XX公司经营管理现状诊断及改进对策.doc

摘要
小型微型企业是我国国民经济的重要组成部分，其每年所创造的价值高达我国GDP的60%，并为我国提供了三分之二的个人所得税，尤其是在解决我国人口就业问题上小型微型企业发挥了不可磨灭的作用。小型微型企业具有诸多不可替代的优点，比如基础投资小、投资效果发挥快、经营管理灵活、社会适应性强等，研究表明，一个国家小型微型企业的数量与状态代表了这个国家的生机与活力。因此，公众目光愈发聚焦到小型微型企业的生存与发展上，世界各国也相继出台相关政策法规扶持和帮助小型微型企业进行转型。
XX品牌始建于1986年，2008年XX公司注册成立，是一家集研发、生产、销售三位一体的小型私有食品企业，主营酱油、食醋、酱类等调味品的生产与销售。经过三十年来的发展，公司准备过渡到中大型企业的行列，但是公司目前属于典型的乡土品牌，乡土气息严重，在制度建设和人员管理上还存在诸多漏洞与不足之处，本文以该公司为例，通过对该公司经营管理现状的调查与研究，从人力资源管理、成本与质量控制、产品研发与知识产权保护、营销策略与经营风险四个方面进行诊断分析，发现其存在的问题并针对这四个方面的问题向公司提出改进对策，旨在帮助企业成功转型，顺利地过渡到中大型企业，从而提升企业的市场竞争力，实现企业的健康持续发展。
关键字：小型私有企业 组织诊断 改进对策

Abstract
Small and micro enterprises are an important part of our national economy, the annual revenue of which accounts for as much as 60% the value of the GDP in our country. Furthermore, they can provide two-thirds of the personal income tax and, especially, play an indelible role in dealing with the problem of employment in China. Small and micro enterprises have many irreplaceable advantages, including a small basic investment, instant effects, flexible management, and strong social adaptiveness, etc. Scientific research indicates that the number and state of small and micro enterprises represent a country's vitality. Therefore, public attention has been more and more focused on the survival and development of small and micro enterprises. Many countries around the world have also issued related policies and legislations to encourage and support the transition of small and micro enterprises.
Founded in 1986, “XX” is a traditional condiment brand that enjoys a long public reputation. In 2008, XX Co, Ltd. was officially and legally registered, with a concentration on development, production and sales of such flavorings as soybean sauce, vinegar, and all kinds of jams. Recently, this company is preparing itself to transform from small-size private enterprise into a large-and mediate-size Integral Corporation. Nevertheless, it still faces a number of defects and vulnerabilities in either system building, personnel assignment, or the so-called “rustic smell” which is stubbornly difficult to remove. This paper takes the typical case of “XX”, based on a thorough investigation of the current condition of its operation and management, this paper intends to analyze and diagnose from four elements of this company: the human resource management, cost and quality control product research and development and the protection of intellectual properties, marketing strategy and operational risks. Finally, this thesis finds problems and difficulties faced by XX Company and proposes specific countermeasures respectively. Hopefully, this article could help XX Company to complete its transformation successfully, promote step by step its market competitiveness and accelerate its healthy, sustainable development.
Keywords: Small private enterprise; Organization diagnosis; Improvement countermeasures

目录
摘要 I
ABSTRACT II
1 引言 1
2 文献综述 1
2.1 组织及组织结构 1
2.1.1 组织的基本问题 1
2.1.2 组织的结构形式 2
2.2 组织诊断 2
2.2.1 组织诊断的概念 2
2.2.2 组织诊断的历史演进过程 3
2.2.3 组织诊断的国内外研究现状 3
2.3 组织设计与再设计 4
3 XX公司经营管理现状及问题分析 4
3.1 XX公司简介及组织结构 4
3.1.1 XX公司简介 4
3.1.2 XX公司的组织结构利弊分析 5
3.2 XX公司人力资源管理现状及问题分析 6
3.2.1 XX公司人力资源管理的现状 6
3.2.2 XX公司人力资源管理存在的问题 7
3.2.3 我国小型私有企业人力资源管理的特点 9
3.3 XX公司成本与质量管理现状及问题分析 9
3.3.1 XX公司成本与质量管理现状 9
3.3.2 XX公司成本与质量管理存在的问题 10
3.3.3 我国小型私有企业成本与质量管理的特点 11
3.4 XX公司产品研发与知识产权保护的现状及问题分析 12
3.4.1 XX公司产品研发与知识产权保护的现状 12
3.4.2 XX公司产品研发与知识产权保护存在的问题 13
3.4.3 我国小型私有企业产品研发与知识产权保护的特点 14
3.5 XX公司营销策略与经营风险管控的现状及问题分析 14
3.5.1 XX公司营销策略与经营风险管控的现状 14
3.5.2 XX公司营销策略与经营风险管控存在的问题 15
3.5.3 我国小型私有企业营销策略与经营风险管控的特点 15
4 XX公司改进对策研究 16
4.1 XX公司人力资源改善方案 16
4.2 XX公司成本与质量控制的改进措施 20
4.3 XX公司产品研发与知识产权保护的优化方案 22
4.4 XX公司营销策略与经营风险的对策建议 23
5 研究总结 25
参考文献 26
致谢 28
1

XX公司经营管理现状诊断及改进对策
1 引言
小型微型企业是我国国民经济的重要组成部分，具有基础设施建设投资小、投资效果发挥快、生产经营管理灵活、社会适应性强等优势，并且在充分利用分散资源、转变经济发展方式、优化升级产业结构、增加就业机会等方面具有不可替代的作用，是推动我国经济快速增长、促进我国社会和谐稳定的重要力量。尽管小型微型企业在规模、人力、资金、技术等方面不如大中型企业，但是在国家政策方面小型微型企业要比大中型企业具有优势，如为了减轻小型微型企业的负担，促进小型微型企业健康发展，财政部和国家发改委之前发出通知，决定从2012年1月1日至2014年12月31日免征小型微型企业22项行政事业性收费，而2014年4月9日经国务院批准，财政部和国家税务总局印发《关于小型微利企业所得税优惠政策有关问题的通知》，进一步扩展小型微利企业所得税优惠政策实施范围，政策执行期限截至2016年12月31日。可见，小型微型企业的发展越来越受到政府和社会的广泛关注，根据国家发改委的数据显示，目前我国小型微型企业数量已近5000万家，不仅为国家解决了大量的就业人口和近三分之二的所得税，其所创造的价值还达到了全国GDP的60%。小型微型企业在国民经济中的支撑作用变得越来越大，其生存状况已成为衡量一个国家经济活力的重要内容，然而我国小型微型企业受各种资源的限制，其现代化管理水平普遍较低，生产效率低下，朝不保夕，况且自2008年世界金融危机以来，经济全球化影响加剧，世界经济发展一直处于不温不火的状态，在这么一种瞬息万变、市场竞争激烈的环境中，扶持和促进小型微型企业的健康发展成为一个重要课题。良好的管理体系是现代企业生存和可持续发展的决定性因素，而从国外引进的先进的组织诊断技术正是改善企业管理体系的重要手段，对小型微型企业进行组织诊断，可以尽早发现问题，规避事故发生，提高企业的环境适应力，促进企业的健康发展。
2 文献综述
2.1 组织及组织结构
2.1.1 组织的基本问题
组织是一个特殊的群体，它是群体成员为完成某一共同目的而结合起来的活动单位。因此，组织的任务是[1]：规定每个成员的任务责任；规定各成员之间的权责关系；调动每个群体成员的工作积极性。随着组织的快速发展，人们对组织的认识正不断的深化，组织的概念也更加丰富、充实。关于组织的概念，当今比较受大众认可的是把组织看成一个开

放的、社会的、技术的系统。这一定义包含三种含义：
首先，组织是一个开放的系统，组织每时每刻都在跟外部环境进行着材料、能源和信息交换，自身在不断地改革和发展。
其次，组织是一个社会的、技术的系统，它不仅涵盖结构方面和技术方面的内容，同时也涵盖心理、社会以及管理方面的内容。
再次，组织是一个整合的系统，它建立在其各个子系统的相互依存关系之上，同时也离不开它与环境的交互作用，所以，组织作为一个整体，它整合了每个子系统以及其与环境的相互关系。
综上所述，组织就是群体成员为实现一个共同的目标，在分工与协作的基础上构成的动态系统。
2.1.2 组织的结构形式
一般来说，小规模组织的结构形式主要有以下几种[2]：
直线型的组织结构。直线型的组织结构又称为直线管理制，简称为直线制。它是上级与下级成直线、等级的权力与责任关系的一种组织形式。每一等级位置上均有主管领导，上级主管人员在其职责范围内对下级人员有直接指挥权，下级人员绝对服从上级主管的指挥调度，上情下达以及下情上报都必须按等级进行，不得越级处理。
职能型的组织结构。职能型的组织结构又称为职能管理制，简称为职能制。它是在直线型的组织结构的基础上，为上级领导人设立某些职能机构或人员，他们既能够协助领导人的工作，又有权在各自的职能范围内对其下属部门直接进行指挥。
直线职能型的组织结构。直线职能型的组织结构又称为直线职能制、直线参谋制。它是在当前组织中把各级领导人进行的直线指挥形式与各级职能机构、参谋人员进行行业指导的形式相结合。
2.2 组织诊断
2.2.1 组织诊断的概念
组织诊断又称为企业诊断，是通过对组织的运营、文化、结构和内外环境等方面综合考量与评估的基础上，运用管理学、管理心理学的理论和方法，确定组织是否需要变革的活动过程[3]。它的目的是让组织成员充分地了解组织内外部的状况,进而合理有效地帮助和改进组织的功能，提高组织的效益,促进组织的发展。组织诊断的步骤一般包括进入阶段，数据收集阶段和反馈阶段[4]。
组织诊断是一项特殊的、复杂的服务性工作，它是通过科学的手段和原理，对组织的活动情况进行深入了解，进而帮助和改进组织的功能，并促进组织的变革和发展。组织诊断通常是在专业咨询人员的参与和帮助下进行的[5]。所以，我们可以把组织诊断定义为，专业咨询人员根据管理学、管理心理学的原理和方法进入组织系统，收集组织系统中的相关数据并反馈相关信息，从而促使组织成员增加对组织系统内部状况的了解的过程。组织诊断的主要目的是使组织中的所有成员都对本组织有所理解，然后在这个基础上决定组织本身是否有必要进行变革。
2.2.2 组织诊断的历史演进过程
组织诊断源起于美国的管理咨询，早在19世纪三十年代，美国就开始了对企业的管理咨询工作，身为资本主义社会的美国，企业资产的所有者即为企业的经营者，这些人作为家族资产的继承者并不善于进行企业管理，导致企业经营不善，为了维持企业的运营和提高同大中型企业竞争的能力，企业求贤若渴，在这种情况下，社会中出现了相应的经营顾问，为这些寻求帮助的企业生产部门提供咨询服务，后来，咨询的内容不断扩大，从生产、财务领域逐步扩展到人事管理、人际关系等领域，于是社会中开始出现针对企业专业的管理咨询机构。第二次世界大战结束以后，随着社会、经济、技术以及管理咨询理论的快速发展，对企业的管理咨询内容已进一步深入到企业的战略发展与战略目标领域。组织诊断这一先进的企业管理理念和技术手段越来越为企业界重视和需要，在这种需求的形势下，组织诊断在欧美国家逐步地发展起来。目前，世界前500强的企业中，50%的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司，而全部公司都接受过多次咨询服务[6]。
2.2.3 组织诊断的国内外研究现状
我国对企业的组织诊断是随着TQM（Total Quality Management）全面质量管理理论一并引进的，是1978年改革开放后市场经济的产物[7]，1979年我国成立企业管理协会，立足我国社会主义初级阶段的基本国情，从日本引进了现代企业组织诊断的理论和方法。我国借鉴日本的经验和做法，于20世纪八十年代，中国企业管理协会、中国质量管理协会以及各省市各行业的协会都增设了管理咨询机构，我国对企业的管理咨询事业进入了初期发展阶段。20世纪九十年代，我国成立ISO9000系列标准，企业为贯彻这一标准而获得体系认证，急需得到诊断，社会上随之出现许多专门为企业做贯标认证的管理咨询服务机构，到20世纪结束，在我国工商行政管理局登记注册的管理咨询公司约有13万家，有一定知名度的却只有200家,仅占0.15%[8]。步入21世纪，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和市场竞争形势的剧烈发展，针对企业组织诊断的管理咨询机构迅速发展增多起来，虽然我国的管理咨询业门槛低，从业人员的理论知识不扎实，实践经验不足，与国际上知名的管理咨询公司相比还存在不小的差距，但是我国的管理咨询公司正通过学习和竞争逐渐成熟，我国的管理咨询事业在蒸蒸日上，进入良性发展阶段。
在国外，由于美国是最早开展管理咨询事业的国家，当前美国已有管理咨询公司2500

多家，其中一些大型的管理咨询公司遍布世界各地，除了以公司形式的咨询机构，美国还有数以万计的个人咨询服务站，这些咨询机构每年为企业诊断的营业额高达20多亿美元。20世纪八十年代后期，日本从事企业组织诊断的专门人员有3万之多，这些人员都是有着多年的企业工作经验，外加一年之久的专门培训，再经过严格的考试合格后，才予以授予企业诊断资格证书。这些起步早的国家给予中小型企业的重视与扶持，促成了一套行之有效的培养管理咨询人才体系[9]，使国家的中小型企业的组织诊断得到良好的发展，中小型企业平稳的过渡为大中型企业，促进了社会的稳定。受经济全球化的影响，企业管理咨询行业在其服务范围上已经呈现国际化[10]，国际知名的管理咨询公司已经开设分支，深入发展中国家为当地企业做组织诊断，但是基于每个国家的国情和文化底蕴不同，各色各样的企业对管理咨询顾问也提出了更高的新要求。
2.3 组织设计与再设计
组织内部的结构设计依据的是组织目标的需要以及客观环境的改变，按照专业化的原则，在最佳条件下进行组织成员分组归类，规定成员与成员、成员与群体以及群体间的相互关系，进而有效地协调与控制整个组织活动，以便充分地发挥组织的功能，保证能够实现组织目标和满足群体成员需要。
组织的结构设计一般还涉及组织工作的再设计。组织工作再设计的主要目的，是减少员工因长期从事单一工作而产生的单调感，激发员工在组织中的工作积极性。并且，一些工作再设计的方法，是为了让员工更好地适应组织内部环境的变化。组织工作再设计的方法具体包括[11,12]：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、弹性工作制。
3 XX公司经营管理现状及问题分析
3.1 XX公司简介及组织结构
3.1.1 XX公司简介
XX公司位于儒家文化的发祥地——曲阜，曲阜素有东方圣城，孔孟之乡，礼仪之邦的美称。曲阜以其悠久文明的历史，造就了独具特色的饮食文化，子曰：“不得其酱不食。”可以见得，曲阜早在两千五百年前就有着发达的酿造产业和饮食文化。XX公司于1986年建厂，秉承传统儒家思想，延续着传统酿造的工艺，并与现代生产技术相结合，不仅聘请资深酿造工艺的大师傅为技术顾问，还与XXXX大学生命科学学院合作建立微生物研发中心，合力研究调味品酿造工艺。2008年3月XX公司注册成立，注册资金五百万人民币，2011年8月公司分别通过HACCP（食品安全保证体系）和ISO 9001:2008（质量管理体系）认证，2011年公司与XXXX大学生命科学学院合并研发出新型保健产品——纳豆酱油并申请了国家发明专利，2012年5月公司为其商标进行注册登记，至此，公司初具规模。从1986年建厂到2008年公司成立再到现在，公司旗下共生产酱油、酱、醋以及五香豆腐干四类，100多种产品供给市场，是一家集研发、生产、销售三位一体的小型私有企业，公司各类产品年产总量10余万吨，营业总额每年为500至600万元，其中酱油产品在营业总收入中占到50%，酱类占35%，醋和五香豆腐干占15%。由于企业效益可观，企业老板决定建造新厂房，扩大企业规模，把企业打造为中大型企业，新厂仍在曲阜市内，预计投资2.6亿元，占地约120亩，新厂运营后，预计年生产量将翻一番将近30万吨。
3.1.2 XX公司的组织结构利弊分析
拥有合理的组织结构是一家企业存在和正常运营的基础，组织有两个重要要素[13]：一是目标，即企业生产和发展的最终目的；二是群体，即企业的构成要素，是组织的最基本要素。组织好比身体的骨骼，小型昆虫没有骨骼，因为它们质量小，表皮足以支撑身体，但当昆虫成长到一定限度，表皮不足以支撑自身体重，这时就需要骨骼来起支撑作用了。1986年，XX品牌的创始人与妻子租借了两间房屋办起了食品加工厂，当时的XX品牌作为一家夫妻店并不需要组织结构，渐渐地，XX品牌在当地扎稳了脚跟，出货量也在翻倍增长。2008年XX公司成立，XX品牌的规模逐渐扩大，此时，企业就需要一定的组织结构了。公司从成立至今，企业规模一直不大，其组织结构属于直线型的组织结构，以下为该企业的现有组织结构图，如图1-1：

总经理
副经理1
销售部
区域销售主管1
车间1

班组1
车间2
班组1
副经理2
财务部
班组2
班组3
班组2
班组3
区域销售主管2
区域销售主管3
研发部

图1-1
通过组织结构图可以看出，企业的权力集中，指挥与管理职能基本上由组织最高管理者，即企业的总经理自己执行，直线型组织结构方便了命令的传达，使上下级的信息沟通快捷省事，企业的大小事务、人员安排能够迅速地由总经理集中调度，统一管理，当总经理对企业的发展做出指示时，比如人员岗位调整、产品生产计划的改变等，企业全员上下可以快速做出反应，这是该组织结构的优点。但是该组织结构的缺点也是显著的，因为该组织结构高度集权，企业的决策权掌握在总经理的手中，因此，这就对总经理的各个方面要求比较高，总经理不仅要对各个部门做好协调管理，更要熟悉各个部门的工作。直线型组织结构适合规模不大、员工不多的企业，一旦企业规模扩大，部门工作增加，最高管理者就受制于有限的时间和精力，疲于企业横向的协调，对巨大的工作量顾此失彼，从而不能进行有效的管理。并且这种组织结构往往导致企业老板任用人事管理人员大多任人为“亲”，人事管理人员由于缺乏企业经营管理的专业知识与实践经验，因而不能有效地进行企业的人事管理，增加企业的效益，反而造成企业的资源浪费，在一定程度上阻碍了企业的快速发展。由于我国受传统思想文化的影响与束缚，在人员配置上，员工的招聘与管理者的任用还存在着较强的“情感经济”的意识以及“一方水土养一方人”的用人思想[14]，并且企业老板与企业的高层管理成员大多有亲缘、学缘等关系，这就让企业的管理与运营过程中情感成分变多，而理性成分变少，遇到问题往往因感情的关系而抹不开面子批评，这种情况不利于优化组合的原则配置人力资源，也不利于企业内部公平的竞争环境和激励机制的形成，更不利于企业的长远发展。这种结构意味着权力的高度集中，这就使得人事的管理与重大事件的决策会带有很大的随意性与主观性，毕竟个人的精力与想法是有限的，企业没有严格的、完整的人力资源管理制度，企业老板不能与时俱进、招贤纳士、集思广益，那么企业的资源就不会得到充分利用，久而久之，企业的竞争力不足，终将被竞争激烈的市场所淘汰。
3.2 XX公司人力资源管理现状及问题分析
3.2.1 XX公司人力资源管理的现状
人员构成方面，经过二十多年的发展，受企业员工流动频繁的影响，XX公司现有员工80人左右，其中技术人员2人即企业的两位厂长，轮流监管生产线，生产部是员工流动率最高的部门，但生产部始终保持员工在70人左右，直接受两位厂长领导，负责酱油、醋以及酱类的生产，销售部员工2人，负责接收商家的订单、向生产部下单以及发放货物，财务部员工1人，直接受总经理领导，管理财务账目，物流及市场拓展部员工3人，负责省内货物的运输。年龄构成方面，40岁以上的员工占全部员工的80%，40岁以下的员工占全部员工的20%，且以女性员工为主，生产线员工及技术人员的年龄普遍偏高，销售部、财务部、物流及市场拓展部的员工年龄偏低。
员工聘用方面，生产部门的员工一是不需要太高的技术要求，二是考虑到支持本地就业的需要，所以企业在招聘生产部门的员工时以当地居民、务农人员为主，因此在文化程度上，生产部的员工受过的教育并不多。而对于销售及财务人员，他们的年龄均在40岁以下，头脑灵活，学历均为专科以上，且有着丰富的工作经验。
薪资方面，所有员工的工资100%为固定工资，员工的工资与工作绩效没有直接联系，但与考勤相关联，即员工薪资=固定工资+全勤奖励，公司规定生产一线的员工的固定工资为1300元，按时上下班无旷工请假的情况下的全勤奖金为200元。福利方面，公司为所有企业员工缴纳社会保险，由于是食品企业，公司每年统一为全体员工做体检，企业员工没有补贴和奖金，但逢年过节公司会以公司产品作为红利发放给员工，比如春节、中秋节等节日公司会发给每位员工1—2份不同量的酱油、醋、面酱等公司产品。培训方面，公司采取的是传统的师傅领徒弟的培养方式，生产部门和行政部门都是由老员工教授新招聘人员操作技术。受食品企业性质的影响，公司在节假日会比平时忙，因此公司采取弹性工作制，规定每个员工一个月有四天的假期，这四天假的时间分配由员工定夺，如果员工主动放弃每月的四天假，则有另外300元的奖金作为奖励，由此看来，员工每月工资的上限为1300元+200元+300元=1800元。
3.2.2 XX公司人力资源管理存在的问题
根据公司的人力资源管理现状，现发现以下几个问题以及对问题原因进行分析：
一是人力资源观念模糊，人力资源战略规划不足。人力资源是第一资源，人才是企业的核心竞争力，现代人力资源管理要求“以人为中心”[15]，改革开放后，中国经济从计划经济转变为市场经济，中国的人力资源也随之市场化，因此，能者多劳，很多人走上了自主择业的道路，在这种情况下，XX公司作为小型私有企业，虽然认识到了人才的重要性，但企业老板对人力资源的观念还不理解，比较模糊，企业的操作形式还像过去的小作坊，从公司成立至今关于员工的招聘培训、绩效考评、薪酬福利、激励机制等并没有形成一整套成熟的人事管理制度，对于企业招工，大多是来者不拒、撒大网广捞鱼的形式，而对员工的培训更是少之又少，直接上岗工作，并且企业的绩效考评形式单一，薪酬福利制度缺乏公平性，激励机制也不健全，从而导致员工流失比较严重。人力资源（Human Resources），又称劳动力资源，指的是一个企业中所拥有的具有体力劳动能力和智力劳动能力的员工的总和[16]，目前中国的人力资源市场上主要有两股力量，一种是大学、大专毕业生，第二种则是社会流动人员。虽然第一种力量是人力资源的生力军，但是他们刚踏入社会，志向宏远，心气高，公司虽然招聘过来，但是很难让他们安心地为我所用，实践了一两年便辞职或者跳槽，这就是企业没有设立人力资源部、没有对人才的需求制定中长期的规划和对员工的职业生涯发展规划做的不到位的结果。其次，公司管理人才缺失，“火车快不快，全靠车头带”，作为家族资产，企业老板始终没能把企业的船舵交予其他人，企业对于新员工大都没有成熟的、统一的招聘标准，且对待新员工也没有完善和完整的培训系统，这就造成了招来的企业员工能力素质参差不齐，通常低素质的员工要占大多数，再加上企业不重视对新老员工的教育培训，且没有健全的激励机制，这就使得员工不久便会产生心理倦怠，认为这份工作并不适合自己，从而离职。短期工的人数增加，使得企业人员流动过快，造成了过多的资源浪费，这属于企业的消极因素，长期下去，对企业的健康发展起到制约作用。由于缺少人力资源规划，内部人才培养梯队缺少计划性，企业也没有建立关键人才离职风险的预警机制，企业关键人物一旦离职，公司就会手忙脚乱，内部临时提升调动员工或者急忙招聘外部人员。公司人力资源管理出现的问题，同时体现在没有对企业中每一位员工做职业生涯发展规划。所以，公司若想吸引、留住人才，避免人员流失，这就不仅要充分发挥每一位员工的才能，还要为他们设立明确的奋斗目标。这就要求企业为员工做职业生涯发展规划，了解员工的各种需求与愿望，让员工的个人目标与企业的发展目标相结合，在为企业发展做贡献的过程中实现个人目标，在这种员工——企业互动的模式中自然而然地减少了员工流失。
二是薪酬体系、激励机制不健全。美国著名心理学家、行为科学家赫茨伯格（F. Herzberg）提出的“双因素理论”以及奥德弗（Clayton. Alderfer）在马斯洛需要层次理论的基础上提出的“ERG理论”都指出[17]，吸引和保留员工意味着要满足他们的需要，而员工的各种需要中，薪酬是最基本的需要，即赫茨伯格的“保健因素”和奥德弗的“生存需要”。工资虽然不能增加员工的满意度，但是在增加员工的不满意度上则产生了重大影响，XX公司在薪酬体系方面，还没有制定一个合适的各部门间、部门内的薪酬区分界限以及工资待遇随时间增长的长期规划，公司也没有将员工的工资待遇与企业的业绩和员工绩效相挂钩，没有成形的激励机制，员工工资长期保持不变，长此以往，势必让员工的工作倦怠感加强以及自我效能感降低，对工作、对企业的不满就会积少成多，在考勤上表现为迟到、早退，在工作上表现为身体疲劳、情绪低落、创造力衰竭、价值感降低，企业业绩下降，员工的个人利益必然下降。
三是组织文化缺失。随着生产技术与商务竞争的日益激烈，组织文化（organizational culture）的建设已然成为企业组织为实现战略目标的关键任务，目前，企业界愈加意识到强劲有力、积极进取的组织文化是获得企业经营管理竞争优势的重要法宝。因为西方学者所指的组织文化大多以企业组织作为典型，所以，组织文化与企业文化在许多情况下是一致的，有时是在同一意义上使用。企业文化是指企业全体员工在长期的生产经营活动中，逐渐培养形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范[18]。XX公司成立至今，企业的管理者还没有考虑要确立自己的组织文化，企业的规章制度也比较混乱，形同虚设，企业的决策权全部集中在企业老板手里，企业员工的归属感较低，凝聚力也不强，企业与员工仅是一种雇佣关系，企业没有考虑员工的感受，营造属于自己的文化氛围，让员工感受到一种强烈的认同感与归属感，把公司的事业当作自己的事业，在为公司事业做奉献中实现自我价值。
3.2.3 我国小型私有企业人力资源管理的特点
小型私有企业作为一类弱势群体，同大型企业相比在经济发展中占有不利的地位，但是由于小型私有企业的诸多不可替代性[19]，比如经营灵活，管理成本低，对市场变化反应快速，保持行业内部的竞争活力等，各国政府普遍对其采取扶持政策。
一是企业规模小。我国小型私有企的规模比起国有企业、大型企业要小很多,它们的员工数量大都在一百人以内，投资少，经营成本低，因此便于管理。而且相比较而言，由于小型私有企业的员工较少，人员管理灵活，因此它们的人员利用率相对要高。
二是国家给予政策优惠。我国对小型私有企业的扶持政策具体包括劳动政策、金融政策、交易公开化政策以及诊断、指导政策。劳动政策即帮助小型私有企业提高人员素质。金融政策即我国建立专门的针对小型私有企业的金融机构贷款和信用保障制度。交易公开化政策即国家对大型企业支配市场的能力加以限制，帮助提高小型私有企业对市场变化的应变能力。诊断、指导政策即国家帮助小型私有企业进行组织诊断和咨询，从而进行组织变革。
三是小型私有企业在我国具有不可替代性。我国的小型私有企业，大多数规模较小，员工数量不多，组织结构基本上都是直线型，上情下达，下情上报，结构简单，这就使公司决策时不需要进行层层审批，节约了时间成本。与此同时，由于小型私有企业没有严格的管理制度和明确的部门岗位,员工往往处于一人多职的境况，这就节约了人力成本。与大型企业相比，小型私有企业的优势就在于管理灵活，反应速度快，应变能力强。
3.3 XX公司成本与质量管理现状及问题分析
3.3.1 XX公司成本与质量管理现状
通过笔者的实地调研，发现当前XX公司还未成立成本管理部门和质量管理部门，对成本与质量的把关是根据不同的工作性质由不同的人员负责：
企业的外部环境，比如新厂房的建设、审核、结算工作，新厂装修设施的采购、安装工作，新厂室外环境的绿化工作，从申请批文到联系生产厂家再到联系施工队，这些工作中对成本与质量的控制是由副经理一手操办、全权负责。
企业的内部环境，比如产品生产原料的采集、产品的酿造过程中对成本与质量的控制，则是由两名技术人员(厂长)全权负责。
人力资源方面，高层管理人员的招聘工作由副经理负责，生产人员的招聘工作由技术人员（厂长）负责。
以上可以看出，公司对于成本与质量管控工作只是由几个专门人员负责，还没有建立起成本与质量控制的管理体系，并不符合现代成本与质量控制全面性与全员性的理念，由于企业现在处于过渡阶段，且成本与质量话题涉及商业机密，因此公司不想透露相关数据。
3.3.2 XX公司成本与质量管理存在的问题
根据公司的成本与质量管理现状，现发现以下几个问题以及对问题原因进行分析：
一是企业对成本管理的内涵认识不充分。现代成本管理，应涉及企业运营过程中的各个方面，然而XX公司仍然只看重对产品生产成本的管理，而忽视了其他各个方面的成本控制，如供应成本、销售成本、服务成本等。而在我国社会主义市场经济体制不断完善与市场竞争不断加剧的背景下，企业老板仍不能将眼光放长远，采用先进的成本管理理论和方法从企业经营管理的各个环节入手加强成本控制。
二是企业成本管理工作不到位。现代成本管理具有四大功能[20]：成本预测，成本控制，成本考核和成本分析。该企业还没有合理有效地运用起这些功能为企业谋利，其后果就是产品出现成本问题后，才进行弥补措施，亡羊补牢，为时已晚。当前该企业存在不能时刻专注于成本管理工作的问题，产品生产成本的事前预测、事中控制以及事后分析并没有形成一套合理的系统，有问题解决问题，但是问题消失后又会重蹈覆辙。而且该企业没有意识到人力资源成本的重要性，每一位员工都包含着企业所倾注的资金成本与时间成本，而员工所表现出的成本节约意识与集体主义意识也非一日之功，都是企业管理者的领导与企业文化熏陶日积月累的表现，因此，该企业成本管理的工作还应体现在设法努力留住优秀的员工。
三是企业成本管理体系不完善。公司在二十多年的成长和发展过程中没有形成一套完善的成本控制管理体系，究其原因其一是企业管理者没有给予足够的重视，成本管理方法落后，成本控制缺乏系统性和科学性，这直接影响了成本管理的有效性。其二是企业内部控制制度不健全，控制环境差，导致成本控制管理工作不能有效地延伸到企业经营管理过程中的每一环节，更不能及时地对成本控制管理工作做出监督和反馈，考核机制的缺乏，又制约了企业成本管理体系的形成。企业成本管理体系不完善，员工的工作责任感、生产积极性和成本节约意识便不会得到提升，导致企业难以快速崛起成长为中大型企业。
四是企业缺少远见，质量管理意识淡薄。公司的管理高层在企业未来定位以及如何发展方面缺乏敏锐的眼光，他们只聚焦于企业当下的效益，以效益为中心，以拉动客户、卖出产品为主，这样的企业领导者缺乏质量管理意识，把质量排斥在企业的战略发展之外，他们也并不明确企业未来的发展目标和发展的优先顺序。美国著名质量管理专家戴明（W. E. Deming）提出,企业在生产过程中，造成质量问题的原因只有10%～15%来自于工人，而85%～90%是企业内部在管理上有问题。意识观念决定人的行为，企业领导者只有重视质量，才会拥有质量管理的意识，把意识变成行动，行动变成习惯，从而自上而下地将这种质量意识和行为传递给企业的每一位员工。强烈的质量意识引导并规范着企业全员上下的生产和工作过程以及企业的质量行为[21]。因此，该公司若想获得长远发展和长期成功，必须转变思维方式，把质量放到企业的战略规划中，加强质量管理，不断改进企业的质量环境。
五是资源投入不足，企业质量管理工作不到位。XX公司企业规模小，资源有限，其资源既包括资金，也包括人力资源，资源投入不足，势必会影响质量管理水平。由于各种资源的限制，公司更倾向于将有限的资源用于拓展产品销售市场，而疏于对产品质量管理的投入，在这种情况下，企业只看到了销售额（显现成本），而忽视