苏州某办公楼工程总承包管理方案.doc

第一章 自主承建的混凝土工程与钢结构工程的协调管理 2错误！超级链接引用无效。第二节 混凝土工程与钢结构工程的工序协调 3错误！超级链接引用无效。第二章 总承包商对各种分包商的管理程序、方法、措施 4错误！超级链接引用无效。第二节 总承包管理的控制措施与管理制度 27错误！超级链接引用无效。第四节 总承包质量管理方法及措施 43错误！超级链接引用无效。第六节 各专业各工序的协调管理及其措施 53错误！超级链接引用无效。第八节 安全生产管理及其措施 62错误！超级链接引用无效。第十节 文明施工管理及其措施 71错误！超级链接引用无效。第十二节 工程保修承诺及具体措施 81错误！超级链接引用无效。错误！超级链接引用无效。第十五节 总承包项目部的管理制度 87错误！超级链接引用无效。第三章 对主要专业项目施工的控制要点和措施 91错误！超级链接引用无效。第二节 消防、火警工程分包控制 97错误！超级链接引用无效。第四节 总承包对幕墙施工分包控制 102错误！超级链接引用无效。总承包管理方案第一章 自主承建的混凝土工程与钢结构工程的协调管理第一节 混凝土工程与钢结构工程的平面协调钢结构平面使用土建平面使用维护、设备安装、装饰平面使用钢结构平面使用土建平面使用本工程由于工程量大、工期紧，且总体平面布置比较紧凑，总体上施工用地比较紧张，在总体安排上将在总平面布置基本原则的基础上，依照不同的施工阶段对施工平面进行调整，而混凝土工程与钢结构工程是本工程的两大主矛盾线项目，这两大主矛盾线项目施工平面上的协调管理，将是本工程项目管理的一个重点，其两大主矛盾线项目施工平面使用上基本原则将是搭接与交叉相结合，其关系如下：具体搭接与交叉要求是：土建工程进场施工一个月（2004年10月1日）左右，钢结构构件应陆续进场组拼，为地下室钢结构吊装创造条件。之后土建工程形成施工高峰，地下车库的主体结构开始施工，土建工程施工所需的钢筋加工、木工加工、机械维修及材料堆放和周转材料将占据较多的场地，势必出现与原本需要大片场地进行钢结构堆放、组拼工序争场地的矛盾。因此地下车库施工期间所有钢结构堆放和临时组拼场地设置在市场大厦东西两侧的靠近旺墩路附近用地范围内。随着土建高峰的过去，土建生产用地量在逐渐减少，钢结构用地范围在原有基础上进行扩大；之后随着土建和钢结构的不断施工，装饰工程开始作为主角登场，室外除为装饰用的砂浆搅拌用地和部分材料堆放外，生产用地基本上很少，这就为室外工程的施工创造了条件。这样其施工用地将先后交维护、设备安装、装饰单位使用。第二节 混凝土工程与钢结构工程的工序协调土建承台基础、地梁、底板钢结构柱安装地下室墙及顶板主体钢结构安装屋面结构安装室外、装饰设备等工程由于工程量大、工期紧，决定了土建工程与钢结构等专业工程在施工工序上一定会形成相互穿插、立体作业的格局，因此总包项目部在满足总体工期要求的前提下，必须认真处理上道工序与下道工序的相互关系，确立上道工序满足下道工序的工期要求、下道工序为上道工序服务的宗旨，最终保证总工期的实现。其工序协调管理上的工序交接程序为：第三节 混凝土工程与钢结构工程的管理协调本工程为综合式建筑，工程涉及多专业学科、多工种的共同劳动。工程前期结构施工期间的混凝土工程与钢结构工程争资源、争场地、争作业空间的矛盾将在保证总工期按期实现的前提下，加强管理、协商解决。砼管理交叉管理点钢结构管理总承包管理混凝土工程与钢结构工程施工是搭接与交叉，则其施工组织的管理也必然是搭接与交叉的，必须在满足工程总工期与施工总程序的基础上，加强两个方面管理的协调与配合，在总承包管理架构下，重点抓好两个方面交叉管理点的工作，包括平面管理、工序管理、进度管理、各种资源平衡管理等。第二章 总承包商对各种分包商的管理程序、方法、措施第一节 总承包管理工作范围及其内容1、总承包管理工作范围苏州工业园区市场大楼工程的总承包管理工作范围包括以下几大部分，即：由业主要求总包单位自主承建的土建、钢结构工程（包括屋面系统）、机电安装预留预埋及防雷接地工程和直接发包的承包商、材料设备供应商进行总承包其管理过程包括质量管理、工程进度控制管理、各专业各工序的协调管理、施工场地管理、安全生产和文明施工的管理及整个项目的施工技术资料及竣工资料的组织汇编和管理。与此同时总包商将按照项目管理国际惯例的九大管理的职能领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理、）进行管理，使项目的利益相关者满意。2、总承包管理工作内容按照当今项目管理较前沿的管理要求，其管理的主要内容涉及到42个要素，对于本工程项目而言本投标文件仅就与施工总承包有关和主要相关的管理内容和要素予以明确。2.1 项目的范围管理2.1.1 根据招标文件的要求及投标文件的响应，以及我公司若中标后同业主的合同将作为总承包商、业主、监理三方界定其合同权利、义务的具有法律效应的文件；同时也是明确三方工作界面、职责权限和共同目标的契约。在本项目上总包商将建立一套完整、可靠、科学的范围管理（侧重于合同及目标管理）系统，建立合同变更控制体系，明确定期跟踪检查的方式和定期跟踪检查的阶段性目标，合同修改的程序，包括跟踪体系和批准变更的审批层次，做到及时、准确、不遗漏；同时实行进度报告制度，报告阶段目标的进展和完成情况，配套实行款项催付体系，确保目标实现所需资金的按时到位，充分发挥资金的空时效应。2.1.2 在总包商合同的总体框架下，总包商同指定分包商、独立分包商、供应商签订的合同将明确总包商与分包商的各自的目标范围、工程及工作界面、管理的责任和权限等。而分包商与其子分包商的合同也必须满足总包商合同和分包合同的总体原则和框架。总包商将“以国家建设施工合同范本、建筑法及FIDIC条款为纲，以总包商与业主及同第一层次分包商的主合同为主线，渗透到子系统分包商为层面的支线层”的合同管理指导思想，即：抓住主线、管理两层、渗透三层的合同管理思路。在总包商合同所赋予总包商的权利范围内同第一层次分包商签订施工合同，对第二层次的分包合同亦要进行有效监管，总包商将作为合同的见证方，确保合同的有效履行。2.1.3 范围管理除明确外部关系外，总包商还将在建立科学、合理的组织机构的基础上明确项目部各职能机构及人员的职责范围、工作界面、包容形线和相应目标，其表现形式为工作分解结构图、职能分配表和目标指标分解图。不仅如此，总包商将要求各分包商按照统一的要求和标准与总包商相对应并形成完整的制度和文件。总包商通过自身范围管理有效的成果，推进和确保整个项目范围管理的全面达标。2.1.4 在范围管理中总包商将按照业主招标文件相关总包商与指定分包商、指定供应商及独立承包商之关系和责任的有关规定认真履行总包商的相应职责和义务，确保各方利益得到充分体现。2.1.5 在范围管理的范畴内还将通过合同形式明确三方与设计院、质量监督站、招投标中心、安全监督站、审计事务所、市检测试验中心、建设管理主管部门的关系，以及职责权限、业务往来的界面、各自承担的工作内容等。2.2 项目的时间管理项目的时间管理在本工程项目中主要是指工程进度计划的管理和整个项目实施阶段中各类事件在时间空间的合理安排和精心管理，从而提高整个项目运作的效率，最终确保项目目标的按期实现。2.2.1 工程进度的管理大型综合性工程网络进度的编制，需要对工程施工组织有十分清晰的思路，对各种资源的需求、条件配合、工序衔接以及具体工程所处的内外部环境有十分清楚的了解。总包商根据长期从事大型综合型工程进度管理的丰富经验，在本项目将在进度控制分级上主要设立两级网络（必要时到三级）：总体一级网络采用工程管理软件；二级网络（主进度）和三级网络（项目详细进度要求各类分包商采用统一的版本和进度表示方式并报总包商审批）采用project2000软件。在本工程中我们以“总体施工组织设计”的进度计划为龙头，由于工程建设时间长，在进度控制的时间轴上每阶段初编制阶段进度计划，根据工程进展和变化每季配置进度计划安排，在具体实行过程中编制月进度计划，在工程的关键时期、紧张阶段将进度渗透到三级网络，甚至到现场某一项具体工作的周（日）进度计划。总之是“一级网络统控、二级网络调控、三级网络主控、具体工作严控”。使得网网相连、级级相扣、一级保一级、动态跟踪调整，确保关键线路的顺利挺进，力争网络的完整不破。在检查控制手段上分为周工程例会、月综合考核、节点考核奖罚、工程关键时期天天查、周周考核、每月兑现奖罚、三方（业主、监理、承建方）捆绑式考核等。在进度管理的调控技术上主要采用“前锋线”和本公司特有的“综合进展率”双控技术进行，“前锋线”是我国采用较普遍的一种网络进度控制技术，“综合进展率”是本公司在长期施工综合大型工程中开发并成熟应用的进度控制技术，通过双控技术的采用起到动态调整、不断优化、实施监控、确保目标的作用，从而有利地保证工期目标的如期实现。与此同时总包商将配套一系列管理措施和对策、建立和健全管理体系、形成一整套管理文件和制度，为严格的进度考核和管理提供依据和坚实基础。2.2.2 各类项目活动和事件的时间管理项目活动和事件各式各样、繁杂琐碎，为了提高整个工程项目运作的效率，从而保证项目总体目标的如期实现，总包商将通过周密策划、精心分解、认真分析、等级排序，尽力对所有同工程进度直接相关和间接相关的活动及事件规定和明确其“占用时间”和“极限时间”，最大限度消除无效时间占用和人为时间拖延，使所有的活动和事件都能高效率地进行和推进。其中主要有招投标的时间表、各分包商进场时间表、材料设备招标采购时间表、主要施工机械进场时间表等；方案审批时限、证照办理时限、图纸交付时限、修改变更审批时限、现场签证审批时限、报告请示及备忘回复时限、月进度（月完成实物量）上报时限、工程款拨付时限、业主监理总包商指令生效执行时限等。此管理将渗透到参建的各方，并通过统一的图表及合理的活动事件等级划分规范参建各方时间管理的行为。2.3 项目的费用（资金）管理（含投资控制管理）2.3.1 费用控制对整个工程而言致关重要，而参建各方的费用控制好坏与工程息息相关。总包商本着对工程负责及对参建各方负责的态度、本着使项目利益相关者满意的指导思想，将根据工程进度计划、工程特点、工程的施工技术方案以及工程的质量要求、资源的需求计划等编制工程费用（资金）需求计划表，明确工程各分部分项工程在工程各个阶段的费用（资金）需求，报监理业主审批。保证工程顺利推进的各项费用（资金）计划的超前性、准确性、预见性。2.3.2 各分包商应按照其所承担的施工项目的进度计划、技术特点、质量要求按年、季、月编制用款需求计划上报总包商项目部，经初审汇编后上报监理、业主审批。其中对临时追加的款项应附追加理由，经监理、业主审定后作为专项申请处理。2.3.3 总包商在收到设计图纸后将立即组织施工图预算的编制，并将其作为费用（资金）需求计划的基础和对其动态调整的依据。各分包商也必须在一定的时限内完成上述工作并上报相应计划审批，确保预算费用控制在设计概算之内。2.3.4 总包商将严格审核现场签证单。分包商在施工现场提出签证要求时，必须有总包商项目部和监理有关人员在现场踏勘确认，有必要时还应有业主的人员在场。既保证签证的准确可靠，又保证签证的有效及时。2.3.5 对工程顺利进行有直接影响的应急技术措施、应急施工配合、施工图的应急修改等，首先向业主报批。同时作好各项原始图纸资料的收集和保存。2.3.6 施工过程中，在收到特殊及重大设计变更（对投资有直接影响的）时应向监理和业主报告，在取得同意并对超出投资明确了来源之后方可实施。2.3.7 总包商还将对费用（资金）实施动态管理。根据工程的进展及实施中不可预见事件的出现，适时对计划进行校正调整，最大限度地缩小计划与实际的偏差。分包商也应建立该动态调整体系，在年、季、月计划上报时必须对调整的部分进行表述，阐明理由。2.3.8 在竣工结算时，总包商将本着资料齐全、手续齐备、数据真实、事实充分、量价相符的指导思想上报结算资料和开展结算工作。与此同时还将根据上述原则对分包商的结算资料进行审核，确保结算费用控制在施工图预算费用总额之内。2.4 项目的质量管理2.4.1 科学的体系是搞好质量工作的坚实基础。本公司是GB/T19000-2000质量体系认证单位，而总包商项目部是其质保体系在项目上的延伸 。在项目上建立质保体系及确保体系的有效运作是总包商进入项目后质量工作的首要工作，同时还要将质量保证体系延伸到整个项目并按照策划和设计的模式有效运行。2.4.2 借鉴本公司类似工程施工经验，结合本工程特点，参照当地政策法规、符合业主及监理对工程质量的总体要求编制适应总包商管理、作为本项目质量工作大纲的质量计划，将每个要素落实分解到每个部门和岗位，形成项目的质保体系。不仅如此，总包商按照GB/T19000-2000的标准对分包单位进行管理，另一方面要求各分包商各自建立起自身的质量保证体系，从而迅速地建立起以总包商项目经理负责、分管领导各把一方、质量管理部实施的总包商主控，分包主责，横向分区，纵向分层的总包商质量管理体系，为确保合同承诺的兑现、质量目标的实现奠定坚实的基础。2.4.3 组织机构是搞好质量工作的可靠保证。总包商项目部设项目经理一人，是工程的全面责任人；项目副经理两人，主管工程质量、安全，项目总工一人，主要负责过程控制中施工技术管理、图纸会审、方案审定、重大问题把关处理、协助项目经理对全过程质量控制实施管理，下设五部一室，分担质量要素的主次责，其中质量管理部作为总包商工程质量管理的实施机构，在总包商质量管理部配备足够的并满足工程质量控制需要的人员之前提下，各分包商项目部专职质量检查员也参与整个项目质量管理的工作，组成总承包质量检查站（总包商质量管理部与总承包质量检查站是一个机构两块牌子）。其工程质量管理体系如下：总包项目经理总包项目总工质量管理部指定分包商材料、设备承包商自主承建项目工程施工质量总承包质检站2.4.4 目标明确，分解清晰，总体控制，分层把关。在体系建立、机构确定的基础上，按照标书及合同承诺的质量目标，总包商制定相应的工程质量创优规划、总包商质量管理规定、质量奖惩办法等一系列统揽工程总体的纲领性文件，并发自各分包商，要求其贯彻实施。从一开始就将质量目标、质量方针、质量工作的主体思路和指导思想明确下来，为了保证总体质量目标的实现，将指标分解落实到已明确的分部分项工程及相应的承建商，真正做到总体控制、分层把关，分项保分部，分部保单位。2.4.5 过程监控，层层把关；体系运作，常规方法与特殊措施并举。2.4.5.1 在总体质量目标及方针确定后，总包商质量工作的重点转为抓实施过程中的质量监控。首先根据月度工程进度计划编制“月度质量检验计划”，确保质量监控和检验的动态跟踪和及时到位，不留死角，消除死区，在工程施工中狠抓“三检制”的落实，并明确未经“三检”的项目不能报总包商质量管理部复检和核定，从而严格控制报验关和工序交接关。规定各分包商按照进度计划上报月度质量监控关键点及检查监控的时间表和配套手段。2.4.5.2 总包商为加强和及时对阶段性工程质量进行调控，坚持每二周一次由各分包商参加的质量例会，并每月编制质量月报上报业主和监理，总结阶段和月度质量工作，安排布置下一阶段和月度质量工作的重点，表扬好的典型，批评有问题的承建商。在此基础上定期组织由各分包商项目经理参加的全工地质量大检查，实测实量，总结评比，开会通报。2.4.5.3 在过程控制中根据现场工程实体质量的突出问题召开专题会，扼制不好苗头的出现，及时纠正质量偏差。总包商质量管理部在质量过程控制中坚持“预防为主，控制在前”的方针，对发现影响工程质量的苗头和隐患开据“不合格整改通知单”，扼制质量问题的发生。2.4.5.4 总包商严格执行在项目上制定的质量管理规定和质量奖罚办法。在整个工程施工中，对贯彻执行质量管理规定有力、质量好的承建商予以奖励，对违反质量管理规定，质量产生问题的予以处罚，体现鼓励与鞭策效果，促进工程质量的提高。2.4.5.5 根据质量体系每个质量要素的分解情况，从材料的采购、检验、设计交底、图纸会审、技术交底、技术复核、施工组织设计到整个施工质量的过程控制（如工序的检验、工序的交接等），充分发挥总包商项目部各部门及各分包商质保体系的作用，结合外部认证机构监督审核和自身质量计划实施情况的检查，定期对所有质量要素象过筛子一样进行全面检查，发现不合格事实则开据不合格报告并责其限期回复闭合，使整个工程项目的质保体系为搞好工程质量提供可靠的保证、奠定坚实的基础。2.4.5.6 针对工程中的特殊过程和关键过程确定其管理点，对所确定涉及上述过程的承建商（总包商、分包商）都要求单独编制相应的作业指导书或方案；与此同时根据工程进展的不同阶段和工程进展中暴露出的问题，开展有针对性的质量活动和专项整治，如召开质量现场会、开展“治理质量通病的质量竞赛”活动，“对手质量竞赛”活动，规划质量月、对手竞赛、达标竞赛等质量活动。通过常规方法与特殊措施并举，确保工程总体质量处于受控。2.4.5.7 为了把住工程原材料、半成品及工序的质量关并保证其检试验的及时性，总包商在施工现场设立通过国家CNACL资质认证机构认证、具有“国家认可实验室”资质、符合业主招标文件要求的中心试验室，负责工程各种原材料及半成品的检试验工作，编制检验试验工作质量手册、制定检验试验站管理规章和检验试验工作管理规定，规定未经检试验或检试验不合格的原材料和半成品不得进入现场，未经检试验或检试验不合格的工序不得进入下道工序。同时总包商检验试验站还定期和不定期对各承建商上报的资料及日常的管理资料和台帐进行检查，确保原始资料的真实性和可靠性。其检查结果将定期予以公布和实施相应奖罚。2.4.5.8 根据本工程工期紧、工作量大、多专业交叉的特点，总包商将遵循“保护和自我保护相结合、奖励和处罚同时并举”的方针，制定严格的半成品及成品保护的制度，明确总包商及各分包商的管理职责和范围，要求所有承建商都必须编制成品及半成品保护的技术经济措施方案报总包商审批，并由总包商项目部的相应部门在现场检查监督保护方案的实施情况，兑现奖罚。2.4.5.9 总包商建立以项目总工程师为首、设计技术部及质量管理部牵头、各承建商技术负责人及质量专检员组成的质量事故处理的体系，制定一整套事故处理的程序和相关制度。调查和鉴定事故原因及责任，提出事故处理的方案，报监理、业主审批。监督事故责任方按照方案进行事故处理，事故处理完成后组织对事故处理结果的鉴定。2.4.5.10 与苏州市质量监督部门、监理、业主充分地沟通和协商，依照国家及苏州市的有关规定，结合本工程实际制定隐蔽工程验收、中间验收、竣工验收的程序和管理办法用于统管和指导工程验收工作。总包商将组织和参与上述所有工程的验收。2.5 项目的人力资源管理在确保项目各种生产要素，如人力、材料、机械设备、技术、资金等满足本工程规模和工程进度计划要求的前提下，人力资源的管理就显得更加突出和重要（材料、机械将在采购管理中体现、资金管理前面已叙述）。2.5.1 本标书根据工程规模及工程进度要求已提出了经优化了的人力资源、（机械设备）投入及配置的曲线和图表。若本公司中标，其总包商项目部将会对人力资源进行进一步的优化和组合，使其更结合实际和贴近工程，真正满足工程的需要。2.5.2 项目实施过程中总包商项目部将对人力资源进行动态管理，使人力资源的配置和组合按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制，使其在项目中合理的流动，在动态中保持平衡。要求分包商根据工程进度计划和施工的不同阶段提出人力资源计划表和人力资源的配置状况表（身份证、等级证、资质证、毕业证等）上报总包商项目部审批。总包商项目部将重点对其关键线路上人力资源的配置进行监控，确保关键线路的顺利推进，在必要时总包商项目部有权要求分包商法人到工程现场了解自身人力资源同工程进展间差异的状况，协调、平衡其单位的人力资源，确保人力资源的合理组织和优化调配，满足工程的需要。2.5.3 人力资源管理更重要的一点则是总包商项目部人力资源的组成和配置，以及项目部的机构设置。本公司将任命我公司副总经理担任项目主管，指导总包项目部的工作，并根据优化配置的原则选派有丰富经验和现代管理思想、素质高、技术精、业务熟、能力强的人员进入总承包项目部：设总承包项目经理一人、钢结构项目经理一人、施工副经理二人、总工程师一人、；在总承包项目部下设五部一室（综合管理部、经营计划部、施工技术部、物资设备部、加工生产部），为了更好地实施总包商管理的职责、对各分包商实现强有力的管理，在工程管理部内设若干个专业组。项目部人力资源的组成及机构设置框图为：总承包部项目经理项目副经理项目总工程师公司总部项目主管物资设备部施工技术部经营计划加工生产部综合管理智能化专业组幕墙专业组高级装饰专业组专业组2.5.4 要求各分包商根据工程的需要相应配置项目班子的人力资源，并应满足业主、监理、总包商的要求。分包商在进场前提交项目管理人员进驻计划表、人力资源状况表（身份证、等级证、资质证、毕业证、业绩表及相应证明材料等）和组织体系表报总包商项目部、监理、业主审批，准许后方可进场。2.5.5 各承建商项目部的人力资源组合与配置，业主同监理均有动态调整的权力；总包商项目部也有对分包项目部人员组成及配置进行动态调整的权力。其间要配套制定相应的审批制度，规范动态调整的程序和行为，杜绝人为因素带来的负面不利后果的产生，以保证各承建商项目管理班子人员的相对稳定，从而保证工程的顺利推进。2.5.6 在项目上建立各项目管理班子成员考核制度，从多方面、多角度进行考核，其中包含项目经理到位率的考核及项目经理暂时离开的请假报批制度等，规范和约束其行为，使其能全身心地投入所承担项目的管理工作。2.6 项目的风险管理任何项目都有其自身及内在的客观规律，承担工程项目的建设就存在着一定的风险，而关键和主要的是承建商如何预测、管理、应对、处置风险，不同的预测、管理、应对、处置的方法其结果也是截然不同的。作为有丰富经验的承建商，我们认为在本项目上能够对风险进行有效成功的管理，便可对项目进度目标、质量目标、安全目标、投资目标等起到有力地保证作用，从而真正实现项目利益相关者满意的目标。2.6.1 若我公司中标本工程项目，我们将根据本工程的特点、施工技术难点、项目所处的地理环境位置等因素，在本项目工程总体规划编制时对本工程的风险进行识别分析，并在此基础上制定相应的、做出积极反应的系统。2.6.2 在识别涉及自身因素、关联方因素、环境因素、业主方因素的基础上，对其进行深入细致的分析，使项目整体风险程度量化，确定项目风险等级，并将高和中等程度的风险列为重点并进行更详尽的分析和评价，同时针对不同的风险方面、等级和类型制定相应的对策措施，并编制对风险处置应对的规划（转移、回避、缓和、接受）及分析应对表：风险排序风险认知风险主体风险概率备注1钢构安装接受自身施工技术质量很高80%举例2屋面防水接受同上很高85%举例3大风暴雨转移环境气象很高80%举例n要求各分包商也要进行所承担项目风险的分析，制定对策措施，将风险及不可见因素可能带来的工程项目损失降低到最小限度，以求得各方利益的最大化。2.6.3 规划制定完成并在参见各方取得一致的前提下，总包商将会同参建各方对风险进行动态跟踪监控管理，不断地修正和调整对风险的识别分析以及制定相应的应对措施，总包商将在每月的工程简报中专门开辟一栏用于通报风险监控管理的情况和成果，使参建各方能够掌握风险的动态情况，以便及时采取相应的应对措施。2.7 项目的团队建设、冲突与沟通管理2.7.1 若本工程项目中标，总包商将按照工程规模、管理内容、管理的跨度和深度确定项目部的组织机构和各岗位人员的配置及角色分配，同时也伴随着团队建设的展开。而团队建设的好坏很大程度上取决于冲突和沟通管理结果的好坏。总包商项目部将针对本工程远离基地、工程量大、工期短、管理要求高的特点，多形式、多层面、多方法、多渠道的开展团队建设，形成项目的团队文化和团队精神。并以项目部自身的团队建设成果为广义的冲突和沟通管理乃至第二层含义的项目团队（指整个项目所有参建方）建设提供坚实的基础和有利的条件，也为营造整个项目的大环境、大氛围做出贡献。第一层次和第二层次团队建设亦是相辅相成、相互促进的。2.7.2 总包商项目部在形成整个项目文化、搞好整个项目的团队建设、营造提高整个项目凝聚力、同心同德、确保项目目标实现的氛围中将起举足轻重的作用。2.7.2.1 建立总包商项目经理与业主总经理、总监理工程师的定期或不定期的沟通例会或渠道。主要是商议重大问题、决策关键事宜、处理尖锐矛盾冲突。2.7.2.2 总包商项目部与业主总经理及各部门负责人的月工作例会。沟通每月工程情况及进展，商议各分包商进度及工作开展状态，提出对策措施，修正调整进度，协调处理冲突矛盾。2.7.2.3 总包商项目部与业主监理的周工作例会制度。主要是沟通三方工作、协调三方的矛盾。2.7.2.4 总包商项目部与各分包商项目部的周工作例会制度（施工例会、设计技术例会、质量例会、安全例会等）。施工例会：主要沟通和解决工程进展中进度的考核和协调、现场条件的协调、相互配合的协调、各专业间工序的安排和协调、现场平面的协调、以及水平运输及垂直运输的协调、上下工序成品保护的协调等。设计技术例会：沟通解决设计进度与施工进度的矛盾、现场设计技术问题的商议解决、重大技术问题的决策、科技开发及技术创新事宜的布置安排等。质量例会：检查考核总结阶段工程质量状况、点评质量好坏典型，布置安排下阶段质量工作和质量控制的关键点等。安全例会：检查考核一周安全工作情况、布置安排下周安全工作。重大安全隐患警示和处罚、阶段安全工作重点的提示等。2.7.2.5 建立总包商项目经理与各分包商项目经理热线沟通的渠道，沟通信息、掌握动态、相互理解、消除分歧、建立感情、增进友谊、共同促进。2.7.2.6 重大关键时期的总体进度调整安排的参建各方会议，同参建各方就工程项目重大关键问题进行交流沟通并产生正面激烈冲突，并最后达成统一目标和统一意志。2.7.2.7 积极参与支持重大事件营造气氛、体现项目文化的各种活动1）为项目期刊积极投稿。2）在业主的统一布署安排下，协助进行宣染工程形象的各类形式的宣传活动。（广播、电视、报刊、横幅标语、板报、现场演讲会等）。3）支持并参与项目重大事件的文体活动.4）围绕推进工程建设开展行之有效的全项目行动。2.7.3 总包商将同参建各方一道解决好管理程序的冲突、技术意见和性能权衡的冲突、资源调配的冲突、进度计划的冲突、费用的冲突、项目或工序优先权的冲突、平面管理的冲突、个性冲突等。要求各分包商项目经理作为调解缓和冲突的核心和关键，总包商将在项目上建立和健全解决各类冲突、及时沟通的程序和体系，消除冲突可能带来的负面影响，张扬冲突给促进项目团队寻找新的解决办法、实现项目创新的正面效应。2.8 项目的采购管理项目的采购管理主要有分包承建商的招投标管理、物资的招投标及采购管理、机械设备及周转材料的租赁管理等。2.8.1 分包承建商的招投标管理2.8.1.1 总包商项目部将根据工程总体进度安排编制招标计划，明确招标工作各阶段的时间节点：招标文件的编制、发出询标书、报名及筛选、组织标前会、现场勘察、答疑会、回标、开标、评标、定标等具体详细的时间安排。使整个招标工作有章可循、踏着节奏分单位按阶段逐个圆满完成。2.8.1.2 把住入口关确保入场分包商的高素质、高质量。根据业主及相关部门的要求，总包商将协助业主面向全国招标，把真正一流的施工队伍引入到苏州苏州工业园区市场大厦(第一期)主体总承包工程，确保合同承诺目标的实现。在全面认真审核分包商资质的基础上，对承担关键分部、分项工程的分包商还要进行重点考查，去伪存真、优中选优，并在确保合同各项承诺能够兑现的前提下，选定合理低价。在招标工作的各个阶段及整个过程中总包商将接受监理、业主、招标办等方面的监督，从而确保招标工作“公开、公平、公正”的进行，为选择真正一流的施工队伍提供保证。2.8.2 物资的采购及招投标管理从严把物资入口关和确保优质、优价、降低工程成本的角度出发，根据业主的要求在设备和主要材料的采购上将实行招标方式。2.8.2.1 总包商将根据工程总体进度计划的要求编制物资采购及招投标工作的详细计划，使采购及招标工作与工程进度紧密衔接，确保设备材料供应的及时性，以满足工程总体进度的要求。2.8.2.2 总包商可根据业主的委托、在监理、业主的监督下代行甲供设备及材料的招标工作。2.8.2.3 总包商自行采购和招标采购的设备及材料将编制计划表和审批表上报监理业主审批，获许后方进行采购工作。2.8.2.4 独立承包商、指定分包商在图纸到达后的时限内根据工程进度的要求编制设备材料供应计划上报总包商项目部审批。设备材料采购前还必须将材料采购计划表（品种、规格、材质、厂商、数量、价格、使用部位、时间等）上报总包商审批，在报监理、业主获准后方可实施。2.8.2.5 甲供的设备材料进入现场后，总包商将参与由业主组织的对设备材料的有关证明文件（产品合格证、生产许可证、检验化验报告、质量保证书等）、外观质量、数量进行的联合验收。总包商将负责设备安装前的仓储保管。2.8.2.6 独立承包商、指定分包商所采购的设备材料进场前必须向总包商、监理、业主书面报告，总包商参与对独立承包商、指定分包商所采购的设备材料进场证明文件、外观质量及数量的验收。需要复检的材料，其采样方法必须严格遵照国家的有关标准，取样过程在监理见证下进行，取样和复检工作由采购方全面负责。2.8.3 机械设备和周转材料的租赁管理2.8.3.1 机械设备及周转材料均分为自有和租赁两类，但从要素市场的构成上对项目部而言均视同租赁。机械设备和周转材料的租赁也将纳入总包商管理的范畴。2.8.3.2 机械设备的租赁必须在技术性能、数量、机械完好程度等方面满足工程的需要，在时间上必须满足工程进度的要求。总包商在施工机械设备进场前向监理业主进行书面报告，在批准同意后进场作业；若进场后监理业主提出异议并要求退场更换，总包商将予以服从。分包商在机械设备进场前必须向总包商、监理、业主上报机械设备进场计划表（机械设备名称、型号、主要机械性能、数量、机械完好程度、进场时间等）审批（见附表），其主要大型机械设备在与招标文件所承诺的进场机械设备核对无误的前提下予以批复。完成上述工作后机械设备方可进场。2.8.3.3 主要机械设备进场后，总包商将对进场的设备进行现场核对，发现重大差异将责令其更换；施工过程中总包商还将进行跟踪管理，发现问题要求限时整改，确保机械设备满足工程的需要。本公司苏州工业园区市场大楼工程总承包项目部苏州工业园区市场大楼施工机械设备进场审批报表编号： 申报单位： 填报时间：序设备名称型号主要机械性能数量（台）机械完好率(%)进场时间担负任务1总包审批签章：监理单位审批意见签章：业主审批签章：注：担负任务应附相应作业图2.8.3.4 周转材料的租赁在满足安全及技术性能的要求、满足工程进度的要求的同时还必须满足现场使用和保管的要求。各分包商在大宗租赁材料进场之前必须上报“进场审批表”（材料名称、材质、规格、数量、使用部位、仓储地方、保管标志等），经审批后方可进场。2.8.3.5 大宗周转材料进场后，总包商在有必要的情况下将旁站查看。主要查看其安全及技术的符合情况、数量，督促其按照审批表的要求定置堆放并设置明显的保管标志。苏州工业园区市场大楼工程总承包项目部苏州工业园区市场大楼大宗周转材料进场审批报表编号： 申报单位： 填报时间：序材料名称材质规格主要使用部位数量储放区域进场时间保管标志1总包审批签章：监理审批签章：注：储放区域应附相应布置图2.9 项目的综合管理项目的综合管理包含总平面管理、文明施工管理、设计技术管理、安全管理、治安消防管理、图纸资料管理、信息管理等。总包商将定期提供项目进展报告。2.9.1 项目的总平面管理2.9.1.1 项目的平面规划将根据招标文件的要求及苏州市的有关规定进行编制，上报监理业主审批后总包商予以实施。2.9.1.2 具体实施中总包商将本着“按总体规划、统一协调；统专业需求、动态调整；分阶段实施、按期交接”的思路和原则编制项目的总体施工规划，并在实施中本着上述原则对总平面进行管理：* 按总体规划苏州工业园区市场大楼是苏州工业园区内的又一座高级行政办公场所，总包商将整个项目作为一个整体在工程前期进行统一的规划。因此，在施工总平面的规划方面将根据标书及业主的总体安排、按照整个项目（包括各分包商）进行，在道路、水电、排水、通讯、办公及施工大临等的布置上均按照整个项目总体规划。* 统一协调在总体规划的前提下对参建的各方（指定分包商、独立分包商）按照“辅助服从主体，主体服务辅助，突出主矛盾线施工为重点，统筹协调”的基本原则，按整个项目一盘棋的思想对各分包商施工平面规划进行统一协调，形成一个总体布置合理、水电接取方便、道路环通、排水通畅的总体施工平面规划；统一协调的另一层含义就是工程施工与外部联系的各个环路的协调问题：工程的施工一方面保证和满足施工运输的需要，另一方面必须千方百计地保证外部道路的通畅和施工场地与周边居民、单位、地方管理机构的友好合作关系，保证工程的顺利进行。总体规划统揽各专业分包商施工平面规划为一体，融各专业平面规划的需求，是工程施工平面管理的大纲，同时也是各专业分包商执行的依据。* 动态调整由于本工程项目施工的各专业阶段性特点及各专业分包商上场的时间顺序不同，在实施过程中，整个施工平面是按照各专业的施工期间分阶段来组织实施的，而这种阶段性特点也会不断地伴随着各专业交叉和更替，因此在施工总体平面的管理上同样也将进行相应的动态调整，而本工程动态调整很重要的一方面就是对施工物流通道和场地平面的动态调整。总包商将编制分阶段施工平面子规划，对施工物流通道及场地平面进行强有力的管理，施工中合理安排物流通道及科学地调配场地使用的时间和空间，确保施工有序的推进。* 分阶段实施施工总平面的规划一次形成，但实施的最终形成并不是一蹴而就的，而是随着工程的进展、现场的场地条件及施工的需求而分阶段逐步到