集团职位管理办法.doc

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集团职位管理办法（草案）
文/常超

第一章          总则
第一节          编制目的
第一条 为实现集团人力资源管理的科学化、规范化、制度化，切实加强和完善集团的职位管理工作，促进集团人力资源发展，依据《集团组织管理办法》及有关规定，制订本办法。

第二节          适用范围
第二条 集团各类职位，除集团公司章程规定外，依照本办法执行。
本办法所称职位是指集团依据其组织职能、组织任务（目标）和工作需要设置的工作岗位。

第三节          编制内容
第三条 本办法包括但不限于集团职位设置、职位分类、职位分层、职位管理、职责管理和职权管理，以及职位调整等内容。

第二章          职位设置
第一节          职位设置的基本原则
第四条 职位设置应在明确职责任务、职位名称、职位编制和任职资格，以及工作标准的基础上，在规定的职位规格、编制限额、职位设置比例内，依据科学合理、精简效能、职责明确的要求设置职位。
（一）基于“职位价值理论”原则；
（二）基于“职位族理论”原则；
（三）基于“人力资源职业发展理论”原则；
（四）基于“人力资源激励理论”原则。

第二节          职位设置管理
第五条 集团建立科学的职位体系，对职位设置实行宏观调控，分类指导，分级管理。
第六条 集团确定通用的职位类别和层次，依据各级组织职能、规格、规模以及隶属关系等情况，对职位实行总量、结构比例和最高等级控制。
第七条 职位设置的内容包括但不限于以下内容：
（一）确定职位名称；
（二）确定职位的层次和数量；
（三）确定职位的职责、权限；
（四）确定工作标准和任职资格；
（五）编制职位说明书。

第三章          职位分类
第一节          职位类别
第八条 职位类别（职类）依据职位性质、特征和管理需要，分为三种类别。
（一）管理类职位；
（二）专业类职位；
（三）操作类职位。
第九条 管理类职位是指担负领导职责，管理或辅助管理职能（任务）的职位。管理类职位设置要适应增强组织效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。
管理类职位主要时间用于审阅其他类职位，主要特征包括但不限于以下内容：
（一）管理人力资源，以培育、激励其他职位为主；
（二）通过其他职位来完成组织任务（目标），业绩通过组织的业绩衡量；
（三）管理某项职能（项目），业绩通过职能的工作结果衡量；
（四）有直属下级。
第十条 专业类职位是指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的职位。专业类职位设置要符合专业技术工作的规律和特点，适应发展集团资源与提高专业水平的需要。
专业类职位主要时间用于为主要职能提供专业技术服务，主要特征包括但不限于以下内容：
（一）只对专业技术负责，承担专业性判断（非决策）；
（二）与其他职位相比具有不可替代性（具备一定的专业知识或经验），通过专业技术和方法，解决问题；
（三）专业权威性，体现在技术层面，为管理类职位决策提供建议，最终的决策权属于管理类职位；
（四）没有直属下级。
第十一条 操作类职位是指承担技能操作的职位。操作类职位设置要适应提高操作技能，提升服务水平的要求，满足组织业务工作的实际需要。
操作类职位主要时间用于操作工具，主要特征包括但不限于以下内容：
（一）在生产一线，监督其他职位，与被监督职位工作基本相同；
（二）负责具体的生产作业；
（三）从事具体事务操作，领导服务或工作保障其他类职位工作；
（四）没有下级。

第二节          职位序列
第十二条 职位序列职序）依据集团职位类别，分为六个序列。
（一）领导职位序列；
（二）辅助职位序列；
（三）支持职位序列；
（四）业务职位序列；
（五）事务职位序列；
（六）作业职位序列。
第十三条 领导职位是指在组织中直接负有领导，管理或分管责任的管理类职位，分为正职和副职。
第十四条 辅助职位是指在组织中辅助正职管理，协助正职开展工作，或分管某项工作的管理类职位。
第十五条 支持职位是指促进集团资源增值的专业类职位，包括关键职位和一般职位。
其中，关键职位一般不参与价值链流程，但控制集团重要资源，对集团业绩产生直接、重大影响，与集团核心竞争力有直接关系。
一般职位主要通过对其他职位提供支持，产生间接影响组织业绩。
第十六条 业务职位是指直接实现集团资源增值的专业类职位。业务职位是集团价值链中不可缺少的职位，直接对集团利润、销售额、市场份额、客户满意度负责。
第十七条 事务职位是指服务或保障其他类职位的简单技能操作类职位，分为文秘职位和保障职位。
第十八条 作业职位是指在生产一线，面向产品生产，从事基本技能操作类职位，对产品数量和质量负责。

第三节          职位族群
第十九条 职位族群（职群）依据集团的价值链、集团职能部门分类，分为两个族群。
（一）支持职位族群；
（二）业务职位族群。

第四节          职位族系
第二十条 职位族系（职系）依据集团职位族群，对同类职位归并，分为九个族系。
（一）行政职位族系；
（二）人力资源职位族系；
（三）财务职位族系；
（四）资金职位族系；
（五）营销职位族系；
（六）技术职位族系；
（七）供应职位族系；
（八）生产职位族系；
（九）品质职位族系。
第二十一条 职位族系是集团职位发展，集团人力资源开发、发展的基础。
第二十二条 职位族系与组织结构不完全重合。

第五节          职位种类
第二十三条 职位种类（职种）依据职位职责的相似性，对职位族系细分，分为三十五个种类。
（一）行政职位族系分为四个种类。
企业运作管理职位种类；
行政支持职位种类；
后勤保障职位种类；
公共关系管理职位种类。
（二）人力资源职位族系分为四个种类。
人力资源开发职位种类；
人力资源管理职位种类；
人事管理职位种类；
文化管理职位种类。
（三）财务职位族系分为四个种类。
预算管理职位种类；
会计核算职位种类；
财务管理职位种类；
审计检查职位种类。
（四）资金职位族系分为四个种类。
资金管理职位种类；
资金筹划职位种类；
资产管理职位种类；
基础建设管理职位种类。
（五）营销职位族系分为五个种类。
战略管理职位种类；
市场管理职位种类；
产品销售职位种类；
销售管理职位种类；
客户关系管理职位种类。
（六）技术职位族系分为四个种类。
技术研究职位种类；
产品开发职位种类；
技术管理职位种类；
技术支持职位种类。
（七）供应职位族系分为四个种类。
物资采购职位种类；
采购管理职位种类；
仓库管理职位种类；
物流管理职位种类。
（八）生产职位族系分为四个种类。
生产管理职位种类；
生产工艺职位种类；
设备管理职位种类；
生产制造职位种类。
（九）品质职位族系分为两个种类。
质量管理职位种类；
质量控制职位种类。
职位种类内容，详见附件。

第四章          职位分层
第一节          职位等级
第十八条 职位等级职级，非职等）依据职位履行职责的程度，由高到低，分为七个等级。
（一）集团级；
集团正职、集团副职、助理集团职。
（二）行政级；
行政正职、行政副职、助理行政职；
总监职、首席职。
（三）部长级；
部长正职、部长副职、助理部长职；
高级专员职、高级师职（总师职）；
高级秘书。
（四）经理级；
经理正职、经理副职、助理经理职；
主任专员职、主任师职；
专业秘书职。
（五）主管级；
主管正职、主管副职；
专员职、师职；
职能秘书职。
技师职。
（六）组长级；
助理专员职、助理师职；
秘书职；
事务员职；
技工职（班组长职）。
（七）员工级；
管理员职、科员职；
文员职；
办事员职；
操作工职（作业员职）。

第二节          职位层次
第十九条 职位层次（职层）依据集团组织结构，将集团职位等级归并，分为四个层级。
（一）集团决策层：集团级；
（二）集团管理层：行政级、部长级；
（三）企业管理层：经理级、主管级；
（四）企业执行层：组长级、员工级。

第三节          职位衔级
第二十条 职位衔级（职衔）依据职位的任职资格条件划分，不同序列、不同职位，衔级分别规定。
（一）领导职位分为十级。
集团正职、集团副职；
行政正职、行政副职；
部长正职、部长副职；
经理正职、经理副职；
主管正职、主管副职。
（二）辅助职位分为四级。
助理集团职；
助理行政职；
助理部长职；
助理经理职。
（三）支持职位分为六级。
总监职；
高级专员职；
主任专员职；
专员职；
助理专员职；
管理员职。
（四）业务职位分为五级。
首席职；
高级师；
主任师职；
师职；
助理师职；
科员职。
（五）文秘职位分为五级。
高级秘书职；
专业秘书职；
职能秘书职；
秘书职；
文员职。
（六）事务职位分为两级。
事务员职；
办事员职。
（七）作业职位分为三级。
技师职；
技工职；
操作工职。
第二十一条 相同职位，不同任职资格时，应当通过职衔予以区分，反映职位价值。
员工依据其所在序列与职位等级获得相应职衔称谓。

第五章          职位管理
第一节          职位名称
第二十二条 职位名称必须简明、规范，应体现该职位承担的责任和所处序列、层次。
第二十三条 职位名称应基本统一，职责相同或相似的职位名称应尽量保持一致，避免职位杂乱、无序。
第二十四条 在职位任免、职位标识时，应当严格按照标准执行，避免职位交叉、越级称谓。
其中，包括但不限于名片、身份识别卡（工作证）、文件（公文）中的职位名称使用。
第二十五条 管理类职位名称一般由组织名称、职衔依次组成。
其中，集团企业行政副职应表述分管职能。
（一）集团公司
集团总裁/副总裁/助理总裁；
集团××室主任/副主任/助理主任、集团××××中心总经理/副总经理/助理总经理；
集团××处处长/副处长/助理处长、集团××部部长/副部长/助理部长。
（二）集团企业
××公司总经理/××副总经理/助理总经理；
××部经理/副经理/助理经理；
××部主管/副主管。
第二十六条 专业类职位名称一般由职责、职衔依次组成。
其中，集团公司专业类职位，加“集团”二字。
（一）集团公司
集团××总监、集团首席××官；
集团××高级专员、集团××高级××师；
集团××主任、集团××主任××师；
集团××专员、集团××××师；
集团××助理、集团××助理××师。
（二）集团企业
××主任、××主任××师；
××专员、××××师；
××助理、××助理××师；
××管理员、××员。
第二十七条 操作类职位名称一般由组织名称、职责、职位依次组成，或由职责、职衔组成。
（一）集团公司
董事长秘书；
集团行政秘书；
集团××室秘书、集团××中心秘书。
（二）集团企业
××公司行政秘书、××部文员；
××部××员；
××部××技师、××部××技工、××部操作工；
××班（组）长、××部作业员。

第二节          职位简称、统称
第二十八条 职位名称不得随意简写、略写。职位与职位的名称不得随意统称，有关编制应符合规范要求。
（一）同一事宜中，简称应前后一致；
（二）如临时使用本办法未能予以规范的统称，应附注解释。
职位简称、统称，详见附件。

第三节          职位编码、代码
第二十九条 集团各级组织不得擅自变更，或使用非规范职位编码。
（一）职位编码由职位序列代码、职位等级代码和职位种类代码三部分依次组成。
职位序列代码应包括职位类别代码；
职位等级代码应包括职位层次代码；
职位种类代码应包括职位族群代码和职位族系代码。
（二）职位各类代码，按照其特征，使用数字标识。
数字标识一般为两个字符；
字符不足的，采用虚位编制。
职位编码、代码，详见附件。

第四节          职位秩序
第三十条 职位秩序按照职位序列、等级、族系、种类优先顺序进行排列，有关编制必须符合规范要求，不得擅自调整职位秩序。
职位秩序，详见附件。

第五节          职位规格
第三十一条 集团依据各级组织的规模和管理需要，对各级组织的职位设置规格予以规定。
第三十二条 集团公司最高管理类职位等级为集团正职、最低管理类职位等级为助理部长职；最高专业类职位等级为总监职。
（一）集团公司一级职能部门最高管理类职位等级为行政正职、最低管理类职位等级为助理行政职；最高专业类职位等级为总监职。
（二）集团公司二级职能部门最高管理类职位等级为部长正职、最低管理类职位等级为助理部长职；最高专业类职位等级为高级专员职。
第三十三条 集团企业最高管理类职位等级为行政正职、最低管理类职位等级为主管副职；最高专业类职位等级为主任专员职。
（一）集团企业一级职能部门最高管理类职位等级为经理正职、最低管理类职位等级为主管副职；最高专业类职位等级为主任专员职；
其中，五十人以下的集团企业，最高为主管职；支持职族，最高为助理职；业务职族，最高为专员职。
（二）集团企业二级职能部门最高管理类职位等级为主管正职、最低管理类职位等级为主管副职；最高专业类职位等级为专员职。

第六节          职位编制限额
第三十四条 集团依据各级组织职能、任务（目标）和工作需要，对各级组织的职位编制（宏观人事编制）进行规定。
（一）集团公司
五个集团级职位；
各一级职能部门，一个行政级职位、一个总监职位；
各二级职能部门，一个部长级职位、一个高级专员职位。
（二）集团企业
五十人以下的集团企业，两个行政级职位，其中必须一个助理职；一百人以下的，两个行政级职位；二百人以下的，三个行政级职位，其中必须一个助理职位；二百人以上的，三个行政级职位；并以此类推。
五十人以下的集团企业，各一级职能部门，一个主管级职位，支持性职能部门，编制一个助理职位；业务性职能部门，编制一个师职位。
五十人以上的集团企业，各一级职能部门，一个经理级职位，支持性职能部门，编制一个专员职位；业务性职能部门，编制一个主任师职位。
一百人以上集团企业，大一级部门出现，可增编一个行政级职位；大二级部门出现，可增编一个经理级职位。
（三）原则上，各一级职能部门职位数量应控制在三个职位以内，各二级职能部门职位数量控制在六个职位以内。
（四）确有必要时，集团公司一级职能部门可编制一个职能秘书职位，集团企业可编制一个秘书职位；集团企业一级职能部门，可编制一个文员职位。
（五）集团企业超规格设置大经理级职位（如总师职）时，必须减少一个行政级职位编制。
第三十五条 在同一组织中，管理类职位不得出现同级正职；专业类职位，不得出现同级同类职位。
第三十六条 组织出现单一职位、单一任职者时，其职位编制应为同级专业类职位，不得编制为管理类职位。

第七节          职位结构比例
第三十七条 集团依据各级组织经营状况、发展水平和行业特点，实行大同小异、最低标准的结构比例控制，逐步形成集团管理类职位、专业类职位、操作类职位结构比例控制为1：3：6。
（一）集团公司管理类职位、专业类职位、操作类职位结构比例控制为2：3：1。
其中，管理类职位等级比例控制为1：2：3；专业类职位等级比例控制为1：2：3：2：1。
（二）集团公司支持职位族群、业务职位族群结构比例控制为1：2。

其中，支持职能部门职位结构比例控制为1：1；业务职能部门职位结构比例控制为1：1。
（三）集团企业管理类职位、专业类职位、操作类职位结构比例控制目标为1：3：6。
其中，管理类职位等级比例控制为1：2：3；专业类职位、操作类职位等级比例控制为1：3：6。
（四）集团企业支持职位族群、业务职位族群结构比例控制为1：3（不含操作类职位）。
其中，行政职能部门（含人力资源管理）职位（不含操作类职位）、财务职能部门（含资金管理）职位结构比例控制为1：1；销售职能部门、技术职能部门、供应职能部门（含仓储管理）职位结构比例控制为1：1：1；生产职能部门、技术（品质）职能部门职位结构比例控制为6：1（铝业、装饰）或3：1（化工、木业、机械）。

第八节          副职与助理职的设置
第三十八条 原则上，集团各级组织限于以下条件下可以设置副职或和助理职。
（一）组织没有正职时。
（二）组织正职兼任其他职位时。
（三）组织正职管理幅度较大（超过七名）时。
（四）组织有二、三班工作时。
（五）组织临近退休或离职时。
（六）调整职位规格、结构，引进高层管理人员。
（七）培养或储备管理人员。
第三十九条 集团公司职能部门正职与副职、助理职不同时设置；集团企业职能部门副职与助理职不同时设置。
第四十条 组织副职和助理职是正职的助手。副职协助正职分管工作，承担专项或某领域的管理工作；助理职协助正职开展工作，并兼任本组织其他职位，在做好本职工作的同时履行辅助管理（临时性、项目性）职责。
第四十一条 副职在正职不在或缺失时，承担正职责任，代理行使正职权力。如本组织中多名副职，职位代理依照集团有关规定执行。
第五十一条 每年十二月份上旬，集团人力资源部门应当组织开展职位设置、职位说明书审查；在必要时，进行职位分析（非工作分析）、职位描述工作；并在第二年初，向有关组织提交职位报告。
集团各级组织应当在各自的职责范围内，配合集团人力资源部门做好集团职位管理工作。
第五十二条 集团各级组织的职位总量、结构比例和编制规格应保持相对稳定。

第二节          职位调整
第五十三条 集团各级职位的设立、调整、变更，应当遵循以下要求：
（一）严格遵循职位设置原则。
（二）严格控制职位编制数量。
（三）必须与组织战略、业务发展相适应。
（四）必须与组织架构相一致。
（五）根据工作任务和责任需要。
（六）充分考虑现有人力资源的现状和发展要求。
第五十四条 集团各级职位（含职责、职权）的设立、调整、变更，必须经过集团人力资源部门审核。
（一）集团公司、集团企业行政级职位调整和设计，由集团人力资源管理中心提出，经过集团总裁办公会议审议，报请集团董事长批准。
意见提出前，必须先征询集团相关组织意见。
（二）集团企业经理级职位调整，由集团企业提出，经过集团人力资源管理中心审核，报请集团总裁批准。
意见提出前，必须经过集团企业总经理办公会议审议通过。
（三）集团公司职能部门内部职位调整，由集团公司职能部门提出，经过集团人力资源管理中心审核，报请集团总裁批准。
（四）集团企业职能部门内部职位调整，由集团企业职能部门提出，经过集团企业人事部门审核，报请集团企业批准，报备集团人力资源管理中心。
第五十五条 职位设立提出，应包括下列事项：
（一）设立职位的原因；
（二）职位名称、职位分类、职位分层和职位责任，以及和职位关系（或《职位说明书》）。
撤销或合并组织提出，应包括下列事项：
（一）撤销或合并职位理由；
（二）撤销或合并职位后职责的消失、移转情况（新相关职位《职位说明书》）；
（三）撤销或合并职位后人力资源安置等。
组织名称等变更提出，应包括下列事项：
（一）变更职位理由；
（二）变更、变更后事项。
第五十六条 集团人力资源部门在审核时，应对职位报告与申请组织充分沟通，经批准后，与申请组织一起进行职位分析、职位描述，确定职位说明书。

第九章          监督管理
第五十七条 集团人力资源管理中心制订和完善相关政策，加强对集团企业职位设置的指导、监督和管理，定期检查，及时纠正违规行为，确保职位设置工作有序进行。
　　第五十八条 集团企业职位设置应严格按照规定的程序和管理权限进行审核。
第五十九条 经批准生效的职位设置作为职位任免、确定职位类别和职位等级，以及核定薪资的依据。
第六十条 不按规定进行职位设置和任免的集团企业，集团人力资源管理中心及有关部门不予确认职位等级、不予兑现薪资。如造成任职发生，而无法支付薪资，对集团企业相关领导和人事部门责任人予以通报批评，并扣发其年薪相应薪资。

第十章          附则
第六十一条 集团职位描述、职位发展、职位代理等有关政策，由集团人力资源管理中心另行制订。
第六十二条 本办法的解释，由集团人力资源管理中心负责。
第六十三条 本办法自颁布之日起施行。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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