1、
企业生产状态不稳定，如何做好生产计划
出处：欧博企管 作者：曾伟
排查是欧博PMC计划模式、生产管控模式的核心。而我们很多企业把生产管控、PMC的核心定义成计算，这一点是非常糟糕的。在大量的中小工厂，千万不要把计划当计算，把计划当计算一定会走进误区。
我们现在很多企业就处在一种生产过程极端不稳定的状况下：物料、生产过程、设备、人员、质量等异常频发。这还不算最让人头疼的，最令人头疼的是上工序做出来下工序不去拿。我曾经碰到过这样的事，那是一间做家具的企业，木工车间做出来了，油漆车间不来拿，木工车间觉得凭什么要他们送，而油漆车间觉得木工车间不给他们送来
2、就不关他们事，结果一放就是2个月，原因就是2个车间主管之间闹别扭，谁也不理谁。
我不知道这种时间标准工时能不能算出来，能算出他们生气生多久吗？能算出他们存心闹别扭吗？这个标准工时应该是算不出来的。
技术部门的标准工时只算作业时间，而我们广泛的生产时间包括了作业时间、等待时间、交接时间…，在很多企业里面，工人实际作业五分钟就能做完，但是很多时候要五个小时，甚至十个小时才流下去，这样我们怎么去算他的生产时间？
为什么老外的生产管理思想可以把计划定义成计算?因为他们管控到位，异常较少，人员稳定。所以，他们算得出来，而我们却算不出来。我们这里是人算不如天算，什么是天？就是帮我们干活的这帮人是天
3、他心情好就好好干，心情不好就不好好干。
我们也不能完全不算，但仅做一个参考，最重要的是排查。所以，我们要靠大量的排查而不是计算去实现我们的计划模式。
我们要反复的查，而不是算，我们不要把管理等同于聪明。我们看一下圣人的圣字，是一个又加土，加在一起就是土里土气的人就是圣人，神神叨叨的人是神仙不是圣人。所以，我们要实实在在的去查，查一次还不行，要滚动查，滚动就是今天查完了以后，明天继续查，明天查完了后天继续查。
比如：我们有个单是15号开始做，我们今天就开始查15号的物料状况。那么今天查到的物料状况，到了15号的时候会不会变呢？肯定会变！所以，要不断的查，因为这个事情在不断的发生变化。说不
4、定今天查的这个物料是有的，明天一查又没有了，比如被其他订单挪用了，这种情况很普遍。
当然，我们应该尽量要求大家按照规定办事，但是在我们的人还无法100%按规矩做事的情况下，我们就要预防万一这个物料被拿走了，我们在第二天马上能查出来，这样就能及时的知道欠料情况。
所以，我们滚动排查的核心就是频繁应对。其实我们的滚动排查既含有佛的思想，又含有道的思想。
为什么说排查是佛家的思想？什么叫佛，六祖坛经里面有一句话：佛者觉也。
觉的意思就是明白，搞清楚是怎么回事。所以，这也是欧博强调觉知、排查的原因。排查是觉知的手段，觉知是排查的目的。
反复排查也是道家的思想。
道家的核心思想是什么？就是很
5、多东西我们不要寄希望于在一个点上把未知的东西全部搞清楚。那么怎么办？要随着它一起动，就是你变我也变，滚动的走，今天你变了我去了解，明天变了我又去了解，后天变了我还去了解，这样就能以变应变。这实际上是太极拳的思想。
大家有没有发现打太极的时候是挨着对手走的，就是对手怎么走我们就怎么走，他怎么变我们就怎么变。所以，太极拳的核心思想就是以变应变，频繁应对，这就是太极思想，太极思想没有太多的固定招数，对手一变我就能觉知，一觉知我就又有对策，每个对策都是因时因地因人而变，所以叫频繁应对。
频繁应对后要快速响应。应对时速度要快，因为我们不快它就又变了，又变成另外一个样子了。我们很多企业的问题就出在我们
6、反映太慢，所以要频繁应对，快速响应。这是道家的核心思想。
频繁应对、快速响应是欧博PMC（计划）模式的核心思想，前推后拉中间清则是欧博PMC模式的关键动作。
什么叫前推后拉呢？前推就是交期分解，后拉就是对单排查，中间清就是中间靠清单计划推动。如果做不到滚动排查、频繁应对，学欧博永远不可能产生真正的效果。
最后，滚动排查，频繁应对都要落在人的身上。人的问题不解决，所有的PMC模式都是空话。我们很多企业就出现这种现象：计划员、物控员明明知道滚动排查，也有排查动作控制卡、排查的表单…，但就是查的一塌糊涂。为什么？因为他根本就不想查，排查很辛苦，如果没人盯着，结果可想而知。
所以，我们要靠频繁
7、的考核、稽核来让计划人员、物控人员去实施频繁的排查动作。
所以，欧博PMC模式的重心落在检查和奖罚（考核）上。没有这个，PMC就会空掉：比如排查完后，发现欠料，就要追采购，而采购会说这不关他的事，是供应商的事。最后明知欠料也无可奈何，排查能起什么作用呢？
我们曾经做过的两个项目就是这样：当时企业的物料问题很严重，经常因欠料影响生产，我们导入了排查模式，很快就能快速的将欠料信息反馈出来，但采购员说，我没办法，要不你就别让我干了。老板一气之下说：你不干可以，但要干就必须按照欧博老师的方法干。
采购员算是勉强应承下来了，但他反而让采购准交率从71%在一周后降到了65%。我们的项目组长非常有经验
8、知道采购在搞鬼，他把情况了解后直接告诉了老板，老板知道后专门又开了坚决落实欧博老师方案的会议，一个星期后采购准交率到了85%，后面一直维持在93%。
这就是人与人的较量。所以，PMC（计划）模式在企业的建设表面上看是一个个的方法问题、专业问题，但归根结底是人与人的对抗和服从问题。
PMC的整体实施是对企业人的整体改造，这是事实。很多企业在导入欧博PMC模式的初期，相关的表单、流程、动作控制卡、生产协调会等都有，但就是没有业绩变化，我发现都是因为没有触及到人。
所以，我们现在推PMC的动作，重点是通过检查、考核将动作、责任落到人的头上去，让人动起来。所有的管理都需要人的改变，人不改变，什么样的模式套上去都是一张皮，都是假的。
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490 
