软件实施专项方案总结.doc

软件实施方案总结一、 软件项目神话方案概述软件产品，尤其是行业处理方案软件产品不一样于通常商品，用户购置软件产品以后，不能立即进行使用，需要软件企业技术人员在软件技术、软件功效、软件操作等方面进行系统调试。软件功效实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列工作，我们将这一系列工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身质量，软件项目实施质量效果也对后期用户应用情况起到很关键影响。项目实施规范关键包含项目开启阶段、需求调研确定阶段、软件功效实现确定阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段顺利完成是确保下一阶段工作开展基础。下面将根据每个项目实施阶段分别介绍。二、软件项目实施方案介绍(一)项目开启阶段 此阶段处于整个项目实施工作最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、开启会四个阶段组成。此阶段主任务：企业：在协议签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。企业项目组：进行前期项目调研，和用户共同成立项目实施组织，编制总体项目计划，召开项目开启会。商务经理：配合企业项目组，将积累项目和用户信息转交给项目组，将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立和用户联络。用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开开启会，编制总体项目计划。1、成立项目组 部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组组员及组员任务，并报总经理签署项目计划书。2、前期调研 项目经理及项目组组员，在商务人员配合下，建立和用户联络，对协议、用户进行调研。填写用户及协议信息表在项目商务谈判中，商务经理积累了大量信息，项目组首先应搜集商务和协议信息，并和商务经理一起识别那些个体和组织是项目标干系人，确定她们需求和期望，怎样满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。3、编制项目总体计划 项目总体计划是一个文件或文件集合，伴随项目信息不停丰富和改变，会被不停变更，关键介绍项目目标、关键项目阶段、里程碑、可交付结果。所计划职责分配（包含用户）： 沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通需要：即什么人何时需要什么信息及经过什么方法将信息提供给她们。质量管理计划，具体程度依据每个具体项目标要求而定。未处理事宜和未定决议。4、开启会 项目组和用户共同召开宣告项目实施正式开始会议。会程安排以下： 共同组建项目实施组织，实施组织权利和职责；双方签署项目实施协议。 项目组介绍项目总体计划和项目实施协议，包含以下内容： 项目目标、关键项目阶段、里程碑、可交付结果。所计划职责分配（包含用户）； 项目实施中项目管理必需性和怎样进行项目管理，项目标质量怎样控制； 项目实施中用户参与和领导支持关键作用； 阶段验收、技术交接和项目结束后怎样对用户提供后续服务。（二）需求调研确定阶段 此阶段关键工作是软件企业项目实施人员向用户调查用户对系统需求，包含管理步骤调研、功效需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写需求调研分析手册，并交付用户进行确定，待用户对需求调研分析手册上所提到需求确定完成后，项目实施人员将以此为依据进行软件功效实现。假如用户又提出新需求，实施人员将分析需求难度及对整个系统影响程度来确定是否给实现。需求调研阶段具体包含以下内容：1、进行需求调研准备2、编制需求调研计划3、内部评审是否经过需求调研计划，项目组、部门经理、商务等人员依据协议要求和项目实际情况对需求调研计划初稿进行评审，如评审经过，则在稍后时间内签署，如评审不经过则重新修改。4、用户是否签署需求调研计划，如用户签署需求调研计划，则作为以后需求调研工作指南。不然重新修改。5、需求调研计划是否有变更，假如计划存在变更，则实施变更控制步骤，不然按计划进行后续工作。6、编写及发出需求调研通知，项目组编写需求调研通知，确定进行需求调研相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备。7、需求调研，项目组以需求调研手册为依据，从业务步骤、交易所使用、打印格式、报表查询多个方面展开深入和全方面调研，并搜集用户个性化需求。8、需求调研分析依据调研结果，项目组和企业其它技术部门将深入进行分析，确定合理、可靠需求，将分析结果形成需求分析汇报初稿。9、内部评审是否经过需求分析汇报。项目组、部门经理、企业其它技术部门人员对需求分析汇报初稿进行评审，如评审经过，则在稍后由用户签署，如评审不经过则重新修改，直至内部评审经过。10、编写及发出需求分析汇报确定通知。项目组编写需求分析汇报确定通知，发给用户，确定进行需求确定相关事宜，告之人员安排好工作，按时参与需求确定工作，为顺利完成需求确定工作做准备。11、用户是否确定需求分析汇报。假如用户确定，并签署了需求分析汇报，则需求调研阶段工作结束，进行后续软件功效实现工作；如没有确定，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确定并签署需求分析汇报。双方签署了需求分析汇报，需求调研工作结束以后，假如用户提出新需求或是变更已经有需求，则实施需求新增及变更步骤。（三）软件功效实现确定阶段 此阶段关键工作是项目实施人员依据需求调研阶段确定需求调研分析手册中用户需求内容进行具体软件功效实现工作。在软件功效实现过程中，项目实施人员将统计软件实现具体过程。全球企业以后服务之用。每一个实施技术人员必需严格根据要求统计、存档。根据调研要求全部功效实现完成后，项目实施人员将编制软件功效确定表，将定制好软件功效待用户确定，用户依据软件功效确定表上功效逐一确定软件功效是否达成要求，对不满足要求功效，项目实施人员将会统计下来并进行功效修改，直到满足用于要求。（四）数据标准化初装阶段 此阶段关键工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料准备工作，并对用户进行初装资料软件操作培训，方便用户能够立即将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装情况进行核查，为以后具体业务功效开展做好基础。（五）系统培训阶段 系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较关键工作，用户对软件操作功效是否熟练将直接影响到后面软件应用效果，所以软件企业和用户双方要对此阶段工作给足够重视。要充足认识培训关键性和艰巨性。在项目实施之前对用户相关人员进行系统和规范产品培训是很必需，达成让用户了解软件产品，最终自己能够处理使用中具体问题。 此阶段培训工作中将用户参与产品培训人员划分为三个层次：决议层、技术层、操作层，对不一样层次用户参与产品培训人员培训内容分别是： 决议层：领导在实施中作用和关键性、决议查询。 维护层：系统维护知识、操作方法。 操作层：操作方法。具体培训工作步骤为：1、调研培训信息： 在培训开始前3天由用户实施责任人，将参与培训部门和人员情况填入受训部门汇总表、受训人员情况一览表。2、编制培训计划： 结合调研结果，和用户实施责任人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制培训计划。3、签署培训计划： 用户签署培训计划，深入确定培训安排。4、发培训通知： 培训开始前2天，根据签署培训计划，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施责任人。5、搭建培训环境： 企业项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检验妥当，将培训提要及培训手册准备好。6、组织培训： 企业项目组培训责任人和用户实施责任人组织相关人员参与培训，按培训制度严格考评。由用户将考勤情况填入培训人员签到表。7、培训考评： 企业项目组培训责任人和用户实施责任人受训人员参与上机及理论考试。8、培训总结： 企业项目组培训责任人和用户实施责任人一起将出勤情况及考评情况做出总结，填入培训及考评统计表，立即向相关责任人汇报。（六）系统安装测试及试运行阶段 此阶段关键工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行目标在于确保系统各项功效均能正常使用，而且符适用户签署需求分析汇报中描述需求，同时把尽可能多潜在问题在正式运行之前发觉并更正；同时目标还在于在正式运行前用户相关人员能深入提升操作水平，掌握操作规范。此阶段关键工作内容为：1、编制计划： 和用户实施责任人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制测试及试运行计划。2、签署计划： 用户签署测试及试运行计划，深入确定测试及试运行安排。3、发测试及试运行通知： 在测试及试运行开始前2天，根据签署测试及试运行计划，将时间，地点，人员等信息通知用户实施责任人。4、搭建环境及数据准备： 在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检验软件、硬件、网络、线路等各个步骤是否有问题；5、组织测试及试运行： 用户相关各级领导给全方面配合，组织相关人员进行测试及试运行。企业项目组负责当指挥，检验用户人员组织情况并给指导，跟踪检验以下情况：l 跟踪单据流转情况l 跟踪新资料登录步骤l 观察业务步骤实施情况l 观察操作人员操作表现l 观察系统运行速度及异常表现l 观察关键数据正确性l 立即纠正错误操作、对于新发生问题立即和相关人员沟通，确定处理措施。6、测试及试运行总结： 测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件运行情况，总结试运行中业务步骤和操作步骤情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关责任人。（七）总体验收阶段 此阶段是对项目总体完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段可交付结果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。 需要验收可交付结果：关键项目阶段阶段组成关键里程碑可交付结果开启阶段编制总体项目计划签署总体项目计划开启会项目开启会签署项目实施协议需求调研阶段需求分析汇报确定需求调研结束签署需求分析汇报软件实现软件功效确定软件功效确定签署软件功效确定表数据初装用户签署初装计划及初装培训计划签署初装计划及初装培训计划初装检验及总结数据初装完成数据初装总结表培训及考评用户签署培训计划签署培训计划培训总结培训完成培训总结表测试及试运行用户签署测试及运行计划签署测试及试运行计划测试及试运行总结试运行完成测试及试运行总结验收总体验收验收完成总体验收汇报（八） 系统交接阶段此阶段是项目实施最终一个阶段，关键工作是软件企业项目组向用户移交软件项目，包含软件产品、项目实施过程中所生成多种文档，并签署售后服务协议，项目将进入售后服务阶段。软件企业项目组还需要让用户填写用户汇总度调查表，对软件企业项目实施人员整个项目实施情况进行评价，软件企业将听取用户意见，再以后项目实施管理中进行加强和改善。三、 软件实施成功之道（一） 软件必需能满足和适应企业需求这一点是整个项目能否成功实施最关键一环。很多企业全部在这首先吃过亏，在选型时见到软件有很多功效模块，在样板企业里数据也能跑过来，但当软件买回来了以后，却发觉了软件很多功效和企业现实差异很大，所以根本就用不起来。不一样企业之间管理步骤和对数据要求差异很大，所以根本就用不起来。不一样企业之间管理步骤和对数据要求差异很大，基础上两个完全相同企业是不存在，世界上绝对不会有一个“万能软件”能满足全部企业需求。企业在选型软件时，要充足考虑多种管理步骤特点、数据起源、统计报表不一样功效模块关系、企业职员接收能力及和其它系统接口等很多问题，所以企业选择必需是软件提供商为企业订制开发出来。假如软件提供商不为企业做前期需求分析和订制开发，只是把现成软件卖给企业，它实施成功率几乎为零，假如是这么服务，企业还不如买一套盗版软件。所以我们能够得出这么结论，企业买软件提供商不是它软件，而是它开发能力。（二） 软件是否能进行二次开发因为企业现有步骤不是一成不变，需不停完善和改善，所以软件功效也需要能进行对应修改，而且企业在第一次做项目需求时，有些问题可能忽略掉了，所以必需要求选型软件有强大二次开发能力。假如软件结构过于僵死或二次开发能力不强，它未来可能会变成一块“鸡肋”，让企业有种“食之无味、弃之可惜”感觉。测试软件是否含有快速二次开发能力方法也不难，就是企业在选型时，不仅要看软件提供商怎样演示，还要提出部分个性化需求，看看对方能否快速开发出来。（三） 软件和实施费用应相对廉价 企业对第一次实施因为经验上不足，风险还是没有，确实有很多优异企业是经过第二次实施才取得了成功。所以企业在第一次选型软件时，还要只注意软件提供商品牌和规模，因为人格越高，企业本身风险就越高。我们提议企业最好还是购置那些物美价廉产品，也就是当所选软件全部能满足企业现实需求且能进行二次开发时，企业最好选择价格廉价那家，就仿佛一个人刚学会开车，就要买一辆奔驰轿车，不管这个人是否真正有钱全部还是明智选择。现在出现了平台化组构软件产品，它能够经过建模工具快速根据用户需求进行软件开发，这么就大师地节省软件开发周期和成本，而且二次开发工作也变得十分简单，所以企业最好选择这么产品。（四） 软件操作要简单、易学 因为很多企业过去没有信息化建设经验，职员一下子由过去手工工作转为计算机工作肯定有一个适应过程，如软件组构和操作过于复杂，那么一定会加大培训和实施难度。四、 数据整合项目实施成功之道案例1：麦德龙到麦德龙购物消费者全部知道要带一张会员卡，但对会员卡有什么作用几乎全部不知晓。其实，会员卡最大受益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时，便留下了具体消费档案。据麦德龙中国企业总经理海力佛介绍，企业专门网络天天全部要对这些数据进行整合分析，不仅分析商品热销、滞销情况，还要分析目标用户购置力，由此决定大类商品，乃至细目商品结构调整，和促销方法改变。案例2：中石化中石化于初开始制订中国石化ERP总体计划，努力构架从上到下、集成一体化中国石化ERP系统推进策略。现在，中石化集团已经完成近70%ERP系统实施工作。年底，中海油宣告集团整体实施SAP ERP系统项目正式开启。近期，很早就提出信息化建设“六统一”中石油集团也开始了ERP系统招标工作。由此能够看出，中国三大石油巨头已经对管理信息化有了更深层了解和更为迫切需求，建立和完善各自管理信息化系统工作正在轰轰烈烈、有条不紊进行中。不管是安全中麦德龙还是三大石油巨头，亦或是其它部分企业，她们其实全部在不约而同地做着一样一件事情，那就是信息整合。众多企业之所以热衷于此并非盲目追随时尚，而是缘于整合信息、消除“信息孤岛”迫切需要。这种需要存在是出于信息传输系统对于现代企业取得生存发展极大关键性。信息不充足造成信息经济学所关注逆向选择、柠檬市场等问题，在企业内部就会表现为治理机失调、管理混乱、决议空虚。曾有些人把企业信息流比方为人神经系统，那么不难想象假如“神经系统”处于瘫痪，企业生存发展将会何等艰苦。既然市场有如此强烈需求，那么信息应用技术提供者们自然不会视机会如浮云，必将开发对应应用软件系统来迎合市场。一时间，多种系统层出不穷，技术手段也日渐纯青。首先是企业苦苦诉求，首先是信息技术供给商很殷殷回应，似乎信息整合已经万事俱备，剩下工作就是顺利地将信息整合工作付和实施了。然而，也就是这个看似最简单步骤，却同时给企业和项目实施团体带来了很多烦恼。同时，也造成了信息整合成功似乎近在眼前，却又远在天涯。据国家经贸委经济信息中心和每七天电脑报社对近800家企业所做调查结果显示，近50%企业称信息整合化效果不显著。那么，空间在实施过程中出现了什么问题，让信息整合一而再、再而三止步于最终关口？在此，依据我们以往信息整合经验来看，失败多因在经营分析、对标、数据整合三个步骤存在问题甚至缺失造成，本文将从数据整合角度展开分析，列举在实施过程中常常碰到三个数据实施问题，并提出我们对问题分析和处理问题思绪，期望关切这个领域同仁们能够共同思索。（一） 、企业内部管理粗放，造成基础数据难以寻获，从而造成实施在开始阶段就举步艰苦。1、 问题陈说对于任何一个版本信息整合系统，在项目实施第一阶段（系统实现阶段）全部要进行基础数据录入工作。然而，项目实施方也往往从这个阶段开始就要接收挑战了。相信有过整合实施经历读者对以下两个事例并不陌生，因为它们在项目实施中很普遍。例1：在对生产型企业进行系统实施时，肯定要包含到设备编码数据录入。然而，很多企业并没有对她们设备进行统计编码，那么项目实施方则极难进行下一步工作。例2：任何系统实施中全部首先要对不一样使用者设置不一样权限，这就需要企业人力资源部门向项目实施方要求企业递送这些文件时候，人力资源部回复往往是“我们没有这些东西，给你们一张职员工资表，将就用吧”。这么一来，系统权限设置必将混乱，也势必影响到系统应用最终效果。像上面这种例子在实施项目中还有很多很多。其实，它们反应了同一个问题，即准备录入基础数据难以获寻问题。搜寻不到基础数据，实施第一步工作就无法得到开展，项目也从一开始就被笼罩上了失败阴影。2、 问题分析问题问题总是表面化，如同冰山一角，其背后产生原因才是深层次这一问题其实是企业管理不细致表现，根源在于企业在发展过程中忽略了管理模式更新和细化，没有形成制度化、标准化管理模式。当企业规模小时候，管理和经营往往领先领导人个人能力。大部分日常管理工作是对已经出现问题进行处理。而当企业规模壮大以后，管理层往往仍然延续旧有管理思想和习惯。我们不难想象用管理十多个人方法和手段来管理上百人、上千人企业会出现怎样后果。这种管理落后会表现在企业运行各个方面，而基础数据不完善就是表现之一。3、 处理思绪 项目实施方经过事实陈说、安全分析等方法向企业高层表明企业现在存在问题及危害性。 向企业高层推荐相关培训课程，提议企业聘用专业咨询企业。（二） 、企业管理步骤混乱和监督不完善，造成基础数据不统一，从而造成实施止步不前1、 问题陈说 一样是在数据录入阶段，实施团体除了面临基础数据不全困难以外，还往往会碰到另一类问题。这类问题出现在基础数据取得渠道上。在信息整合实施过程中，项目组取得基础数据路径只能是企业内部多种报表。然而，当这些报表递送到实施团体手中时，项目人员却常常会发觉同一个数据在不一样报表中结果却不尽相同。不妨先看一看下面两个事例。例1：一样是A部门年度销售额这一个数据，实施项目组却看到了三个不一样结果：在A部门递交年度业绩考评表中是年度销售额为510万，在企业纳税统计报表中年度销售额为500万，而在下十二个月度部门销售目标分析报表中该数据显示则是490万。例2：一样是职员人数这个数据，在递交给劳动管理部门报表中是50人，而在工资发放表中却是60人。我们能够想象，当项目组面对以上所列述这么报表时，只能是一脸茫然。系统实施第一步也再一次面临到挫折。而这些问题全部能够总结为一类，即基础数据不统一。2、 问题分析这一问题产生关键有两个方面原因。其一，是因为企业多种报表统计用途不一致造成。因为统计用途不一样，最基层原始数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级进行人为修改。比如，在以上所提及销售额不一致情况中，可能就是因为A部门人员在考虑到不一样报表用途情况下为了本身利益而对应改动原始数据造成。这反应了企业考评监督机制存在漏洞，内部审计虚空，为基层人员提供了“胡作非为”可行性。其二，是因为数据统计口径不一致造成。不一样职能部门在统计同一数据时统计口径存在差异，比如在以上所提及职员人数不一致情况中，可能就是因为递送工资发放表财务部门将包含临时职员在内全部领取企业酬劳全部人员进行了统计，而递送劳动管理部门报表人力部门则只统计了协议职员。这种情况存在关键是因为企业报表管理体系不完善，没有对不一样报表口径进行统一和明确说明，报表体系混乱。而报表体系混乱则反应了企业内部管理步骤混乱。3、 处理思绪 实施项目组尽可能从企业最基层业务一线取得企业基础数据，避免基础数据在上传过程中出现人为操作。 实施项目组能够提议企业方聘用专业咨询企业，让其为企业在项目实施之前梳理经营管理步骤，完善监督考评机制。（三） 、最根本原因是，企业高层对项目认识不足和企业内部上下层存在利益博弈，造成项目实施方难以取得企业各方配合，造成实施进展缓慢1、 问题陈说实施信息整合系统需要实施项目组对企业有较为全方面了解。这种了解需要建立在和企业高层和中下层职员之间良好沟通之上。而且项目标实施过程中，数据取得等工作也只能在企业职员亲密配合前提下才能得以顺利完成。而做过该类项目标好友一定碰到过这么情况：例1：项目组期望约见企业高层领导深入了解企业情况，却总是因为领导忙、没有时间理由被拒绝。例2：项目组需要职能部门提供多种数据资料，面正确却是职员一片漠然，迟迟得不到所需要资料。这种情况在信息整合实施项目中普遍存在，造成了项目组工作难于展开，项目实施举步维艰。2、 问题分析我们能够将这个问题分析分解为两个层面：每一个层面，是企业高层为何不配合；第二个层面，是企业中下层职员为何不配合。对于企业高层而言，她们是期望项目能够得到顺利实施。既然如此，她们又为何不配合项目组工作呢？其实，这关键缘于企业高层对项目实施认识偏差。对于很多企业高层而言，她们见解是“我花钱请你们来，全部事情全部是你们，我只要坐收结果就好了”。而对于企业中下层职员而言，她们不配合就关键是因为利益博弈结果了。因为信息整合项目标最大初衷就是为了给管理高层提供管理和决议信息支持，所以项目标最终受益者往往是企业高层管理者。而中下层职员极难在信息整合中取得利益，而且因为整合项目标实施，很多中下层职员工作量反而有所增加，或利益受到损害。比如，财务部门以往可能只递送3张财务大表，而因为信息整合项目实施需要，她们可能要递送更多报表。这些附表数据在录入系统后会更有力支持高层决议。介对于财务部门职员而言，这只是增加了她们日常工作量，并无其它任何意义。再比如，系统实现后，销售利润等分析数据全部由系统依据一线数据源自动生成，职能部门或各级管理层失去了人为操作数据可能性，可能就会对其利益造成损害。所以，企业上下层级之间利益博弈，造成了不一样人员对待项目态度迥异，也造成了基层人员对项目标抵御心理。3、 处理思绪 项目组经过开展三个方面工作取得企业高层领导配合。a. 项目实施方利用企业高层对项目结果强烈需求，在项目实施计划确定阶段，就向企业高层清楚地表示企业合作对项目实施关键意义。而且，能够提议她们参与相关培训。b. 项目实施方在协议中明确要求企业高层组建内部项目组配合项目标实施，并对内部项目组给充足授权。c. 依据项目标具体内容，由实施项目组和企业内部项目组制订绩效考评标准，提交企业高层报批。以此保障实施项目组能够得到各职能部门和各级管理层主动支持。 建立由系统供给商、实施方、企业内部项目组和咨询方参与定时例会制度。项目相关方亲密配合，充足了解企业各个步骤，把握职能部门间、各管理层级间利益差异。进而，尽可能在技术上为企业多种人员提供各自不一样价值点。