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8D工具解决案例方法

第一章 问题解决过程方法(8D)概述

一、 什么是8D(The Eight Discipline)
8D是美国福特公司首先采用的一个问题解决过程方法，虽然不是ISO/TS16949或QS9000的五个核心工具，但是被越来越多的企业用于问题解决过程，而且不仅仅限于汽车行业的供应商，例如：美国国家半导体公司(National Semiconductor)等都应用8D取得可喜效果。

二、 8D是解决事后发现问题的过程方法
现代企业管理，特别是企业的质量管理已经转向品质预防为重心的历史阶段。
ISO/TS16949(QS-9000)所要求的五个核心工具：
PPAP APQP FMEA SPC MSA
都是以预防为出发点，是十分重要且行之有效的管理工具。
“智者千虑，必有一失”，事后出现/发现了问题怎么办？
《ISO 16949：2002 的 8.5.2.1 问题解决》要求：
组织应有一套解决问题规定的过程以达到识别和消除根本原因。
若有客户指定的问题解决方式时，组织应使用指定的方式。
8D方法便是解决这“一失”的有效的过程方法，可谓“亡羊补牢，未为晚矣”。

三、 8D的背后
1. 顾客导向的“问题解决”过程方法
2. 跨职能部门合作和执行性的企业文化（团队方法）
3. 以事实为依据，识别和验证根本原因并实施纠正措施
4. 过程方法和系统方法
5. 持续改进，永无止境
6. 问题解决过程与QC常用工具/方法相结合才能有效

第二章 8D(The Eight Discipline)的实施步骤
一、 团队方法(D1)
1. 组织/建立问题解决小组
2. 组员须有具备必要的知识、技能和授权
3. 小组的目的—解决问题和执行纠正措施
4. 小组必须选出一位组长

二、 问题描述(D2)
1. 使用可测量的术语来描述问题
2. 使用明确的术语，明确具体地描述某个内部或外部顾客的问题

三、 执行并验证“短期的”纠正措施
1. 确定和执行一些暂时的(Intermediate)措施以保护顾客，直到正式的纠正措施被批准执行。
2. 用数据验证这些措施的效果

四、 确定和验证“根本原因”(Root Causes)
1. 识别所有潜在的(可能的)“问题为什么会出现”的原因
2. 对照问题描述及数据检查每一个潜在的(可能的)原因
3. 为消除“根本原因”轮流识别纠正措施方案(两种或以上)

五、 验证纠正措施
1. 确认所选定的纠正措施能解决顾客问题且不会引起不希望发生的副作用
2. 根据问题潜在的严重程度，如有必要，验证另外的措施

六、 执行正式的(Permanent)纠正措施
1. 必须确定和执行正式的纠正措施
2 应持续不断地控制纠正措施的实施，以保证消除“根本原因”
3. 当制造过程实施正式纠正措施后，监视并控制它的长期效果是必需的

七、 预防再发生
进行“修改技术规格”、“提升培训”、“评审作业流程”，“改善习惯做法和过程”的办法，预防该问题或所有相类似问题的再发生

八、 恭贺你的团队
1. 认可团队完成的纠正措施
2. 发布成果
3. 分享和学习你们的知识
第三章 8D与PDCA比较
一、 PDCA循环
1. ISO 9001：2000 0.2 过程方法

……
注：此外，称之为“PDCA”的方法可适用于所有过程。PDCA模式可简述如下：

P — 策划根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；
D — 实施：实施过程；
C — 检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；
A — 处置：采取措施，以持续改进过程业绩。

2. PDCA的实施
Ø PDCA循环作为全面质量管理体系运行的基本方法，其实施的基础是搜集大量的数据资料，并综合运用各种管理技术和工具方法。

Ø 第一阶段 — 策划和制定计划
“三思而后行”，不打无准备之仗

Ø 策划阶段的四个主要步骤：

步骤1
分析现状，找出问题
通过数据来进行分析，用数据说明存在的质量问题
步骤2
分析问题，找出原因
如人，机器，材料，方法，环境等因素，要对逐个问题加以具体分析，明确界定，切忌笼统
步骤3
找出主要原因
全力找出主要原因，确定优先解决顺序
步骤4
制定对策和措施，提出执行计划并预计效果
制订措施和计划并落实到责任者，时间，地点，部门和完成方法

Ø 第二阶段 — 执行(第五个主要步骤)
按计划执行，做好必要的数据和事件记录，提供检查的根据。

Ø 第三阶段 — 检查(第六个主要步骤)
检查实施的结果，是否达到预期目标。掌握进度，通过监视和测量，找出差距，如有必要，须再次开始二次PDCA。

Ø 第四阶段 — 处理/处置
² 总结成功经验和教训制定成文件，以形成制度。(第七个主要步骤)
² 提出这次循环尚未解决的问题，进入下一人PDCA，持续改进(第八个主要步骤)

提出所有问题，持续改进
A
P

找问题

找原因

找要因

2
总结经验
订计划
8
1

3

4
7

5
6

检查
执行

二、 PDCA和8D对照
选定问题
建立团队
问题描述
短期的遏止措施及验证
诊断“根本原因”，实施纠正措施
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
验证纠正措施
执行长期的正式纠正措施
预防再发生
问题解决
关闭过程
提出新问题
A
P
D
C

P
D
C
A

PDCA和8D对照

三、 相同的过程方法
PDCA和8D的共同点是，
“查出异因，采取措施，保证消除，纳入标准，不再出现”。
而8D方法更明确地体现了八项质量管理原则的思想，例如D3 —要求立即采取短期的、暂时的遏止措施，以迅速解决顾客投诉和抱怨，以保护顾客利益为先。所以8D又被称为《顾客导向的问题解决过程方法》。

四、 8D问题解决流程图

8D过程的准备
主题选定及团队建立 D1
问题描述 现况分析 D2
执行和验证暂时防范措施 D3
定义和验证根本原因 D4
识别潜在原因
该潜在原因是否“根本原因”？
NO
识别可能的纠正措施
Yes
验证纠正措施 D5
执行并确认正式的纠正措施 D6
预防再发生及文件化 D7
祝贺团队并未来方向 D8

8D问题解决流程图
福特8D
(8D： The Eight Discipline)
对于企业持续改进的要求，可采用福特8D为模式的改善步骤。

D1：Use Team Approach
主题选定及团队形成

D2：Describe The Problem
描述问题及现况掌握

D3：Implement and Verify
Interim Containment Action
执行及验证暂时防范措施(适用于
需要应急对策之问题解决，如客
户抱怨事件)

D4：Define and Verify Root Cause
定义及验证根本原因

D5：Choose and Verify Permanent
Correct Action
列出选定及验证永久纠正措施

D6：Implement Permanent Corrective
Action
执行纠正措施及效果确认

D7：Prevent Recurrence
预防再发生及文件化

D8：Congratulation Your Team
恭贺团队及未来方向

Tracking Number:
跟踪编号:
Customer Number:
客户编号：
Response Due Date:
预期完成日期：

进程
Problem Solving Worksheet(工作表)

活动步骤
0
1
2
3
4
5
6
7
8
问题准备
建立团队
问题描述
遏制
诊断
解决
验证
预防
(关闭)

Registered problem and Short Term Corrective Action in place in house.
选定问题和短期纠正措施

Long Term Corrective Action developed but not implemented.
长期纠正措施开发但尚未实行

Long Term Corrective Action implemented. Monitoring/evaluating effectiveness.
长期纠正措施被实施监视/评价效果

Long Term Corrective Action confirmed effective. Problem closed.
长期纠正措施确认有效问题关闭
0
Problem Solving 的准备 - Does the problem warrant/require an 8D? If so comment why and proceed.
是否的确要求8D解决该问题？如是，说明“为什么”和开始进行。
Is an Emergency Response Action Needed?
(If needed document actions in Action Item Table)
是否要求一个“应急响应措施”（遏制）？如是，应把措施记载到“措施项目表”中
1
建立团队 - Establish a small group of people with the process/product knowledge, allocated time, authority and skill in the required technical disciplines to solve the problem and implement corrective actions.
建立工作小组，组员应具过程/产品知识，分配时间，授权和要求的技术技能。
团队目的（Team Goals）:

团队目标（Team Objectives）:

部 门
姓名（组长在第一个）
专业（特长）
职 位

2A
问题描述 - Provides the starting point for solving the problem or nonconformance issue.
Need to have “correct” problem description to identify causes. Need to use terms that are understood by all.
—是解决问题或不符合结果的起点。要求准确描述问题以识别原因，使用的术语要求所有人都明白。

Sketch of Problem 问题概要(草图、草稿、速写)

Part Number(s):
部件编号：

Customer(s):
客户：

List all of the data and documents that might help you to define the problem more exactly?
为有力地帮助准确限定问题，列出所有的数据和文件资料。

Is there an action plan to collect additional information?
有没有收集关于制定活动计划的附加信息？

Prepare Process Flow Diagram for problem. (Attach to PSW)
制定问题解决的流程图。

2B
IS
IS NOT
(何人)
Who
Who is affected by the problem?
谁受该问题影响？
Who first observed the problem? (internal/external)
谁首先发现该问题？(内部/外部的)
To whom was the problem reported?
该问题报告给了谁？
Who is not affected by the problem?
谁不受该问题影响？
Who did not find the problem?
谁没有发现该问题？

(何事)
What
What type of problem is it?
问题类型是什么？
What has the problem?
问题是什么？
What is happening?
发生事件是什么？
Do we have physical evidence of the problem in our possession?
我们的证据是什么？
What does not have the problem?
什么不属于该问题？
What could be happening but is not?
什么事件不属于该问题？
What could be the problem but is not?
什么问题不属于该问题？

(何因)
Why
Why is this a problem?
为什么这是一个问题？
Is the process where the problem occurred stable?
总是出现该问题的过程在哪里？
Why is it not a problem?
为什么它不是一个问题？
(何处)
Where
Where was the problem observed?
问题在哪里发现？
Where does the problem occur?
问题在哪里发生？
Where could the problem be located but is not?
该问题不会出现在哪儿？
Where else could the problem be located but is not?
还有什么地方不会出现该问题？
(何时)
When
When was the problem first noticed?
首次注意到该问题是何时？
When has it been noticed since?
从何时起该问题被重视了？
When could the problem have been noticed but was not?
什么时候发现该问题但未被重视？
多少/钱
How Much/ Many
Quantity of problem?
问题发生的次数？
How Much is the problem causing in dollars, people, & Time?
问题引致人、财、时间的损失有多大？
How many could have the problem but don’t?
不属于该问题的次数是多少？
How big could the problem be but is not?
不属于该问题的损失是多大？
多经常？
How Often
What is the trend (continuous, random, cyclical)?
问题趋向持续、随机还是循环？
Has the problem occurred previously? (If so attach previous PSWs & CIFs)
该问题以前发生过吗?如是，要附上以前的PSWs
What could the trend be but is not?
什么不属于该问题的趋势？
2C
Problem Description - Combine the relevant information, this will be your Problem Description
问题描述 — 综合相关的切题的信息，做出问题描述。
3
暂定防范措施活动- Temporary actions to contain the problem and “fix” until permanent correction is in place. (Note: Validate that the action taken works).
列正式的改正办法确定之前可用暂定的措施来限定问题(注：应确定该活动以开展工作)
Document Actions in the Action Item Table 在“措施项目表”中记入该活动

4
诊断“根本原因”– Analyze for “Root Cause” of the problem. Identify and verify the Escape Point.

问题的“根本原因”分析。识别和验证遗漏点。
Brainstorm the possible causes of the problem (attach)
借助“脑力风暴法”可以识别分析问题的起因(附加)
4A
Cause and Effect Diagram (Attach copy of complete diagram(s) as appropriate) 因果图
How made?
Why did it get out?
人 材料/信息 机器 问题/结果 人 材料/信息 机器

People Materials/Info Machine Problem (effect) People Materials/Info Machine

Method Environment Measurement Method Environment Measurement
方法 环境 测量 方法 环境 测量
Note on Diagram(s) circle the most likely contributors (3 max) from each side.
注：在图上的每一侧枝标示最可能的原因(最多三个)
4B
5 – Why Analysis (五问法) — 寻找根本原因
Ask – Why did this happen?
问 — 为什么会发生？
Ask – Why did this happen?
问 — 为什么会发生？
Ask – Why did this happen?
问 — 为什么会发生？
Ask – Why did this happen?
问 — 为什么会发生？
Ask – Why did this happen?
问 — 为什么会发生？
4C
Action Plan - Based on the team’s discussions. Begin to complete the Root Cause Action Plan to verify and validate the root causes and test the escape point. Document this on the Action Item Table.
活动计划 — 以小组共同讨论为基础，查证根本原因及检查遗漏点，完成活动计划。 把计划记录到“措施项目表”中。

5
确定解决办法 – Solutions that address and correct the root cause. Solutions determined to be the best of all the alternatives. Document and verify the Permanent Corrective Action (PCA) in the Action Item Table.
— 确定解决办法和纠正根本原因。确定的解决方法最好有二种或以上供选择。把文件化的经验证的正式纠正措施(PCA)记入“措施项目表”。

6
Validation – (Implement and validate to ensure that corrective action does “what it is supposed to do.”) Detect any undesirable side effects. Document this on the Action Item Table. Return to root cause analysis, if necessary.
确认—经过验证和执行，保证纠正措施能表明“什么做法是被支持的”，探查任何不希望的副作用。记录到“措施项目表”中。有必要时，应回到根本原因分析再开始。

7
Prevention (Design / Information Systems Review) - Determine what improvements in systems and processes would prevent problem from recurring. Ensure that corrective action remains in place and successful.
预防(设计/信息系统评审) — 决定在系统和过程进行哪些改善以防止问题的重复发生。保证纠正措施的维持和成功。

7A
Address Similar Systems - List similar systems with the potential for the same defect. Issue a CIF for items identified.
列出潜在的具有相同缺陷的相似系统，发出项目识别的CIF文件。
Process / Item 过程/项目
Accountability 责任
CIF #

7B
Review the following documents / systems.
评审下列文件/系统
Document
文件
Accountability
责任
Completion Date
完成日期
Planned
计划
Actual
实际
Management System Manual
管理体系手册

Manufacturing Work Instructions
制造工作指引

Inspection Work Instructions
检验工作指引

Flow Charts 流程图

Control Plans 控制计划书

Design FMEA 设计FMEA

Process FMEA 过程FMEA

Gauges 技术规格/标准

PPAP 生产件批准控制计划

Engineering Change Approval
工程变更批准

Manufacturing Forms 生产用表格

Inspection Forms 检查用表格

8
Congratulate Your Team
- Use all forms of employee recognition and document as necessary.

Celebrate successful conclusion of the problem solving effort.
Formally disengage the team and return to normal duties.
祝贺你的小组—书面表彰他们的工作是必要的。解散小组回原岗位。

Was the PSW Effective? 此“问题解决工作表”是否有效？
Yes/No
Signature/Title 签字/职务
Date 日期