优化集团公司财务共享中心服务问题的研究_陈.pdf

2023年4月（上）/总第330期 37企业运营企业要在市场竞争中寻求进一步发展的空间，形成规模经济是发展壮大的必要途径之一。这样就容易对各项业务板块及下属企业出现管控力度不够、管理效率不高的问题。企业引入财务共享将促进信息系统的建立，各个业务系统的信息互联互通对企业管理效率的提升起到至关重要的作用。通过财务信息的共享带动企业其他业务信息的共享是企业通常采用的方式，由于财务共享中心的搭建需要企业的各部门配合，各部门业务和部门各自使用系统涉及面广，前期工作量大，后期运营环节多，面临比较多的实际问题，亟需加以研究。1财务共享服务概述1.1 财务共享中心的建设背景经济全球化发展使更多企业跨出国门，随着经济业务规模逐步扩大和业务类型复杂性增大，使得传统的财务管理模式不能满足企业管理需求。为解决上述问题，部分企业开始尝试财务共享的管理模式。随着信息技术和经验的积累，财务共享逐步从少数具备条件的企业集团的实践过渡成为一种全新的管理模式及管理理念。该共享模式的建立同时符合我国提出的“一带一路”倡议的总体战略要求，能够极大增强中国企业进行海外扩张和全球化发展的热情。1.2 集团公司推进财务共享服务的现实意义1.2.1 有利于提高集团公司财务管理的规范性财务共享系统的应用依托于标准化信息，标准化的业务处理流程，标准化的会计制度和财务处理。企业在推进财务共享系统前必先统一企业的会计制度、业务处理流程，这对于促进企业财务管理的规范化具有很好的引领作用。1.2.2 有利于提高集团公司财务管理的效率财务共享服务在提高财务管理的效率方面也有重要作用。标准化的系统在数据提取提高效率和准确率，提取后分析中发挥作用，能显著提高财务管理的效率。标准化的信息系统有助于公司各部门信息的跨部门提取和使用，打通财务部门和各业务部门沟通路径，避免因部门之间沟通不畅导致管理问题。标准化的信息系统可为其他业务系统搭建对接平台，使企业现有系统在正常使用的前提下顺利上线共享。1.2.3 有利于促进企业管理模式转型企业财务共享系统上线后，公司管理业务流程会重新构架，企业经营管理模式也会随之改变。流程再造过程中企业将重新梳理各业务板块具体操作流程，同时设置与业务特点相匹配的组织架构。全新的组织架构需重新设置每个岗位的业务范围，岗位职责，对管理模式的更新起推动作用。2集团公司财务共享中心建设中存在的主要问题2.1 简单的财务集中并未改变以往管理流程的实质企业财务共享建立初期对以往的管理业务流程未进行全面梳理，财务与业务存在信息壁垒无法以标准、统一优化集团公司财务共享中心服务问题的研究 陈（四川华西房地产开发有限公司）摘要：在经济高速发展的今天，越来越多企业的业务范围逐渐呈现全球化与集团化的特点，传统财务管理模式已经无法满足企业经营管理需求。集团公司为了优化企业的经营管理开始尝试引入财务共享服务，由于共享理念的融入企业原有的管理模式面临各种挑战，企业在实践过程当中会遇到各种问题，亟需加以优化。本文介绍财务共享中心建立背景及推行财务共享的现实意义，分析了财务共享中心在建设过程中面临的主要问题，并据此提出具体的优化措施与解决方案。关键词：集团公司；财务共享；财务服务中心38 2023年4月（上）/总第330期陈：优化集团公司财务共享中心服务问题的研究的模板向管理者提供相关信息。由于原下属分子公司财务制度及管理流程不尽相同，财务人员工作量仍未得到简化，财务共享仅仅是将财务人员集中办公，并不能使财务人员从繁琐的日常工作中解脱，从而专注于财务分析、管理等更能为企业创造价值的工作中。2.2 财务与业务端口衔接不紧密，信息统筹存在困难当前的企业管理中财务口径与业务口径存在信息壁垒，两个端口信息无法互联互通。业务端口通常搜集汇总前端信息，财务端口则是汇总分析过程中及经济事项完成后的数据信息。财务与业务端口衔接不紧密，使得信息采集环节不完整无法覆盖经济事项从形成到完成的整个过程。财务共享信息化是打破信息壁垒的关键，通过共享信息系统的建立加强财务端口与业务端口的信息共享。2.3 财务共享建设系统开发难度大，前期工作量较大财务共享中心建设前期工作量巨大，建设需要强大的信息系统作支撑。建设过程中需要熟悉财务处理全流程的财务人员与熟悉业务的技术人员相互配合完成。公司在进行共享中心建设过程中，往往会邀请外部技术团队参与，参与信息系统建设的技术人员通常对财务共享中心的需求不够了解，这使得在系统搭建过程中流程设计不满足企业的实际需求。而要实际了解企业需求需进行大量的前期调研工作，同时要考虑企业现有系统的对接问题开发难度大。2.4 信息标准化不够，传递的及时性及准确性有待提高企业启用财务共享往往是多元化经营管理需求，不同业务领域的管理模式不尽相同，管理需求也会随着不同业务的关注重点而不同。财务共享的使用需要提供标准化的信息便于统一提取使用，在传递过程中每个业务环节需要一致的业务流程设置保证传递的及时性及信息的准确性。但是，在实际运行中公司各业务端口缺乏信息交流，传递过程中极容易出现信息不对称，信息流通环节中各业务系统数据传递因业务流程不同传递途径和传递效率不一致，业务信息无法及时准确传递，使从而影响领导层作出决策。因此企业引入信息系统但不注重信息标准化的前期工作会导致信息化系统流程设置不合理，共享系统的职能不能完全发挥作用2.5 财务人员综合素质不够，无法从事战略管理层面的分析工作在传统财务模式下大部分财务人员从事资金支付、账务处理等重复度高的工作。在财务共享模式下，信息系统会统一处理标准化、重复度高的业务，财务人员会有大量富余，富余的财务人员将会面临转岗或从事分析、管理方面的工作。这部分工作需要财务人员对财务处理、业务流程同时具备处理能力，财务人员综合素质不够，无法完成分析、管理方面的工作。2.6 执行新的管理模式受传统理念的影响，推进进程容易受阻财务共享是一种全新的管理模式，是一项管理变革，需要上至企业管理者下至基层员工理念的转变。需要构建新的管理流程及机构设置，对于原有的机构设置及管理流程在根据需求梳理后重新构建。企业在原有发展过程中，存在固有的管理模式，管理者面对变革普遍存在较多顾虑。企业管理模式的变革不仅是在集团层面的变革，还需要基层员工的全力配合，而基层人员对新模式存在抵触情绪会直接影响到财务共享中心的建立与运行。3集团公司财务共享中心建设的对策建议3.1 创新管理模式，再造业务流程财务共享系统的建立前期要对企业进行需求调查，全方位了解企业具体需求，从而根据前期调研进行业务流程设计。在流程设置方面应考虑如下问题：（1）业务板块需求的差异化。采用财务共享模式的企业大多涉及多个业务板块，不同的运作模式，企业对每个业务板块的管理重点也不尽相同。技术部门在系统建立前期需进行需求调查，需企业各个部门，各个业务板块全部参与，根据每个业务板块的具体需求设计全新的业务 流程。（2）设置组织架构与流程管理的匹配性。财务共享系统的重点在于共享，共享能否顺利执行需要一个畅通的流程，一套与流程匹配的组织架构尤为关键。组织架构是否设置合理意味着流程是否顺畅，会直接影响共享信息传递效率。（3）流程运行效率的评价。新流程在建立完毕后需要及时测试运行是否流畅，运行过程中及时发现关键问题尽可能在初期解决以免影响后续使用。新系统在实际运行过程中处理信息的效率及质量也非常重要，制定相应的评价流程有助于提高管理模式的运行效率。3.2 加速推进财务流程业务一体化建设。企业经济活动主要涉及三大数据流：包括财务数据流，管理数据流、业务数据流。企业需根据业务的特点及流程复杂程度进行全面梳理，针对不同的业务流程设计财务共享方案，以业务事件为主要驱动因素促进“三流合一”的一体化系统建设。3.2.1 成立工作小组，统筹开展工作企业领导层必须重视该项工作才能使一体化建设能顺利推进。成立工作小组需有领导班子领导，领导层应站在战略高度统筹该项工作的开展，执行层应由公司各个业务部门参与负责执行具体工作。3.2.2 组织相关人员培训，确保具体工作实施“业财一体化”需要企业财务人员熟悉业务端口流程，业务端口的相关人员同时具备必要的财务知识。企业应在前期组织相关培训，培训内容应包括：“业财一体化”建设前需做的准备工作、前期各部门如何配合、各端口独立系统的操作流程、注意事项及业财一体化全部流程。2023年4月（上）/总第330期 39陈：优化集团公司财务共享中心服务问题的研究3.3 做好前期规划，分批分步实施财务共享系统开发前期工作繁琐且难度大，需统筹企业涉及的所有业务板块，所有业务流程及管理流程。在前期统筹阶段需要各部门密切配合，全程参与前期调研。企业需合理规划实施方案，根据实际情况制定适合自身特点的总体方案及实施步骤。3.3.1 做好系统开发前做好顶层设计前期开展需求调查全面了解企业的业务流程。需求调查的方式多种多样，一般采用三种方式：访谈调研、流程穿行、问卷调查。调研的板块主要涉及以下方面：费用报销、采购业务、存货业务、资金结算、资产业务（在建工程）、资产管理、收入业务、成本业务、薪酬管理、对账管理、档案管理、税金核算、总账核算、预算管理等。前期调研选择的方式及调研涉及业务的广度将会直接影响共享中心的顶层设计，因此需要系统内各家单位的高度配合同时对调研内容高度重视。3.3.2 分行业、分阶段逐步推进财务共享系统是一套庞大的系统，在建立初期全部上线会存在很大难度，企业在实际操作中一般采用分批、分阶段上线来降低推进难度。（1）先行试点，逐步推广，兼顾个性。财务共享系统的推行初期应选择集团内便于标准化操作的同类型业务板块进行系统试点推广。在推广期系统运行逐步稳定后，再将其他板块上线。对于不适合统一标准化的特殊业务或业务量较少的业务，单独设置系统模块。在保障统一性、标准化的基础上，使系统运行涵盖全部业务板块及全部流程，同时兼顾部分业务的个性化需求。（2）分阶段实现财务共享职能。财务共享系统的各项职能需要随着系统搭建逐步实现，企业通常会优先实现资金系统管理及会计核算的统一，使两个系统的数据互联互通；后续会逐步将人力资源系统、预算管理系统、销售管理系统、线上办公系统等与财务共享中心系统对接实现人员管理、预算管理、销售管理、线上无纸化办公等相关职能；最终让企业实现真正意义上的“业财一体化”，充分发挥财务共享中心的全部职能。3.4 建立标准化系统，整合信息采集路径首先，集团公司应在建设前期提供信息系统建设标准及相关注意事项，并要求下属子企业严格按照下发标准建设信息化系统。各子企业内部一般存在多个正在使用的信息系统如办公 OA、销售管理、财务处理等，在建立财务共享系统时需详细分析各业务信息系统之间的共性及差异，便于后续系统与系统之间的对接。其次，集团公司应统一会计制度、会计核算科目、管理报表模板、业务处理流程等，将其进行标准化管理。在系统对接过程中，发现异常情况要派技术人员及业务人员共同参与处理，加快信息系统的建立，尽快实现财务共享的最终目的。3.5 重视财务人员的培养，制定科学的考核评价机制3.5.1 重视财务人员培养，提升团队管理能力首先要重视复合管理型人才的培养，要求员工在掌握各自领域专业知识和技能的同时熟悉企业与生产经营有关业务流程，及时了解国家宏观经济政策和产业政策；其次在财务共享模式下，财务工作逐步从业务后端向业务前端转移，这就要求财务人员与各业务部门人员加强合作、沟通，并在整个企业经济活动中积极融入信息化管理，适应全新的管理模式。3.5.2 制定科学的考核评价机制考核与激励是提高员工工作质量和效率，促进员工实现个人职业发展及企业保持可持续性发展的重要手段。在财务共享模式下的员工考核和激励的重点在于如何发挥全员能动性，加快财务共享系统的建立、推进财务共享在企业全面实行，同时便于在评价共享系统运行效率等方面发挥重要作用。3.6 全面贯彻财务共享理念，推进新管理模式的实行全面贯彻财务共享理念需公司上下全员参与：第一，公司高层管理人员应就企业风险加强管控及提高风险处置能力，在公司战略层面对企业资源进行优化配置，提高核心竞争力从而提升企业价值；第二公司中层管理人员应加强部门内部宣传工作，梳理本部门职能配合财务共享前期流程设置的同时提高自身管理效率；第三公司基层员工应根据自身能力进行个人职业规划，公司层面应打通员工培训、晋升通道。人力资源相关部门应做好岗位设置，尽量消除管理模式变化导致的人员流失。综上所述，财务共享中心的建立在未来将会成为集团企业发展的方向，企业需基于自身已经采用各类信息系统的运行规律及管理需求，进行业务流程再造，根据不同业务模块的特点设置相应的组织架构。企业应由领导层带头成立工作小组，统筹安排共享中心建设工作，并组织全体员工参加培训，确保每一项具体工作得到落实。共享中心的建立是一项复杂度极高的工作，企业需做好前期规划，根据计划和实际情况分批分步骤上线财务共享。财务共享信息系统依托于企业各类经营管理信息无差别提取和分析，做好信息标准化是共享信息系统实现的必要条件。领导层在公司各级树立正确的财务共享理念也非常重要，同时用考核激励的方式促进财务共享管理模式在企业推进的整体进度及执行效率。参考文献1周洋.财务共享模式下集团公司财务转型战略的创新思考分析 J.商讯,2021(31):77-79.2王蕊.集团公司财务信息共享中心构建研究 J.中国产经,2021(16):70-71.3程艳芳.集团企业财务共享服务中心建设的探讨 J.财会学习,2020(21):40-41.