工程项目保修期内的回访保修工作。若项目经理部撤消，则必须按合同扣留保修费用，委托其他项目经理部或专业施工队承包。8、项目经理部的解体施工项目经理部完成施工项目管理任务后，应予解体，解体的条件是：（1） 施工项目已经交工验收。（2） 工程款已经结算。（3） 与分包单位、劳务供应单位、材料供应单位及其它相关单位已经结算，并支付完毕。（4） 场清、料净、人散。（5） 已办理保修手续，保修范围、保修期和保修责任明确。（6） 竣工资料已按要求移交有关单位。（7） 项目责任承包合同已经全部兑现，并经审计结论合格。（8） 各项善后工作已与企业主管部门协商一致并办理有关手续。9、工作记录项目责任承包合同附加说明：本文件由公司生产管理部门起草。本文件由公司生产管理部门负责解释和执行。本文件由总经理办公室发布和管理。本文件主要起草人