建设工程项目的成本管理.doc

建设工程项目的成本管理工程项目是施工企业效益的源泉，进行规范的成本控制，不仅能使企业效益节节攀升，更会增强企业竞争实力。施工项目成本管理与控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程。项目施工成本的管理与控制是企业生产组织管理的中心，是企业经营管理的关键。 工程项目成本管理是根据工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。本文结合工程项目成本管理应遵循的基本原则，总结了武汉市某工程成本管理与控制的一些关键技术措施和成功经验。1 工程项目成本管理应遵循的基本原则1.1 项目全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理”。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。长期以来，有些领导干部一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于财务人员，正确做法应该是企业领导者制定项目施工成本管理的方针和目标，建立项目施工成本管理体系，完善激励和约束机制，使各级、各部门、各岗位明确各自的成本职责。项目成本管理的每一项工作，都需要相应的人员来完成。全面提高人的积极性和创造性，全员参与是搞好项目成本管理的前提。1.2 分解目标、明确责任使项目成本最低化原则 施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。企业确定项目工程责任成本指标是对工程成本进行第1次目标分解。项目经理部还要对项目工程责任成本指标进行二次目标分解。并根据岗位和管理内容的不同，确定每个岗位的成本目标和应承担的责任。根据财务部门的职责，由其制定项目成本管理办法，负责成本预测，编制成本计划，组织指导责任成本管理工作;由经营计划部门根据合同内容、施工预算定额和有关规定，对工程项目编制内部责任预算;由物资供应部门合理组织各项材料的采购、供应、降低采购成本;健全材料管理制度，选择质优、价低的供应加工单位;由工程技术部门负责编制和落实施工组织设计，并根据施工现场的实际情况，对施工项目的技术方案作必要的经济技术论证，以确定较为经济的施工方案从而降低成本，同时在严格执行施工技术规范、确保工程工期、质量的前提下，充分运用自身的技术优势制定先进、经济合理的施工方案、以降低成本，提高项目的经济效益。把总目标层层分解，落实到每个管理岗位，通过分部指标的完成来保证总目标的实现。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。1.3 动态控制与过程跟踪原则 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的全过程控制，因为施工准备阶段的成本预测是根据施工组织设计的具体内容确定的预期成本目标，随着施工的进展，情况不断发生变化，要及时进行调整才能确保成本目标的实现，而到竣工阶段，成本盈亏已成定局。因此，在项目承包过程中，要科学合理地确定项目承包基数，这是项目成本管理的首要环节，为此，必须搞好施工前的成本预测。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。力求做到项目成本具有直观性、敏感性、可控性，准确归集成本费用，这样做也可以较真实地反映工程项目的成本，定期考核分项负责人的成本控制责任履行情况，应用成本与进度同步跟踪的方法控制施工项目成本，促进施工项目增收节支。1.4 责、权、利分明的绩效考评原则 在项目施工过程中，要想有效实现成本控制，更多地创造利润，就必须按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，进行成本控制。企业项目经理对分项负责人在成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，做到奖罚分明。为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析相结合，做到分阶段考核和工程完工的最终考核。结合工程项目的特点对工程项目考核的时间和方法作出规定，可根据月度成本分析表和成本控制报告进行考核，结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。2 工程项目成本管理具体措施2.1项目基本概况 工程位于*历史险段地域附近，地处长江与汉江交汇口。由豪华餐饮船、钢质趸船、自动人行道、钢栈桥、江中排架、陆上排架、栈桥提升机、观景平台等分部工程组成。豪华餐饮船的船岸连接采用自动人行道工艺，在趸船和岸上平台之间设有一座活动钢栈桥，钢栈桥上铺设一自动人行道作为船岸运输顾客的主要设备，在两条自动人行道之间设有1.6m宽的人行道，兼做自动人行道的检修通道。该项目的总承包由长江水利委员会设计院承担，包括对该项目的工程质量、工程进度、项目成本等进行全过程、全系统的控制和管理。2.2 以合理的设计方案有效控制工程的造价 由于项目是设计施工总承包项目，在满足业主方提出的质量、功能等使用要求的情况下，最合理的设计既是控制工程造价的前提和基础，也是在招标中中标的前提条件。因此，长江水利委员会设计院在接到该项目的投标邀请函后，以最快的速度组建了项目部，配备了相当强的设计力量，进行投标方案设计。在方案设计阶段比较了人行梯道方案、汽车下河方案、自动人行道方案，从中选出了性价比最好的自动人行道方案作为投标方案，从而保证了设计的先进性、合理性、准确性，一举中标。在施工图设计阶段开展限额设计，通过对项目多种结构方案的比较、筛选，对各项造价指标、各项经济技术指标，进行分析、判断，选择技术上可行性、施工上可能性、经济上合理性的最优设计方案，以保证有效地控制投资。2.3 采用分部工程和设备采购招投标进行成本管理 工程的招投标制度其目的是通过引进市场竞争机制择优选定对方，促进工程成本有效降低。因此，项目部在编制分部工程招标文件时，标书条款严谨、准确和合理，涉及到有关工程造价及相关费用的均以总价包干，尽量做到不留活口，通过招投标市场竞争方式选择的中标单位，中标的报价比标底价平均下降约15%左右，公司的投资成本也大为降低。 项目部在项目设备采购管理中降低成本的控制方法是:制定采购预算与估计成本，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。 在提升机的采购中供应商的选择:供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，即:一方面体现市场经济运行的规则;另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，项目部在供应商的选择方面采取了如下措施:选择供应商的数量，从采购方来说，单一货源不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度，一般来说，供应商的数量以不超过34家为宜，因此，我们选择了武汉港机厂、咸宁水工机械厂、三门峡水工机械厂3家供应商;选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，4种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购，为了在项目的设备采购中可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，以最低价格取得符合工程要求的货物，项目部采用了有限竞争性招标采购（招标议标），从而有力的控制了采购成本，仅以长江委设计院总承包50%的价格采购到了提升机。2.4 利用工程合同管理有效减少项目成本 施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式实现的，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失，所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。合同一旦签订，就成为维护自身权益的法律依据，合同管理的健全与否，直接影响到企业的经济效益与社会效益，因此要健全合同管理的组织形式、内容和制度，造价管理人员要积极参与建设工程合同的起草、订立、审阅、会签等各个环节，熟悉建设工程合同的各项条款，了解建筑行业的有关规定与一般惯例，对直接影响工程造价的有关条款，如合同价款的计价方式和条件，合同价款调整原则与条件，主要材料价格的取定方法与调整条件，不可预见费用包干的内容等都要详细写明并作好约定，此外还要明确国家政策性调整的内容是否列入在承包范围内。充分发挥合同管理的约束与监督职能，有效地控制工程造价。在项目施工过程中，由于业主方没有及时接通施工电源，为了按时完工，长江委设计院只好利用船载柴油发电机发电进行桩基施工，由于自发电和岸电的差价以及船机折旧等原因，为长江委设计院增加了大量的工程成本，长江委设计院合同管理人员根据合同规定，向业主方及时提出了施工索赔。加强合同管理，严格按法律、法规办事会有效的控制工程造价。2.5 加强施工管理有效控制项目成本 施工阶段是把设计蓝图变成具有使用价值实体的过程，也是实现工程造价有效控制，合理确定工程造价提供原始依据的过程。工程项目成本管理具有特定性，应严格按照“制造成本法”的规定，准确核算工程项目成本，防止一些人为因素导致的成本失真。此外，工程项目成本管理与施工过程中的质量、工期等各项管理是同步的，所以还应加强质量控制，避免增加返工费、事故处理费等不应有的支出。工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。工程项目质量主要包含了功能和使用价值质量、工程实体质量。从功能和使用价值来看，工程项目质量体现在适用性、可靠性、耐久性、外观质量、环境协调性等方面，它是相对于业主的需要而言的，没有固定统一的标准。从工程实体质量来看，工程项目质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量。我国多年来的工程建设实践和发达国家成功的建设项目管理经验都证明，工程项目质量是按照项目建设程序，经过工程建设系统各个阶段而逐步形成的。工程项目质量问题贯穿于建筑项目的整个寿命进程，从工程建设的可行性研究、投资决策、勘察设计、建筑施工、竣工验收直至使用维修阶段，任何一个环节出了问题，都会给工程质量留下隐患，影响工程项目功能和使用价值质量，甚至可能会酿成严重的工程质量事故，只有切实遵循客观规律，重视各个环节的质量监督与控制，才能保证工程建设质量的全面实现，从根本上铲除工程质量的诸多缺陷与隐患。 由于承包单位是工程项目形成工程实体的直接生产者，因此其自身的质量控制对于工程项目质量的形成具有最重要的作用。加强承包单位的自身的质量控制，主要应建立健全施工企业的质量保证与管理体系。项目部将控制重点放在了以下几个方面:（1）在落实人员岗位质量责任制的基础上，加强对施工人员的动态管理，把握人员进场的考核、使用中的监督与评定等;（2）通过严格、科学的试验和检查以及自身的施工经验来保证原材料、构配件的质量;（3）积极开发和推广有利于工程质量的新技术、新材料、新设备和新工艺，努力把质量上的可靠性、技术上的先进性合理地融合在一起;（4）注重对分承包方的管理、过程质量控制，并及时向总部反馈质量信息，分承包方负责工程的施工，严格按项目部的要求进行操作，干好每一道工序，以保证分项工程质量。 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理3大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，往往造成工程成本的额外增加。合理控制工期，避免因工期延误加大工程成本，造成巨额损失，必须从工程项目管理的实际出发。确定成本核算范围，切实作好各项基础工作，加强定额管理，严格材料计量、验收制度，建立健全原始记录，正确划分成本费用支出与非成本费用支出的界限，严格遵守成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限，划清本期工程成本与下期工程成本的界限，划清已完工程成本和未完工程成本的界限，规范项目成本核算办法，只有这样才能保证工程项目成本的真实、准确。3 结论 工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平;合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行;促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。总之，施工项目成本管理与控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程。项目施工成本的管理与控制是企业生产组织管理的中心，是企业经营管理的关键。