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项目管理培训小结

1. 观点汇总
( 1 ) 公司的相关部门要联动起来
( 2 ) 项目分级
( 3 ) 后勤生活上的事情，可以交给销售人员来做，他们更有能力更适合做这项工作，让合适的人来做合适的事情。
( 4 ) 引用资源经理这个角色 负责审计人员的分配，使用情况，分析结果。
( 5 ) 有100个研发人员的队伍，可以设一个资源经理。
( 6 ) 新人做项目经理时，可以用过程去套定义、套案例
( 7 ) 任命项目经理第一天，要把项目经理提醒书发给PM。
( 8 ) 项目经理最好要有两，三年工作经验。
( 9 ) 要知道正确的方向在哪里，找出差距，改进办法
( 10 ) 数据是用来的用的，不是用来报的
( 11 ) 多种沟通方式要交互使用，邮件是可以表达得更清楚，面谈是情感的的交流，效果才会更好。
( 12 ) 集中写一份邮件给领导，请求帮助。
( 13 ) 一个人管5至8个人最合适
( 14 ) 用额外的奖金去考核pm
( 15 ) 拿数字说话，心服口服
( 16 ) 跟领导沟通的事情，沟通完后，再用邮件的形式给领导进行确认，目的是文字的表达更清楚，更正确。
( 17 ) Pm要做到是项目组精神上的保姆。
( 18 ) 谈话融汰，搞好关系也是一种本事
( 19 ) 项目团队的性格分配。
( 20 ) 管理的难点是性格和沟通
( 21 ) 换位思考
( 22 ) 行业大忌，因客户改变而改变
( 23 ) 把自己的流程，自己的管理模式固化，再考虑购买别人的管理工具。
( 24 ) 要想成为行业的精英，必须知道这个行业里最规范的流程和要求是什么。
( 25 ) 只要跟客户沟通有改变后，要发邮件给客户去确认，并抄送给相关人员，24小时邮件确认
( 26 ) 一个部门发起，联合其它部门的第三方的监控体系。项目管理部，项目管理办公室，质控部
( 27 ) Pm应该了解项目拿单的一些背景，是投标靠实力，还是靠关系，是销售的关系还是领导的关系
( 28 ) Pm要看合同，要了解合里里面进度，目标的要求，了解合同很重要，要了解客户的企业文化，它的组织架构。
( 29 ) 什么情况下要发邮件，打电话，什么情况下要发短信
( 30 ) 早上不能看新闻，中午看新闻
2. 经验之谈
2.1. 项目经理的如何做成精神上的保姆（Pm的望闻问切）
( 1 ) 找一个生活助理，了解成员的生活事情
( 2 ) 找人分担
( 3 ) 组织一些活动
( 4 ) 要观察
2.2. 资源经理的主要职责
( 1 ) 收集数据
( 2 ) 分析结果
( 3 ) 可以成为部门经理的谋士
2.3. 有关项目风险管理的一些观点：
( 1 ) 风险预估，要了解领导的性格特点，要及时上报领导，要有解决方案
( 2 ) 外部风险，需要领导来处理，内部风险，需要和领导一起来解决
( 3 ) 风险例会，需要知会领导，会议纪要
( 4 ) 列出5个最重要的风险出来，
( 5 ) 各个部门的配合风险，是最大的风险
2.4. 如何做好进度控制
( 1 ) 晨会+日报，持续的监控，持续的做，简单的时间重复做，持续做。每天半小时总结（进度，问题，风险）
( 2 ) 讲师分析日报流于形式或者不能持续坚持下去的关键是pm没有持续的反馈，要有持续的交互，要把日报管理起来
( 3 ) 控制的核心，写日报，看日报
( 4 ) 扔掉不是pm所做的工作
( 5 ) 哪些工作可以适当的分出去
( 6 ) 用计划提前预知资源
2.5. 如何开一个成功的周会
( 1 ) 经过有准备的会议，才会有效果。
( 2 ) 提前四小时开周例会，在邮件里先呈现出关键点。多听别人的想法。
2.6. 有关客户需求的一些观点
( 1 ) 需求变更不能超过80次
( 2 ) 如何做需求， 把握三点： 这个需求什么人用，什么时候用，如何用怎么用。
( 3 ) 要算出一定规模的项目，要变更多少次才能满足客户的要求
2.7. 项目经理导师如何辅导好项目经理
( 1 ) 项目经理导师应该把自己的理念和方法告诉pm
( 2 ) 导师教pm如何做计划，如何监控进度，如何做好问题和风险的管理，下周的计划如何做
( 3 ) 导师受质控部监控
( 4 ) 导师每周对pm的工作进行评价
( 5 ) 当pm出现问题时，导师的kpi点30%，pm占70%
( 6 ) 导师每项工作只帮pm做一次，比如如何开一个有效的会，如何进行有效的讨论。
2.8. 项目的变更的一些建议
( 1 ) 配置库要及时更新
( 2 ) 变更的次数要记录下来
( 3 ) 先梳理数据，要知道实际情况是什么样子
( 4 ) 不断拿数字来完善这个解决方案
3. 解答问题
3.1. 后勤保障的事情如何解决，如报销发票的事情
( 1 ) 让最有能力，最熟悉的人去做
( 2 ) 当地的问题销售人员最清楚
( 3 ) 经济上，生活上的事情让销售人员最有办法，所以叫销售人员去做更合理，而且绝大部分的公司都这样做的，这种安排有它的道理。
3.2. QA要跟进十几个项目，很外都是外地项目，感觉跟进很表面
( 1 ) 选择五个合适的项目来做。
a） 不影响公司的体制;
b） 项目经理比较配合，有管理意识，成员比较配合。
c） .不太影响公司的业务
( 2 ) 分阶段去做
分析现状，找出差距，定出目标，每三个月一次，精确到天，周
( 3 ) 3、我来帮你做，你来做，我来审，第一时间掌握他的内容
3.3. 新人如何做好项目经理
( 1 ) 这个角色最完美的做法是什么样子
什么样的项目经理是最好的，什么是完美的，今后的发展方向是什么，不要让项目拖着你走，而是你推动项目向前走。好的项目管理，好的领导是什么
( 2 ) 多跟领导沟通
( 3 ) 自我提醒
( 4 ) 寻找帮助
新员工要学会展示自己的成果
4. 案例分析
第一个案例：
你是部门经理或项目经理，一个成员进步很快，现在直接要求管理更多的工作或要求担任某职位
( 1 ) 先和他商量出一个工作计划，给一个考察期，告诉他行业的最规范，最标准的东西是什么样子
( 2 ) 再次考核验证，看看他所做的东西实际情况是什么样，找出差距，心服口服
第二个案例
你是项目经理，项目中有一个比你资格老得多的成员，双方关系好象不自然
( 1 ) 找领导，确认关系
( 2 ) 当着领导面，表扬老员工
( 3 ) 发邮件给领导，告诉领导你认可他哪一方面的工作