如何做好企业流程管理长效机制的设计.docx

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如何做好企业流程管理长效机制的设计

随着企业越来越重视管理的规范化和体系化，不少企业开始重视流程管理。在领导的重视和大力支持下，开展一个又一个的流程管理项目，借助流程管理咨询公司建立起完整的流程体系，开展一个个流程优化。然而随着咨询顾问的撤离及公司高层关注度的下降，流程建设的热情没有了，好不容易建立起来的管理体系被搁在一边，流程优化成果也因为各方面原因迟迟得不到落实，最终经过轰轰烈烈的项目过程，企业还是原来的模样，自然企业也就得不到管理水平与经营绩效的提升。流程管理是一个长期持续的过程，需要有一整套能够自我发现问题、自我改善问题的闭环管理体系，以促进企业管理不断改善和提升。我们在帮助企业建立了流程体系，开展了一系列的流程优化项目之后，常常发现他们仍存在顾虑。

Ø  项目成果如何有效地承接起来，真正将业务变革落地实处？
Ø  流程管理文件如何与企业现有的文件体系相融合？真正落到实处呢？
Ø  流程只是流程管理部门的事情吗？在流程管理方面，流程管理部门与业务部门之间如何定位和分工？
Ø  项目的时间和资源有限，在本次项目中并没有解决的流程问题接下来如何在顾问撤场的情况下继续保质保量的完成呢？
Ø  一两个流程管理或优化项目也只能解决一部分问题？企业运行过程中的问题如何能够有效及时的被发现，并转为为流程优化项目呢？
Ø  流程优化工作的持续开展，需要一批有流程管理和项目管理能力和经验的人。如何培养这样一批人员？又如何调动骨干业务人员的积极性参与到流程优化项目过程中呢？
Ø  ……

对于以上问题，AMT在G公司的流程优化项目中，在帮其建立了流程体系，开展了多个领域的流程优化项目之后，还帮助其建立了流程体系有效执行和持续优化的长效机制，让流程运行过程可监控，流程优化从阵风运用转变为按照固定节拍持续开展。

“先试行，后固化”的长效机制设计思路

长效机制要能够有效地为流程管理持续发展提供支撑，必须要适应企业的特殊情况。企业的人员素质情况、组织结构、管理基础的差异都会对长效机制发挥作用产生影响。因此，AMT在G公司的机制建设采取“先试行，后固化”的思路，总结通用流程管理工具，提供给项目团队使用。通过项目运作对流程管理方法及工具进行验证，复盘固化形成符合湘钢需求的流程管理长效机制，为以后实现流程管理的体系化运作和持续优化提供支撑。接下来就为大家介绍此次在G公司设计长效机制的三大关键点。

长效机制设计三大关键点

AMT公司为G公司设计的长效机制，包含三个层级的内容。为了更好的促进流程文化在G公司传播，也便于企业在之后的流程管理过程中更好的达成共识，在指导原则层，明确了客户导向、效率提升、跨部门协同、业务导向、持续改进的流程管理原则。这也是AMT公司在整个项目过程中通过各项培训和会议不断向G公司各层级传达并经其认同的理念。在运作层，设计了四大运作方式保证流程管理的日常运行，分别是流程管理的组织架构和职责、流程管理决策机制、流程优化需求管理和流程优化项目运作管理。在支撑层，为其构建了流程优化人才管理和体系文件管理体系，见图1。

图1  G公司流程管理长效机制全景图

长效机制关键点之一：组织

流程长效机制当中组织的问题解决的是，流程管理各部门和参与者的定位和职责分工的问题。流程本质上是公司的流程，是业务的流程，不是流程管理者的流程。在G公司我们发现其虽然建立了流程主管部门，并拥有专职的流程管理人员，然而流程管理人员更多扮演的是警察的角色，并没有真正去帮助业务部门发现流程运行中存在的问题并及时进行改善。而业务部门则更认为流程主管部门是监督者，认为流程只是流程管理人员的流程，相互之间没有形成良性的互动与合作。同时在流程管理部门内部，体系文件和流程归不同的科室主管，导致流程和文件体系成为两张皮，甚至还相互打架。为此，AMT给G公司设计了两个层级的流程管理组织结构，见图2。

图2  G公司流程管理组织结构

成立了由公司经理办公会组成的流程指导委员会，作为公司流程管理的最高决策机构。明确了G公司未来的流程管理工作在流程指导委员会的指导下，由流程责任部门和流程管理部门共同承担。明确了流程责任部门是流程梳理、优化、实施推广和效果评估等管理工作的具体执行部门；而流程管理部门则是流程体系闭环管理的专业部门。流程责任部门设流程责任人和部门流程管理秘书，流程责任人是所辖流程的设计、优化和运行监控的具体责任人；部门流程管理秘书作为流程责任部门和流程管理部门之间的衔接者，协助公司流程管理部门开展流程责任部门内部工作，负责流程文档的管理，流程执行检查，流程优化项目推进等。而流程主管部门作为流程专业管理部门，协助对口流程域的架构规划与调整、变革规划及流程生命周期管理，为业务部门提供流程指导。

明确流程责任部门在流程管理中的主体责任，明确流程责任部门和流程管理专业部门之间的职责分工。这就充分发挥了业务部门人员在流程管理中的积极性，使得流程管理工作更贴切业务的实际和业务发展的需要。

长效机制关键点之二：流程/制度

建立流程管理长效机制的前提是将流程管理工作本身流程化。诸多企业开展流程项目的初期，是来源于高层领导关注或是偶然的需求，项目开展过程也是在流程管理咨询公司的指导下逐步探索和完善的。然而咨询公司撤离后，随着高层领导关注点的变化，流程管理工作往往就此戛然而止。
为此，AMT给G公司设计了一整套的流程优化流程，从需求如何收集到项目立项审批，到具体的优化项目运作机制，再到配套文件制度的发布：

1.       流程优化需求管理。
流程优化常态化的前提是流程优化需求常态化，那么优化需求从哪里来？如何管理？这些需求如何转化为可操作的流程优化项目呢？
结合G公司的实际情况，我们此次为G公司的流程优化需求设计了四个方面的来源：年度流程优化需求调研、年度流程优化项目申报、季度流程研讨会和日常的需求信息收集。从制度和程序上保证了流程优化需求来源的稳定性。

然而各个不同时段，不同类型的项目需求收集之后是否立即着手开始立项进行优化呢？一方面，不同的需求有轻重缓急之分；另一方面企业自身也有资源和人员精力的限制，不可能所有需求都立即转化为优化项目。如此我们给G公司设计了流程优化需求管理表作为其流程项目池，各方面的流程优化需求均纳入该项目池中。该项目池由流程管理部门进行统一管理，每年定期组织对其进行盘点。组织流程管理部门人员、流程责任部门相关人员、流程客户代表、IT人员等开展优化需求分析，明确项目优化的价值和优化级。在优化需求分析的基础上由流程主管部门进行年度流程优化项目和预算规划，并报公司流程指导委员会审批。纳入流程管理部门年度规划内的流程优化项目将按照流程优化项目管理的要求，统一进行质量和进度管理。

2.       流程优化项目管理。
流程涉及到企业的方方面面，随着企业的发展，也会不断有问题暴漏出来。不能企图通过一次项目把所有问题全部解决，从此便一劳永逸。在顾问撤离之后，如何保证G公司的流程优化项目按质按量的完成？如何帮助企业将这一整套流程优化体系真正沉淀为G公司自身管理能力的提升。

因此，在项目后期，我们将本次流程优化过程中所使用的方法、工具、经验进行了复盘、沉淀和优化，整理总结为流程优化项目管理方法。包括从流程优化项目筛选、到流程优化项目立项、团队成员的组建、问题诊断到最后的优化方案设计开发，正式上线推行全过程中需注意的事项、运用的工具方法。

3.       文件管理。
所有的流程优化工作，最终需要通过文件制度进行发布。文件制度管理的混乱也常常造成企业流程运行不畅。我们在G公司就发现，其文件体系的构建十分混乱，文件多而杂，且多有重叠。除了对标的文件有统一部门进行管理之外，其余的文件没有统一的更新发布程序，更没有统一的更新发布平台。几乎没人能说清楚到底公司各领域都有哪些文件，文件的最新版本在哪里。导致文件更改随意，要么在没有经过相关部门的确认和认同下就进行更改，最后文件得不到执行；或者不同的文件之间存在相互的交叉重叠，其中一份文件更改了，相关的文件并没有及时进行更新，导致文件的内容相互矛盾；又或者同一份文件有多个版本存在于不同的平台不同人的电脑，但谁都无法确认哪个渠道的文件是权威的是最新的版本；也存在对同一份文件大家相互间的理解不一致，最终各自按照各自的理解去执行。如此，不仅严重影响了文件的权威性，更对企业的管理和执行造成混乱。

同时，随着流程优化项目的开展，还存在另外一个问题是，企业本身文件体系的构建是沿着ISO体系进行的。而随着流程管理的深入，如何将流程体系和ISO体系进行融合，也成了令G公司头疼的问题。为此，我们给G公司设计了体系文件架构、文件编制/更改流程、文件模板，见图3。

图3  G公司体系文件架构

我们将G公司的文件划分为管理手册、流程/管理制度、作业文件、工作表格四个层次。明确其中属于管理手册和流程/管理制度两个层次的文件制度属于公司级文件，必须严格按照体系文件发布流程，在统一平台进行发布。同时结合ISO体系文件的要求、流程文件的要求和企业现有的文件形式制定了相应的文件模板。

建立了体系文件发布流程，明确了所有公司级文件均由统一的管理部门进行发布、废除和更改，由该管理部门对文件体系、文件规范性进行审核。同时明确所有公司级文件的修改、新增均需责任部门负责人审核通过，相关部门负责人经过会签，同时经过主管副总进行审批，由文件管理部门进行文件体系和规范性审核后才统一发布。统一管理，规范审批，强调了文件制度的权威性和严谨性；跨部门会签，确保文件制度在形成之前就各部门就已达成共识，有利于文件制度的执行。

长效机制关键点之三：人员

流程管理及优化工作的持续开展，离不开高素质的有流程管理能力的人员充分参与，离不开持续的人才队伍建设。为此我们帮G建立了流程人才管理体系，以持续提升其业务人员的流程管理和项目管理能力，为公司持续的流程变革推进形成人才支撑，提升企业流程文化和整体经营管理水平。

图4  G公司流程管理人才梯队模型

建立了三个层次的流程管理人才梯队，同时建立了相应的职级认证标准和认证方式。流程管理人才梯队建设成果将运用于变革项目成员选拔，同时与人力资源和员工晋级体系相关联。
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