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《管理学》――原理与方法 周三多( 第四板) ——复旦大学出版社
第一章        管理与管理学
第一节        人类的管理活动
一: 人类活动的特点
1: 目的性 2: 依存性: 3: 知识性
二: 管理的必要性
1: 资源短缺将是一种长期的经济现象, 如何将有限的资源进行合理的利用, 则是管理必须解决的问题。
2: 科学技术是阻碍生产力的原因之一, 实践证明只有经过有效的发展, 才能使科学技术真正转化为生产力。
3: 高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础, 协调各种关系需要管理。
4: 实现社会企业的长期发展, 需要靠全体成员的共同努力。
5: 近几年来, 以计算机技术为基础, 信息网络, 互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。
三: 管理的概念
a: 管理的目的是为了实现预期的目标
b: 管理的本质就是协调
c: 协调必定产生在社会组织当中
d: 协调的中心是人
e: 协调的方法是多样的, 需要定性的理论和经验, 业需要定量的专门技术
第二节        管理的职能与性质
一: 管理的职能
( 一) 决策( 计划) : 制定目标并确实为达成这些目标所必须的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
( 二) 组织: 根据工作的要求与人员的特点, 设计岗位, 经过授权和分工, 将适当的人员安排在适当的岗 位上, 用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系, 形成一个有机的组织结构, 使整个组织协调运转——这就是组织的职能。(管理活动的根本职能) 组织目标决定着组织的具体形式和特点
( 三) 领导: 指导人们的行为, 经过沟通增强人们的相互理解, 统一人们的思想和行动, 激励每个成员自 觉地为实现组织目标而共同努力。
( 四) 控制: 控制地实质就是使实践活动符合与计划, 计划就是控制地标准。
( 五) 创新: 创新职能与上述各种管理职能不同, 她本身并没有某种特有的表现形式, 她总是在与其它管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
二: 管理的自然属性
不以人的意志为转移, 也不因社会制度形态的不同而有所改变, 这完全是一种客观存在。
三: 管理的社会属性
1: 科学技术的进步, 经济的快速发展, 企业规模扩大, 职能经理人出现, 企业经营权和所有权分离
2: 部分职工持有股票, 企业所有权的人数增多。
3: 西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预
4: 企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护
第三节   管理者的角色与职能
一: 管理者的角色
根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究, 管理者扮演着十种角色, 这十种角色可归入三类。
人际角色: 管理者在处理与组织成员和其它利益相关者的关系时所扮演的角色
代表人角色、 领导人角色、 联络者角色
信息角色: 管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息, 从而能顺利完成工作
监督者、 发言人、 传播人
决策角色: 管理者处理信息并得出结论
企业家、 干扰对付者、 资源分配者、 谈判者
二: 管理者的职能
罗伯特．卡次的研究, 管理者必须具备三种技能
( 一) 技术技能: 运用管理者所监督的专业领域中的过程、 惯例、 技术和工具的能力
( 二) 人际技能: 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
( 三) 概念技能: 把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力
三: 21世纪管理者面临的挑战
信息网络化 经济全球化 知识资源化 管理人本化
第四节        管理学的对象与方法
一: 管理学的研究对象
管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法
二: 管理学的研究方法 归纳法、 试验法、 演绎法
从理论概念出发建立的模型成为解释性模型
从统计规律出发建立的模型称为经济计量模型
从经济归纳法基础上建立的模型称为描述性模型

第二章        管理思想的发展
第一节        中国传统管理思想
第二节        西方传统管理思想
一: 西方早期管理思想的产生
1: 亚当。斯密《国富论》1776( 英国)
认为: 劳动是人民财富的源泉, 各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析”劳动生产力”的因素时, 特别强调了”分工”的作用。
2: 查理。巴贝奇( 英国) : 提出了”边际熟练”原则, ——即对技艺水平、 劳动强度定出界限, 作为报酬的依据。
3: 罗伯特。欧文( 英国的空想主义家)
经过一系列的试验, 提出了”在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人
二: 科学管理理论的产生和发展( 19世纪末20世纪初)
”泰罗”的科学管理理论——科学管理之父
泰罗: 代表作《科学管理原理》19
亨利。甘特: 设计了一种用线条表示的计划的因素成”甘特图”, 《工业的领导》1916, 《工作组织》1919
布雷斯及她的妻子: 进行”动作研究”
泰罗及其它同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。”泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题

西方管理理论产生与发展的四个阶段
1、 第一阶段( 18-19世纪) 孕育产生阶段 经验管理
背景: 资本主义国家社会化大生产和生产方式的重大变革。
特点: 提出了许多有价值的管理思想, 但基本上仍是基于手工作坊式的经验管理, 管理还未形成专门科学。
2、 第二阶段( 19世纪末～20世纪初) : 古典管理理论阶段 科学管理
背景: 资本主义进入垄断阶段、 科学技术重大发展、 社会生产力水平迅速提高。
特点: 对经验管理的批评、 ”经济人”假设、 以提高劳动生产率为中心, 主张用严格的规章制度、 物质刺激和科学的方法对企业进行管理。
3、 第三阶段( 20世纪20年代～80年代) : 现代管理理论阶段 人本管理、 管理现代化
背景: 美国现代工业的崛起、 西方资本主义国家的经济危机导致劳资矛盾加剧、 ”胡萝卜加大棒”的管理方式失效, ”系统论、 控制论、 信息论”的形成、 计算机的产生( 1946年) 。
特点: 从”经济人”到”社会人”假设的改变, 以人为中心的管理、 管理思想、 手段、 组织现代化、 管理理论丛林( 从不同角度、 领域研究管理)
4、 第四阶段(20世纪90年代以后): 后现代管理理论与当代管理模式阶段
知识管理、 创新管理、 软管理

一: 行为科学学派
( 一)  行为科学的由来
泰罗制的”科学管理”理论把人看成”经济人”而行为科学把人看成”社会人”即: 影响工人生产效率的因素除了物质条件外, 还有人的工作情绪。 行为科学—— 一门研究人类行为规律的科学
( 二) ”行为科学”的早期理论——人群关系论( 代表人: 梅奥)
霍桑试验
目的: 找出工作条件对生产效率的影响, 以寻求提高劳动生产率的途经
过程: 试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组, 一组为试验组, 一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作, 而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时, 试验组的生产增长比例与控制组大致相同, 当试验组的照明强度逐渐降低时, 试验组的产量明显下降。试验表明, 照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其它方面的试验。
观点: 1: 企业的职工是社会人
2: 满足工人欲望, 提高工人的士气是提高生产效率的关键
3: 企业中实际存在一种”非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人 群关系, 产生共同的感情, 自然形成一种行为准则和惯例, 要求个人服从。这就构成了”非正式组织”
4: 企业应采用新型的领导方法
影响: 人群关系理论是”行为科学”管理学派的早期思想, 它只强调要重视人的行为, 而行为科学还要求进一步研究人的行为规律, 找出产生不同行为的影响因素, 探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
( 三) ”行为科学”学派的主要理论
1: 需求层次理论——马斯洛
尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足
马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点
a: 一个人的需要取决于她已经得到什么, 尚缺少什么, 只有尚未满足的需要能够影响行为
b: 人的需要都有轻重层次, 某一需要得到满足后, 另一需要才出现
A: 生理需要B: 安全需要C: 感情和归属需要D: 尊重需要E: 自我实现需要 缺点: 缺乏客观实际性
2: 双因素理论——赫茨伯格
赫茨伯格抛弃了传统的观点: 满意——( 对立面) ——不满意
提出新观点: 满意——没有满意——没有不满意——不满意
调查认为: 使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使她们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素, 后者叫保健因素
( 1)  保健因素: 当这类因素得到改进时, 职工的不满就会消除, 保健因素对职工起不到激励的积极作用。
包括: 企业的政策与行政管理、 监督、 与上级的关系、 与同事的关系、 工作安全、 个人生活、 工作条件等
( 2)  激励因素: 这些因素具备时能够起到明显的激励的作用, 当这类因素不具备时, 也不会造成职工的极大不满。 包括: 工作上的成就感、 受到重视、 提升、 工作本身的性质、 个人发展的可能性、 职责
结论: 激励因素是以工作为中心的, 即以对工作本身是否满意, 工作中个人是否有成就、 是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关, 属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性, 马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论
3: X、 Y理论
( 1)  X理论和Y理论——麦戈雷格
X理论的主要观点: 人的本性是坏的, 一般人都好逸恶劳, 尽可能逃避工作的特性, 由于人有厌恶工作的特性, 因此对大多数人来说, 仅用奖励的办法是不够的, 必须进行强制、 监督、 指挥、 对惩罚进行威胁, 才能使她们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志, 一般满足于平平稳稳地完成工作。
Y理论的主要观点: 人都是积极向上的, 她们对工作的喜欢取决于她们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在一般情况下愿意承担责任, 人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。
结论: x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为, y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效, 因此她建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。, 建立良好的群体关系
( 2)  超Y理论——乔伊。洛尔斯
主要观点: 管理方式要由工作性质、 成员素质等来决定不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作, 而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作, 有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。
4: Z理论——威廉。大内
主要观点: 认为企业管理当局与职工的利益是一致的, 两者的积极性可融为一体。
管理的主要内容: a: 企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的
                b: 上下结合制定决策, 鼓励职工参与企业的管理工作 c: 实行个人责任制
                d: 上下级之间关系要融洽 e: 对职工要进行知识全面的培训, 使职工有多方面工作的经验。
                f: 相对缓慢的评价和稳步提拔 g: 控制机制要较为含蓄而不正规, 但检测手段要正规
二: ”管理科学”学派
( 一) 管理科学学派的特点
1: 生产和经营各领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准, 即要求最小的消耗取得最大的经济效益
2: 使衡量的标准定量化, 借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律, 摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3: 依靠计算机进行各项管理4: 强调使用先进的科学理论和管理方法
主导思想: 使用先进的数理方法及管理手段, 使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益, 而较少考虑人的行为因素
( 二) 数学模型与”管理科学”
1: 根据模型的作用可分为: 描述性模型和指示性模型
2: 根据模型的变量种类分为: 确定性模型和随机性模型
( 三) 系统管理理论的应用
——把管理对象看作一个整体, 是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物, 都要从系统的整体出发, 既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系, 又要研究此事物同系统外部环境的相互关系
系统的6要素: 人、 物质、 财、 任务、 信息、 设备。企业的具体组织是各式各样的, 但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统, 如技术子系统、 财务子系统等!
三: ”决策理论”学派
”决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。
”决策理论”学派主要观点:
1: 管理就是决策
2: 决策分为程序性决策和非程序性决策( 图)
程序化决策 按既定的程序所进行的决策, 往往可制定一个例行程序的
非程序化决策: 新发生的, 非结构性的, 问题极为重要、 复杂、 没有例行程序可循的决策。
四: 对现代管理理论的思考
五: 新经济时代管理思想的变革
新经济时代的特征: 信息化、 网络化、 知识化、 全球化
( 一) 管理思想的创新
传统: 以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础
新经济时代: 以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想
( 二) 管理原则的创新
前四代管理思想的基本原则:
1: 劳动的分工和再分工、 自身利益( 亚当。斯密) 2: 依据精细划分的工作付酬( 巴贝奇)
3: 管理的分工和再分工、 体力与脑力分离( 泰罗) 4: 所有权和管理权分离( 泰罗、 韦伯)
5: 每个人应该只有一个上司( 法约尔)            6: 自动化运动
新经济时代的管理的原则基础:
1: 对等的知识联网  2: 集成的过程 3: 对话式工作  4: 人类的时间与计时 5: 建立虚拟企业与动态团队
( 三) 经营目标创新 1: 以可持续发展代替利润最大化      2: 以公司市场价值代替市场份额
( 四) 经营战略创新 传统的竞争战略: ”零和博弈”           信息时代: 竞争与合作并存的”双赢原则”
( 五) 生产系统创新
1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR( 企业资源计划)
EPR的核心思想: 实现对整个供应链的有效管理, 体现在以下三个方面
1: 体现对整个供应链资源进行管理的思想        2: 体现精益生产, 同步工程和敏捷制造的思想。
3: 体现事先计划和事中控制的思想
( 六) 企业组织创新
1: 企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展   2: 建立学习型组织
3: 规模经济的传统正在改变                    4: 虚拟公司正在代替传统的实体型企业
第三节  中国现代管理思想的发展
一: 中国现代管理思想形成的历史背景
( 一)  中国官僚资本企业和民族资本企业的管理( 二)  中国革命根据地公营企业的管理
( 三)  全面学习西方的管理模式( 四)  探索中国现在管理模式
二: 社会主义经济管理体制改革
( 一)  由国内管理向国际化管理转化( 二)  由科学管理向信息化管理转化
( 三)  由首长管理向人性化管理转化( 四)  由政府管理向民营化管理转化
( 五)  由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化

第三章 管理的基本原理
管理的四项基本原理: 系统原理、 人本原理、 责任原理、 效益原理
第一节   管理原理的特征
一: 管理原理的主要特征 1: 客观性    2: 概括性     3: 稳定性    4: 系统性
系统原理是管理的基础 人本原理是管理的主体 责任原理是管理的保证 效益原理是管理的目的
二: 研究管理原理的意义1: 有助于提高管理工作的科学制, 避免盲目 2: 有助于掌握管理的基本规律
3: 有助于迅速找到解决管理问题的途经
第二节   系统原理
一: 系统的概念 是指若干相互联系, 相互作用的部分组成, 在一定环境中具有特定功能的有机整体
二: 系统的特征
1: 集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。
2: 层次性。系统的结构是有层次的, 构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位
3: 相关性。系统内各要素之间相互依存, 相互制约的关系, 就是系统的相关性
三: 系统原理要点
1: 整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调, 局部服从整体, 使整体效果为最佳
2: 动态性原理——系统作为一个运动着的有机体, 其稳定状态是相正确, 运动状态则是绝正确。
3: 开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发, 充分估计外部与本系统的联系, 努力扩大本系统从外界吸入的物质, 能量和信息
4: 环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的
5: 综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来, 考察其中的共同性和规律性
     2个含义 a: 系统目标的多样性和综合性 b: 组织的产品是综合而制造的
第三节 人本原理
——以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点
主要观点:
一: 职工是企业的主体
( 一)  要素发展阶段——泰罗”科学管理”阶段
早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。泰罗之后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法
( 二)  行为研究阶段——马斯洛、 赫茨伯格等
二战后, 一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、 质量和成本。劳动者的需要是多方面的, 经济需要只是其中的一种。
( 三)  主体研究阶段
70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性, 逐渐形成了以人为中心的管理思想。
二: 有效管理的关键是职工参与
两种不同的途经
1: 高度集权, 从严治厂, 依靠严格的管理使得企业目标统一, 行动一致, 从而实现高的工作效率。
2: 适度分权, 民主治厂, 依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起, 使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗, 从而实现高的工作效率。
两种途经的根本不同之处: a: 前者职工处于被动地位, 职工是管理的客体
 b: 后者职工处于主动地位, 职工是管理的主体
三: 现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
四: 管理是为人服务的
1: 企业要在这种思想的指导下, 研究市场需求的特点及发展趋势, 据此确定企业的经营和产品发展的方向。
2: 企业要从用户的角度出发, 提高设备和材料的使用效率, 降低成本
3: 企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者
总结: 尊重人、 依靠人、 发展人、 为了人是人本原理的基本内容和特点
第四节  责任原理
一: 明确每个人的职责
挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责
1: 职责的界限要清楚    2: 职责中要包括横向联系的内容    3: 职责要落实到人
二: 职位设计和权限委任要合理
一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素
1: 权限 : 实行任何管理都要借助于一定的权力, 没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。
2: 利益: 完全负责意味着要承担风险, 任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不但仅是物质利益, 还包括精神利益。
3: 能力: 能力是完全负责的关键因素。 职责和权限、 利益、 能力之间的关系遵守等边三角形
三: 奖惩要分明, 公正而及时
第五节   效益原理
效益——管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益, 其高低直接影响着组织的生存和发展
一: 效益的概念
效益、 效率、 效果是既相互联系又相互区别的概念
效果: 由投入经过转换而产出的成果, 其中有的是效益的, 有的是无效益的
效率: 单位时间内所取得的效果的数量, 反映了劳动时间的利用状况, 与效益有一定的联系
效益: 有效产出与投入之间的一种比例管理, 可从社会和经济两个不同角度去考察, 即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、 明显, 可有效度量; 社会效益则难以计量, 只能借助于其它形式间接考察
二: 效益的评价
不同的主体可从不同的角度去评价, 因此效益的评价没有一个绝正确标准。不同的评价和标准得出的结论也不同, 不同的评价都有它的长处和不足, 应配合运用, 以求获得客观公正的评价结果。
三: 效益的追求
1: 管理效益的直接形态是经过经济效益而得到表现的。2: 影响管理效益的因素很多, 其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3: 追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。  4: 管理应追求长期稳定的高效益。5: 建立管理活动的效益观。

管理的基本方法
第一节  管理的方法论
一: 管理方法的重要性——是在管理活动中为实现管理目标、 保证管理活动顺利进行所采取的工作方式
二: 管理哲学——是关于管理的世界观和方法论, 是管理主客体矛盾运动规律的科学
管理哲学主要由以下几个方面构成
1、 管理的辨证法: 管理活动所涉及的诸多要素之间处于相互联系、 相互作用的过程之中, 这些联系、 作用形成管理活动的特定本质和管理活动的运动, 引发管理活动的变化, 产生管理活动的功能。
2、 管理的认识论: 管理思想和理论来源于管理实践, 管理思想和理论形成以后, 反过来又能动地指导管理实践, 并接受管理实践的检验。
3、 管理文化: 管理文化是指将一个组织的全体人员结合在一起的行为方式和标准。 
4、 管理的科学价值观: 现代化管理思想以现代管理科学理论发展为基础。
三: 管理方法的分类 管理方法一般分为: 管理的法律方法、 行政方法、 经济方法、 教育方法、 技术方法。
第二节   
管理的法律方法
概念: 经过法律、 法律及司法程序调整组织内部及与外部活动中发生的一切关系。
特点: 严肃性、 规范性、 强制性。
关于使用: 一切依法管理为上策, 制度化管理; 避免与法律法规相悖; 注意法律法规不健全的方面; 规范管理与灵活管理结合, 避免僵化。
管理的行政方法
概念: 依靠组织的职责和权限, 按照行政系统和层次, 直接指挥下属工作的管理方法。
特点: 权威性、 强制性、 垂直性、 具体性、 无偿性。
关于使用: 1、 管理者必须充分认识行政方法的本质是服务; 2、 行政方法的管理效果为领导者水平所限制; 3、 信息在运用行政方法过程中至关重要; 4、 行政方法的运用由于借助了职位的权利
管理的经济方法
概念: 运用各种经济手段, 调节组织内部及外部各组织之间的利益关系的管理方法。主要有价格、 税收、 信贷、 工资、 奖金与罚款等。
特点: 利益性、 关联性、 灵活性、 平等性。
关于使用: 1、 要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来; 2、 要注意经济方法的综合运用和不断完善; 3、 不要迷信重奖重罚的作用, 防止以罚代管的倾向
管理的教育方法
概念: 以提高员工的综合素质为目标, 从品德、 思想文化、 专业技能、 身心状态等有计划地施加影响的管理方法。
特点: 强制性、 示范性、 群体性、 个体性、 自主性
关于使用: 1、 专业式教育 2、 情景式教育 3、 启发式教育 4、 互动式教育
管理的技术方法

概念: 组织中各个层次的管理者根据管理活动的需要, 自觉运用自己或她人所掌握的各类技术, 以提高管理的效率和效果的管理方法。
特点: 客观性( 技术是客观存在, 技术方法产生的结果是客观) 、 规律性、 精确性、 动态性
作用: 1、 信息技术的采用能够提高信息获取的速度与信息的质量。
2、 决策技术的采用能够提高决策的速度与质量。
3、 计划、 组织和控制技术的采用能够提高有关职能的执行效率, 促进管理过程的良性循环。
4、 运用技术创新的组织才有可能长盛不衰。
关于使用: 1、 技术并不是万能, 并不能解决一切问题; 2、 应把各种管理方法结合使用; 3、 管理者必须学习新技术的应用方法, 知道技术的价值所在和局限所在

第四章 环境研究与决策
一、 组织环境的构成
二、 组织环境的特点与研究环境的作用
环境的特点: 1、 不确定性 2、 行业的成长性(产品生命周期: 投入期ž成长期ž成熟期ž衰退期)
3、 竞争性 4、 合作性
环境对组织的影响: ( 正) 为组织生存和发展提供机会( 负) 给组织的生存与发展造成威胁。
研究环境的重要性: 不研究环境＝瞎决策＝组织死亡
行业环境分析——”五力模式”
潜在竞争者
↓
供应商→现有竞争者←客户

↑
替代品生产者
潜在竞争者分析: 在位优势 产品差异
替代品生产者分析: 哪些是替代品? 功能/价格比
客户分析:
1、 需求分析: 多少? 产品需求、 客户、 地区类别? 实际购买力? 潜在购买力?
2、 价格谈判能力分析: 购买量、 产品的差异性、 产品对用户的重性、 紧急程度
供应商分析: 供应商的价格谈判能力( 是否垄断) 有无其它供应商寻找替代品的可能性。
三、 环境研究的一般流程
确定问题→提出假设→调查→资料处理→预测分析→撰写报告

第五章 决策理论
概念: 决策是管理的本质, 管理的各项职能——计划、 组织、 领导、 控制、 创新都离不开决策
第一节        决策的定义、 原则与依据
一: 决策的定义
——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1: 决策的主体是管理者     2: 决策的本质是一个过程, 这一过程由多个步骤组成
3: 决策的目的是解决问题或利用机会
二: 决策的原则
1: 决策遵循的是满意原则, 而不是最优原则。要使得决策达到最优, 必须
a: 容易获得与决策有关的全部信息
b: 真实了解全部信息的价值所在, 据此控制所有可能的方案
c: 准确预期到每个方案在未来的执行结果
2: 现实中上述条件往往得不到满足
三: 决策的依据——信息( 信息的数量和质量直接影响决策水平)
第二节        决策的类型和特点
一: 决策的类型
( 一) 长期决策和短期决策
1: 长期决策: 指有关组织今后发展方向的长远性、 全局性的重大决策, 又称”长期战略决策”如: 投资方向的选择
2: 短期决策: 为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称”短期战术决策”如: 物资储备、 生产中资源配置等问题。
( 二) 战略决策、 战术决策与业务决策
1: 战略决策: 涉及组织长远发展和长远目标的决策, 具有长远性和方向性, 如: 组织目标、 方针的确定
2: 战术决策: 又称”管理决策”是在组织内贯彻的决策, 属于战略执行过程中的具体决策。
3: 业务决策: 日常生活中为提高生产效率、 工作效率而作出的决策, 只对组织产生局部影响。
( 三) 集体决策与个人决策
集体决策优点: 1、 能更大范围地汇总信息; 2、 能拟定更多的备选方案; 3、 能得到更多的认同; 4、 能更好地沟通; 5、 能作出更好的决策
集体决策缺点: 花费较多的时间、 产生”群体思维”以及责任不明
( 四)  初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策, 是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策
( 五) 程序化决策与非程序化决策
1: 程序化决策: 涉及的是那些重复出现的, 日常管理的”例行问题”
2: 非程序化决策 涉及的是那些偶然发生的、 性质和结构不明的具有重大影响的”例外问题”
( 六)  确定型决策、 不确定型决策、 风险型决策
1: 确定型决策: 是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中, 每个方案只有一个确定的结果, 最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
2: 风险型决策: ——”随机决策”。在这种决策中, 决策的结果有多种, 决策者不知道会发生哪一种结果, 但每种结果发生的概率已知。
3: 不确定型决策: 指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中, 决策者不知道会出现多少种结果, 也不知道每种结果发生的概率如何。
二: 决策的特点
1: 目的性: 任何决策都含有目标的确定            
2: 可行性: 每个决策的方案都有一定的可行性
3: 选择性: 决策的关键是选择, 没有选择就没有决策
4: 满意性: 决策的原则是”满意”而不是”最优”
5: 过程性: a: 组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合
           b: 在这一系列的决策中, 每个决策本身就是一个过程
6: 动态性: 决策的动态性与过程有关
第三节        决策的理论
一: 古典决策理论
——又称”规范决策理论”是基于”经济人”的假设提出的, 盛行与50年代以前
观点: 认为应该从经济的角度来看待决策问题, 即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
主要内容: 1: 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
          2: 决策者充分了解有关备选方案的情况
          3: 应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
          4: 决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益
古典决策理论的假设: 作为决策者的”管理者”都是”完全理性的”
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用, 不一定能指导实际的决策活动
二: 行为决策理论
赫伯特。西蒙《管理行为》中提出”有限理性””满意原则”
发现: 影响决策者的不但有经济因素, 还有个人的行为表现: 态度、 情感、 经验等
内容: 1: 人的理性介于完全理性和非完全理性之间, 即人是有限理性的
          2: 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时, 直觉的运用往往多于逻辑分析
          3: 由于受决策时间和资源利用的限制, 决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况, 而不能做 到全部了解。决策者的选择的理性是有限的
          4: 在风险型决策中, 与经济利益的考虑相比, 决策者对待风险的态度很重要         
  5: 决策者在决策中往往只求满意的结果, 而不愿费力寻求最佳方案
三 当代决策理论
核心内容: 决策贯穿于整个管理过程, 决策程序就是整个管理过程
第四节        决策的过程与影响因素
一: 决策的过程
1: 识别问题                2: 确定决策的标准
3: 给标准分配权重        4: 拟定方案
5: 分析方案                6: 选择方案
7: 实施方案                8: 评价决策效果
二: 决策的影响因素
( 一) 环境
1: 环境的特点影响着组织的活动选择
2: 对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
( 二)  过去的决策
一般情况下, 决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变
( 三) 决策者对风险的态度
决策者对风险的态度影响其对方案的选择
( 四) 伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度, 进而影响其决策
( 五)  组织文化
组织文化影响成员对待变化的态度, 进而影响一个组织对方案的选择和实施
( 六) 时间
美国学者威廉把决策分为
1: 时间敏感型决策: 那些必须马上迅速作出的决策
2: 知识敏感型决策: 对时间要求不高, 而对质量要求较高的决策。如: 组织中大部分的战略决策
第五节        决策的方法
一: 集体决策方法
( 一) 头脑风暴法——比较常见的决策方法
方法: 将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起, 在完全不受约束的条件下, 敞开思路, 畅所欲言
——创始人: 英国心理学家”奥斯本”
4项原则: 1: 对别人的建议不作任何评价, 将相互讨论限制在最低限度内
2: 建议越多越好, 在此阶段, 参与者不要考虑自己建议的质量, 想到什么就应该所什么
3: 鼓励每个人独立思考, 广开思路, 想法越新颖越好
4: 能够补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
时间1——2小时; 参加者5——6人为宜。
( 二) 名义小组技术
方法: 召集一些有知识的人, 把要解决的问题的关键内容告诉她们, 并请她们独立思考, 要求每个人把自己的备选方案和意见写下来, 然后按顺序陈述意见, 再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
( 三) 德尔菲技术——兰德公司提出
当企业面临一个重大问题时:
步骤: 1: 设法取得有关专家德合作
      2: 把要解决的问题分别告诉专家们, 请她们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计
3:在此基础上, 管理者收集并综合反映专家们的意见, 再把综合意见反馈给各位专家。
4: 让她们再次进行分析并发表意见。如此重复多次, 最终形成代表专家组意见的方案
运用该技术的关键:
1: 选择好专家, 这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质
2: 决定适当的专家人数, 一般10～50人较好
3: 拟定好意见征询表
二: 有关活动方向的决策方法
( 一) 经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
⑴． BCG矩阵: 横轴代表市场份额; 纵轴表示预计的市场增长
⑵． 金牛: 低增长, 高市场份额 明星: 高增长, 高市场份额
幼童: 高增长, 低市场份额 瘦狗: 低增长, 低市场份额
⑶．BCG假定: 累积学习曲线　　如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程, 则产品生产量积累的每一个显著的啬, 都会带来可预计的单位产品成本的下降。
( 二) 政策指导矩阵书P222
三: 有关活动方案的决策方法
( 一) 确定型决策方法
在比较和选择活动方案时, 如果未来情况只有一种并为管理者所知, 则须采取确定型决策方法
1: 线性规划   2: 量本利分析   
( 二) 风险型决策方法——决策树法
( 三) 不确定型决策方法
1、 小中取大法: 在最差自然状态下收益最大的方案
2、 大中取小法: 在最好自然状态下收益最大的方案   
3、 最小最大后悔值法: 管理者在选择了某方案后, 如果将来发生的自然状态表明其它方案的收益更大, 那么她会为自己的选择而后悔, 这种方法就是使后悔值最小的方法

第六章        计划与计划工作
第一节        计划的概念及