大参林经营管理之道(下).doc

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策马扬鞭急奋蹄
——记“广东大参林集团2013年中经理人峰会”
文/陈爱军
   7月18日上午，在有“桃花之乡”称号的佛山南海区狮山镇的南国桃园旅游度假区内的枫丹白鹭酒店会议室里，不时传出阵阵掌声。原来，为期两天的“广东大参林集团2013年中经理人峰会”正在这里举行，各中心和各营运区的主管、“2012年度集团十大先进个人”等共70多人济济一堂，会场气氛隆重而热烈。
   当前，走过20年发展历程的大参林正迎来崭新的一页，朝着上市的目标大步迈进，因此，2013年是非常关键的一年。“今年上半年公司的运行情况良好，销售和利润增长整体上还是不错的。”集团董事长柯云峰在点评上半年的工作时，首先对取得的成绩予以肯定，不过他同时指出：“但从大参林20年的发展来看，这是历史上销售增长最低的一年。”
   董事长从战略的高度审时度势，要求各营运区加快开店速度，迅速扩大市场份额，而且要积极修练内功，提升管理和经营效率。董事长的一番话，为大会定下了“进取、务实”的基调。
三个关键词的变化
    在吸取去年成功和不足经验的基础上，今年上半年，经过公司上下的共同努力，在商品缺货管理、促销费用控制、员工队伍建设等方面都取得了一定的成绩，董事长评价“整体是健康的”。不过瑕不掩瑜，主要的不足是有些营运区的新开门店较少，致使在当地的品牌影响力减弱。
    前年和去年，董事长都提出了三个关键词，分别是“商品、价格、综合管理”和“战略、商品、综合管理”，而在这次会议上，董事长针对公司发展的实际和战略需求，提炼出今年的三个关键词——“人才、商铺、商品”，“人才”被作为重中之重，排在了首位。
    董事长认为，判断一个营运区有没有持续竞争力的唯一标准，是看该营运区有没有凝聚到行业一流的人才。他要求营运区经理“要用不同的政策吸引人才”，“要亲自接触、面试新员工”，因为“没有好的员工，就没有好的班长；没有好的班长，就没有好的店长；没有好的店长，就没有好的片区主任……”
    对于如何培养人才，提升员工的素质，董事长给出的建议是：“会议是最好的培训，培训内容要靠平时的积累。”
    为了让下半年的工作开展得更高效，董事长一一明确了下半年的工作重点：加强网点收购，制定新区的战略布点政策；严格新品的准入标准，加大二次开发及完善价格带；完善各条线各单位的标准化管理，包括目标责任书、年度规划、流程、权限、培训等。此外，还有总部搬迁、对信息系统的升级、对老店的改造，等等。
    董事长提醒与会者，作为管理者，要关注过程，“没有好的过程就没有好的结果，有哪一方面做得不好都不行”。他要求地区经理必须先谋而后动，例如首先要了解当地的财政收入，然后作出战略布点，进行网络的全覆盖。
    “对业绩，你们最大的任务是跑赢平均增长线，但要防止下半年为达到销售而牺牲利润，乱搞促销活动。”董事长强调说。
练内功 提效率
    董事长从宏观上定下公司下半年发展的大方向，执行总裁牛和义则针对上半年遇到的“瓶颈”——销售增长乏力的问题，在《2013年半年度工作报告》中具体剖析了深层次的原因。
    牛总指出，有些营运区的促销规划不详细，对厂商的借力不够；对价格不重视，如对价格调查缺乏行之有效的方法；门店的搬迁、整改、扩租等进展缓慢。而在流程与制度方面，各部门又缺少行之有效的标准，没有关键流程的回顾会议，缺乏跨部门的流程再造项目。
    执行力是衡量一个企业是否运转高效的标准。牛总分析认为，目前我们企业执行力不强的表现有权限不分、奖罚不力、工作拖沓、缺乏后继追踪的能力等，而导致这些不良行为的主要原因是我们优秀的“地铺文化”在流失，有些管理者不能以身作则，与员工同甘共苦；缺乏奋斗精神，没有干劲；不开放自己，不善于培养人。
    承接牛总的发言，各中心主管对上半年的工作汇报都着重谈到了存在的问题和解决措施，而且都比较具体，操作性强。例如：商品中心针对“近效期管理不到位”的问题，制订了总部统一收货的商品必须在规定时间内退货、新品4个月内滞销可申请退货等4项规定。
    俗话说“众人拾柴火焰高”，为了集思广益，会议专门安排了“商品”、“企划”、“新店部”、“人事”、“营运”、“拓展”6个小组进行讨论，分别从不同的环节探讨提高销售的方法，在每个小组的代表上台陈述方案后，由董事长和牛总进行点评。
    从每个小组展示的方案来看，不乏真知灼见，而董事长和牛总的点评也非常精辟、到位。比如，“营运”小组的方案中列出提高销售的方法之一是“提高执行力”。“提高执行力要重复、反复跟进”。董事长对此表示赞同，并进一步强调“要反复强调，并形成习惯”，“要成为一个好领导，片区主任要管理到班长层，营运区主管要到店长层。”
    牛总补充说，营运首先要解决一线的问题，因为好与不好，都会在前线体现，而一线的问题，要通过流程、系统、跨部门来解决。
向榜样学习
    正如董事长所言，“会议是最好的培训”，借这次召开年中经理人峰会之机，会议专门安排了河南营运大区、湛江营运区、茂名营运区、广西营运大区分享经验。从他们的发言中，不难发现其共同点，就是精心规划，做好每一个细节。
    河南营运大区总监戚培毓谈“如何加强对人的管理提升销售”时，提到了给予员工人性关怀的举措之一是到宿舍为员工做饭。他们把这项工作列入工作日程和计划，分工明确，各司其职，以确保落实到位，坚持不懈。广西营运大区总监陈洪分享门店拓展的经验表明，他们的做法与河南营运大区有异曲同工之妙：对广西大区2013年的门店拓展有年度规划，目标责任到人，还建立了反馈机制，如要求拓展员每天要电话汇报当天的工作情况，拓展主管要对其工作进行分析指导。
    “同样一个政策，为什么广西做得好？”董事长提出的这个问题，发人深省。牛总批评某些营运区虽然签订了责任状，但缺乏跟踪，“没有从心理上负起责，只是签了张纸。”
    在这次会议上，茂名营运区经理赖晓华在PPT中展示茂名门店陈列的成果（详情见第5版），获得与会者的关注与赞扬。其实，在此之前的7月4日～5日，营运中心就安排部分营运区经理去茂名参观学习，有的地区经理在看了安排的门店的陈列后，又悄悄去看了另外一些门店，没想到看到的还是一样的结果。
    大会安排这些做得好的营运区的主管发言，不只是分享他们的经验，也是藉此树立榜样，让所有的营运区都向榜样学习，向他们靠拢。为了表彰先进，大会还特意安排了一个环节——为获得“2012年度广东大参林集团十大先进个人”称号的员工颁奖，由董事长和牛总亲自颁奖，并合影留念。
    此次的集团十大先进个人评选是历年来规模最大、参与人数最多、参评范围最广的一次，其中获得提名奖的有755人，初评奖为135人。通过这次评选活动，我们可以发现，其实榜样就在我们身边。
    这次大会的成功召开，使与会者们统一了思想，明晰了下半年努力的目标和方向，相信通过公司上下的共同拼搏，今年一定会取得比去年更好的收成，为企业上市打下坚实的基础。

策划人语：
    盘点往期的《大参林》，我们发现，一个占总部行政人员总数近25%的庞大部门——商品中心，居然从未上过“高端访谈”，编辑部的同事为此还调侃：这么大的部门，肯定有“料”，咋能“放过”呢！过去一年，商品中心有哪些亮点可圈可点？新的一年又将如何开展他们的工作？带着诸多疑问，记者采访了商品中心执掌帅印的谭群飞总经理。采访的过程一波三折，因为谭总的工作太忙，约好的采访时间因突发事情而一再改变。终于，某个周二的中午午休时间，谭总坐在了笔者的对面，对过去发生在商品中心的那些事、人、走过的路以及酸甜苦辣，娓娓道来，而整个访谈过程中她说的最多的一句话莫过于——
“功劳都是他们的”
采访/整理 谭娟
    记者：自去年4月份您从总裁办到商品中心坐镇已近一年，如果让您评价一下，您认为商品中心去年在哪些方面做得较好，哪些方面存在不足？
         谭群飞：商品中心就像我的另一个孩子，没有一个母亲会说自己的孩子不好，即使他身上还有很多缺点和不足，需要改进，但我真心觉得从去年开始，我这个孩子的变化太大了笑）。
    商品中心相比其他部门，内部条线较多，所涉及的业务流程、制度等繁多，甚至有些是很混乱的，这给执行层面——下面的营运区以及门店在实际操作过程中带来了很多不便，所以我去年把很大一部分精力都用在对已有制度、流程进行全面梳理、优化。这是本（手指一本厚厚的《商品中心手册》）商品中心现有制度、流程的荟萃，这绝不是将几份旧有文件简单地装订成册，而是去年我们集全中心力量对商品中心制度、流程、标准的再造，这在咱们商品中心还是开天辟地头一回。它是在结合实际工作的基础上一点点修正、整理出来的，其中取消了很多没必要的流程环节、报表，并针对实际问题制定了更加明确的标准和规范，还有很多涉及跨部门的东西，都是我们找相关部门沟通讨论之后再进行调整、优化的，在很大程度上减少了管理层次和管理环节。
    以前商品中心下辖的每个条线部门直接对接营运区，发文的部门很多，保健部发，品类部发，器械部也发，搞得地区无所适从，现在我们的发文权限都归口到商品中心一个窗口，所有发出去的文件也好，表格也好，都有统一的标准，统一的格式，希望实打实地给我们销售一线减轻负担。当然，光梳理优化肯定不够，每个月的内部会议上，我还专门组织业务员进行培训，促使他们熟悉、掌握这本东西上的内容，这对我们工作的开展绝对事半功倍。如果要我评价我们这个团队去年一年的工作，这项应该是最大的亮点。
    商品中心还有一个很大的变化就是在推进廉洁建设方面。大家都知道，商品中心是个对外部门，或多或少都存在一些收受厂家贿赂的风险，董事长也不止一次强调说，商品中心的员工要懂得用“自发、自觉、自治”约束自己，如何遏制收受厂家好处这股不正之风是我去商品中心之初亟待解决的问题。为此，我在中心内部开展“堵疏结合”、预防为主的厂家回扣风险专项治理工作：包括在员工手册上制定“十不准”、张贴“廉洁提醒”于办公区域警示教育、逢会必提，反复强调个人诚信品牌的重要性、排查岗位廉洁风险、在名片背后打印举报电话强化监督、对违规案列惩防并举等方式，在中心内部长鸣廉洁警钟，营造大参林忠诚文化，拒腐防变。
    公司一贯坚持平价策略，要做到平价，首先就要在供货价格上有优势，所以去年，我们团队加大了与厂家直接合作的力度，减少中间环节，从而保证价格和质量更有优势。
    记者：据了解，现在的商品中心有77个编制。要想带好一个团队不容易，更别说是一个77人的团队，你是如何使这支团队团结且保持旺盛的斗志的？如何评价你的队员们？
    谭群飞：商品中心是一支优秀的队伍，其中不乏很多优秀的员工，他们对待工作认真、负责，在工作中很多人很多时候都让我这个头儿感动不已。
    在牛总的大力指导下，今年我们商品中心第一次做全面系统的年度规划。为了在规定时间内完成任务，很多同事每天加班到晚上十一二点，甚至有些人连续两三个周六、周日都加班：因老婆有事，孩子无人看管，商品中心药品品类部总监林锐才只得把宝宝带到公司，自己在办公室做规划，宝宝自顾自地玩；为了赶进度，邓晓慧只能做一个失职的妈妈，推掉孩子的家长会；周少云本有假期回家度假，却主动放弃，自愿回到办公室协助其他同事加班完成任务；冯婷婷在同事休产假期间，同时负责保健品和器械订单工作，经常加班加点，却毫无怨言；当其他同事正常休假，价格信息部的团队为了配合促销活动，活动前夕经常加班至凌晨；还有参茸采购部的同事，为了采购质量上乘的虫草经常出差川藏地区，有时一呆就是十几天，生活、饮食不习惯不说，还要对抗高原反应……这些同事都非常可爱！
    但正如你所说，这是一支人数众多的团队，如果不能很好地将他们糅合在一起，把劲往一块使，那就是一盘散沙。让每一个成员清晰自己的岗位职责很重要，明白自己是整部机器中重要的一环，集中精力干好份内事情，就不会拖团队的后腿。前面说到我每个月都会召开内部全体员工的会议，除了对现有制度、流程进行培训外，还有诸如“业绩点评”、“开心一刻”、“分享一刻”、“企业文化重温一刻”等环节：拉出每一个业务员的业绩，分析不足，甚至让他们进行现场PK，有时听得我都热血沸腾（笑）；注重分享成果、想法。我总是跟他们强调，我们的团队要学会相互认可和欣赏，懂得我们是一个整体，“唇齿相依、荣辱与共”，队友取得了成绩，我们要发自内心地予以肯定，而非表面赞美，背地嘲笑甚至不服。做那么多，我就想在咱们商品中心内部营造一个健康、开心、积极向上的良好氛围。这一点，商品中心团队的确比以前有很大进步。
    记者：商品中心今年将会主抓哪几项工作？
         谭群飞：除了以往一些常规工作之外，我把调整货款结算周期、与品牌厂家的合作以及提升新品开发作为我或者说商品中心2013年工作的重中之重。
    就调整货款结算周期，我们自去年就做了很多准备工作，将原来甚至只是口头协议的结算周期在合同中明确下来，并适当延长，这是公司对商品中心的要求。但我们要做的不仅仅只是修改合同那么简单，必须与厂家坦诚解释、沟通，使其不至于产生“大参林霸王条款”这种想法。董事长给我们商品中心同事培训时讲到的“诚信、坦诚、尊重供应商、方便供应商”箴言，告诫我们要懂得与之“相互借力、合作共赢”，对我们实际工作的指导作用很大。
    第二个工作重点是加强与品牌厂家的合作，提高大参林的市场竞争力。品牌厂家的强势品牌资源是我们吸引顾客、提高客流量的利器，而往往大品牌的厂家给予终端资源也更多，这是我们今年努力的重点方向。
    第三个是加大新品开发的力度。品牌药聚人气，商品线的丰富延伸能够更多的满足顾客需求，进而吸引顾客到店消费，所以丰富商品也尤为重要。同时，对已经进场且销量不错的商品进行二次开发，以及顾客的订购业务将是我们今年花大力气要去做的事情，公司对我们商品中心也是给足了资源，足以显示对这一块的重视。
         记者：转岗在大参林是较为普遍的现象，例如您曾主管过营运区，如今又从总裁办调到商品中心，在角色转换及投入到新的岗位方面，您有什么感想？
    谭群飞：配送中心—花都营运区—总裁办—商品中心——总裁办——商品中心，这就是我一路以来的转岗历程，而且还不包括2009年以前的，数数还真是蛮多的（笑）。
    我曾经开玩笑说，我就是一块砖，哪里需要就往哪里搬，公司的需要就是我的价值所在，这绝不是一句口号。相比一成不变，我很庆幸公司给予我的这些转岗经历，因为一个人在一个地方呆久了，会很容易产生惰性，而往往在一个陌生的环境，更能激发人的潜能。我就是这样一个人，不懂不要紧，但要有学的冲劲，譬如说我一个新手调去配送中心，我就逼着自己去学习仓储物流管理，转岗商品中心，刚开始也很不适应，尤其对中药采购那一块几乎完全不熟，但不懂肯定行不通，那就强迫自己去熟悉、掌握，这样你坐在这个位子才能有效把控和指导。
    不管我转岗到哪里，很幸运地，在我的周围都有一帮非常优秀的同事协助我，才使得我不至于无所作为，在此我要对他们说声谢谢。另外我想说的是，作为一个合格的职场人，我们要热爱工作、用心工作、享受工作。如果将公司要求你转岗视为你对公司做出的牺牲，那你肯定干得不会很开心，换个心态想想，转岗其实是一次机遇，一个难能可贵的学习和挑战自我的机会，可能会有另外一番天地，这算是我跟大家分享的一点转岗心得吧。
先谋而后动”
——董事长柯云峰谈门店拓展的战略重要性
■  采访/整理 陈爱军
    市场的话语权决取于市场份额的大小，而市场份额的大小又取决于门店是否占有战略位置。在最近举行的月度主管会议上，董事长柯云峰指出，各大区主管和各营运区经理都要有“先谋而后动”的战略发展眼光，重视门店拓展工作。针对这个热点话题，近日本刊专门采访了董事长。
    记者：在最近召开的月度主管会议上，您点评三个大区的门店拓展工作时，提出了大区主管、营运区经理和片区主任等要有“先谋而后动”的发展观念，是什么原因使您想强调这个观点的重要性？
    董事长：从总体上来看，今年的门店拓展工作比较滞后，这是一个不良的信号，应该引起我们的重视。
俗话说，天时不如地利。中国药店的发展已经过了“跑马圈地”的时代，商场如战场，如果我们没有战略的思维，只会埋头苦干，不善于战略布局，抢占战略的位置，那么怎样赢得竞争对手？沃尔玛的成功秘诀就是选址，选址，再选址。茂名大参林的销售为什么比较好，就是选址的成功。好的店铺位置对战略布局非常重要，我们在茂名的水东有一家店，前前后后总共找了5年，但事实证明，这5年的时间是花得非常值得的。
    记者：您提到了阳江营运区的例子，其他一些营运区是否也有同样的问题？
    董事长：是的，其他一些营运区或多或少也存在这样的问题。营运区经理是营运区的一把手，作为一把手，必须要懂得战略布局的重要性，做到“先谋而后动”，弄明白影响营运区发展的要素有哪些，而门店的选址显然是关键的因素。
    阳江营运区目前的处境之所以被动，就是因为有些门店没有抢占好的战略位置。举个例子，他们有一家门店开在步行街的中间，而步行街的入口和出口都被竞争对手的门店占据，可谓腹背受敌，再怎么努力也很难改变困局。如果门店不是位于战略位置，一定要搬，那怕只是差10米、20米的距离，都要找到最中心的地方。找到了中心的位置，就等于有了五成的胜算。
    记者：看来商场的确如战场，失去地利，就会受制于人。
    董事长：历史也告诉了我们这一点，谁占据了地利，谁就占据了主动权。秦国之所以能够抗拒六国，就是因为据有函谷关的天险，易守难攻。楚汉相争的时候，刘邦认识到了咸阳位置的重要性，建都咸阳，而项羽留恋故乡，把首都搬到武汉，后来被刘邦打败。明朝把都城从南京迁到北京，主要是考虑到防御的需要，如果不搬，元兵打来的话，明朝军队几天几夜也走不到北京。这样的例子，数不胜数。
如果一个营运区没搬过什么店，没整改过什么店，那么这个营运区的经理肯定是个欠缺战略思维的人，销售成绩也可以想象。
    记者：怎样才能做好战略布局？
    董事长：每一个营运区经理都要有战略的眼光，要深入研究当地行业的消费情况和消费发展方向，以及各大竞争对手和自己所占的市场份额，然后再确定自己的战略布点，寻找最佳的战略位置，尽量向大店发展。我们在茂名各个县都有中心大店，市区也有6家，由于这些店都占据了当地的战略位置，我们的运营就不用这么辛苦。战略的规划每年都应该整理一次，哪里的店要搬，哪些店要改，要及时将问题汇总，每一个店搬迁或整改都应该有文字说明理由。
    记者：那么，您给营运区经理们的建议是什么？
    董事长：营运区经理的首要任务是搞好战略布局，其次才是商品管理、价格管理等。选址不能只靠店长，而此前营运区经理对选址不够重视。营运区经理是重要的组织者，一定要做好这个工作，要自己亲自去找。营运区经理天天去巡店，应该很容易找到黄金的位置，营运区经理也应该有发现“黄金”的能力湛江营运区没有一个拓展员，但去年他们的门店拓展工作做得比较好，据我所知，这些店都是他们的营运区经理亲自去找的，他们的经验值得其他营运区学习和推广。
记者手记
上兵伐谋
    孙子兵法云“上兵伐谋”，意指用兵的最好办法就是使用谋略取胜，以达到“不战而屈人之兵”的目的，商场如战场，道理亦然。
    大参林能有今天的成就与规模，在不同成长阶段制订的相应的发展战略起着至关重要的作用：1998年，跨区连锁经营；2001年，把总部迁到广州；2006年，成立广西子公司……在中国药品零售市场，在区域内做得好的连锁药店比比皆是，但能走出区域的却不多。不是他们不想走出去，也不是他们没有尝试过，问题出在他们的跨区经营只是战术性的试探，一旦出师不利，就缩回本土。
    很庆幸，同样的事情没有发生在大参林身上。广州拓展初期的受挫没有动摇我们的信心，因为战略正确，当我们找到合适的战术后很快便取得突破。“黑马”其实也不黑，把版图扩向全国一直是我们非常明确的战略目标。
    营运区经理、片区主任们大多数都是从门店的基层做起，与竞争对手进行过面对面的厮杀，实战经验丰富。当经济与竞争的环境发生转变后，就需要提高“伐谋”的能力，更多地从全局的角度来思考如何发展的问题。就现在而言，谁更有大局观，谁的眼光更长远，谁就能走得更远。
    正如对弈，唯有对全盘的棋局和棋子了然如胸，“伐谋”才有底气和信心

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