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组织结构设计-指导手册
材料简介
这份文件中包括了一套工具、 模版和框架结构, 我们设计它们的目的是为了帮助XX
· 评估公司实现战略远景所需的职能部门的组织结构及其职责;
· 确定公司组织结构下需要的职位及职位要求;
确定部门关键角色 – 关键角色矩阵关系
该部门必须履行的关键角色有哪些?关键角色是指该部门为XX的关键能力所做的巨大贡献。这些关键角色能够是战略性的, 亦可为有关运营策略的。其中有些与客户相关, 有些与该部门所提供的产品或服务相关。
以下问题将有助于思考:
· 我们做的哪
2、些事情以增加对客户的价值(包括内部和外部客户)? -- 在回答这个问题之前,
您们或许应该对主要内、 外部客户群体达成共识
· 我们在哪些方面的工作有助于建立客户、 员工及股东眼中XX的形象?
· 我们所做的哪些工作是对XX的成功至关重要的?
· 我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持?
· 我们做了哪些正常运营要求必须做的事情?
· 为了使我们部门不断适应快速变化的市场环境, 我们应该或必须做些什么?
完成讨论后, 认真彻底地评估每个角色恰当与否. 可从如下角度考虑:
· 若无此角色, 该部门的业务是否会垮掉? 如果答案为”是”, 则它是关键角色。否则,
3、 则相反。
· 这一角色对XX近期、 中期、 长期经营目标的实现是否很关键?
讨论的结果将得出您所属部门的关键角色。接着更详细地确定第二个部门的关键角色。
定义部门关键职能
部门
日期:
作者:
目的:
(主要职责 – 为什么此部门存在?)
·
关键职能:
·
关键职能是指部门所必须完成的事情以促使其实现整体目标.
这些职能是您部门对驱动XX的关键能力所做的独特的、 较高层次的贡献
·
·
·
·
成果
即您部门负责所递交的结果.
她们应该和XX整体的平衡计分卡四个取向
4、上所标明的关键结果领域相联系 : 财务、 客户、 内部流程、 及学习和发展
目的
衡量指标
任务目标
财务
客户
内部流程
学习及发展
把每一个关键角色填入下表。目的进行全面分析, 并搜集信息来联系和协调这些角色活动及作出决定。
关键职能
描述
主要活动
实施活动时涉
及的主要关系
影响活动结
果的因素
对其它部门及
客户的影响
关键职能
描述
关键活动
实施活动时涉
及的关键关系
影响活动结
果的因素
5、对其它部门及
客户的影响
注: 在下一部分使用工具中的模板或模型能够帮助你确定关系.
确定活动和关系: 工作流程分析
产出
· 信息
· 产品
· 报价
· 半成品
增加价值的关键动
即
与关键角色相关的
关键活动
外部
• 供应商
内部
· 其它部门
· 部门内的各职能间
输入
· 员工
· 材料
· 设备
· 供应
· 信息
供应商
部门
客户
外部
• 政府部门
• ARP
内部
· 其它部门及部门内的各职能间
(用此图有助于分析部门的关键
6、关系)
深度和跨度分析
画一个部门的组织结构图, 包括所有的管理和主管层级, 如下面的例子所示:
当你完成时:
· 每一层级经理/主管的角色和职责是什么?
· 她/她有多少直接报告人员?
· 这个分析将会对公司组织结构设计和人员配置产生什幺影响?
职位设计流程
步骤一: 设计公司职位
组成因素/职位/目标表格
针对上一页组织结构图中列出的各个组成因素, 写出为实现经营部门、 职能部门和整个公司战略目标, 需要建立的职位和职位目标。
组成因素:
职位
目标
组成因素:
职位
7、
目标
组成因素:
职位
目标
职位定义表格
步骤二: 职位文本描述
岗位:
职位:
日期:
部门:
作者:
目的:
(主要职责)
直接下级:
直接上级:
具体职责:
职责指的是员工实现总体工作目标需要采取的行动
职责描述了员工的职位工作内容
职位描述一般以动词
”依靠…”或”经过…”
为开始
提交的成果
提交的成果指的是员工完成职位工作的结果
·
·
·
·
·
员工应该展示的特点
价值观
希望负责该职位的员工具有的行为
采取与公司价值观一致的行为和活动
使用已经确定的胜任能力并明确典范行为的例子
开放性思维
主人翁感
合作
采取行动
任职资历
受教育水平
经验
语言水平
计算机水平
对公司及业务的了解
胜任能力
希望具有的技术
胜任能力
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